烟草在线专稿 企业文化作为一种理论予以提出，是二十世纪70年代末80年代初的事情。其实每一个企业都有它的文化，缺的只是提炼和总结，尤其是优秀企业文化的实践和落实。企业界有这样的说法：三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。无论是国外的通用电器（GE），还是国内的海尔，能走到今天的规模，无不与它们的企业文化有关。目前，烟草行业的企业文化建设也是如火如荼。然而企业文化建设却非易事，尤其是要践行企业文化更是“难于上青天”，因为企业文化不是标新立异、空洞乏味之口号，也不是包装企业形象的时髦工具，难怪有人要说“企业文化是看起来很美，说起来很甜，做起来却很难”。
众所周知，要做好一样事情，要顺利完成一件工作，要有效实施一项计划都得找到突破口，也就是我们常说的“引爆点”、切入点。只有找到了它们的“引爆点”，其工作才能顺利开展和有效进行，如果连下手的地方都没找到，又从何谈其“顺利”和“有效”呢？
那么，践行企业文化的“引爆点”是什么呢？
我们认为，践行企业文化的“引爆点”就是员工的行为规范。
从企业文化的构成来看，我们知道企业文化可以划分为核心精神层、行为制度层和外显文化层三个层次。其中外显文化层，也叫“器物层”是指企业文化的表层部分，是企业创造的物质文化。例如，企业标识、建筑风格、企业文化传播网络（报纸、刊物、计算机网络）等等，这些“器”和“物”只要在统一的规划下进行适当投入就能实现。而它的核心精神层，即企业文化理念体系，是企业在长期的经营过程中，为了适应竞争环境而形成的对生产经营行为的选择标准、辨别标准和评价标准。要通过对它的宣传、贯彻和实施，以融入到全体员工的思想里，达成群体共识，最终要实现“行的一致”，但这并非是一朝一夕、一年半载就能实现的。据企业文化权威专家的研究，建设企业文化并最终成型需要五至十年的时间，加上企业文化还要随着企业理念的提升而发展，还需要更多的时间才能成型。
在企业文化行为制度层中，员工行为又是企业文化核心精神层的具体体现之一，它对企业所倡导的价值观与理论体系的实现起到保障和促进作用，并进一步转化为指导操作的行为准则和规范。人只要是在工作和生活，就得有行为表现，其行为表现就得有一定的约束和规范，这就是行为规范。它不仅是最基本的，也是基础性的东西，是我们每天都要涉及到的，有的甚至就是我们的日常工作。比如《员工行为规范》中的仪表、仪容、仪态、工作场所行为等等。从我们的日常工作入手，从我们最基本的东西切入，从我们每天所涉及到的地方“引爆”，难道还会产生“难于上青天”的恐惧吗？我们都比较清楚最基本的东西一般来讲是我们比较擅长和容易驾驭的，同时，也是最容易被突破的，而且从行为规范着手，去践行企业文化是务实和重视细节的具体体现。不要小看细节，细节决定着成败。
再有，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉有点儿“虚”，从目前烟草行业各单位开展的企业文化建设中也有出类似的反映，不知道企业文化建设从哪入手，重点在哪，所以也就导致了个别单位在企业文化的宣传贯彻上显得一筹莫展，无所事事。客观地讲，这也是属于正常现象，不要说是烟草行业企业的部分单位了，就是其它行业的企业在进行企业文化建设的时候，也遇到过类似问题，不仅如此，而且还把企业文化与CIS（企业形象系统）混为一谈，口号标语满天飞，但企业文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法践行企业文化，无法提升企业管理水平。究其原因，还是没有找到其“引爆点”，没有落在实处，没有落在细节上。
前面已经说到行为规范涉及的是我们最基本的内容，有的甚至就是我们的日常工作。行为规范又是企业文化体系的重要组成部分。从虚与实的角度来讲，它们属于“实”，是实实在在的东西，是我们看得见的。既然如此，我们为什么不把它作为我们践行企业文化的“引爆点”呢？
通过对国内外先进企业优秀企业文化的研究和分析，我们认为，在践行企业文化过程中，要使企业全体员工真正能从理念到行动、从抽象到具体，得到员工的理解和认同，转化为规范的日常工作行为。应该做到以下三个方面：
第一是领导必须率先垂范，尤其是高层领导。因为企业文化建设其实就是一场思想观念和行为的变革。变革不同于革命，变革是自上而下的，革命则是自下而上。如果我们的高层领导不搞企业文化建设，下面的职工会主动去搞吗？很显然是不会的。海尔集团CEO张瑞敏先生在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同企业的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化建设成败的关键。
在践行企业文化的过程中，员工需要有大量的参照物。四川烟草文化的企业核心价值观是“人为本、法为准、德为先”，在四川烟草中有这样体现企业核心价值观的参照物或者说是榜样吗？应该说是有的。但这样的参照对象毕竟太少、太少。作为企业的高层领导，即企业文化的建筑师，承担着企业文化建设最重要也最直接的工作，而且塑造企业文化最为关键的就是要先把企业文化的建筑师（企业的高层领导）塑造成企业文化的楷模。一些企业高层管理者，甚至是中层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，因为他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。如果企业文化的建筑师（企业的高层领导）都不率先垂范，主动践行，那么他们很有可能成为既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度、行为规范的破坏者。
第二要善于运用管理学中的“海豚哲学”，促进企业文化践行的有效开展。我们都很清楚海豚在表演完节目后，驯兽员会立马喂它一条小鱼，然后又叫他接着表演下一个节目，表演完后又再次立马喂它一条小鱼，这样来回反复，海豚就能顺利地完成所有欲演的节目。如若驯兽员不及时喂它食物，海豚会很听话的进行表演吗？起码它不会心甘情愿地去表演。“海豚哲学”告诉了我们及时奖赏、正向强化的重要作用。无论是企业文化的践行，还是企业文化的建设，我们都应该对做得好的及时给予表扬或奖励，对做得不好的及时给予一定的批评或引导，已达到正向强化之目的。遗憾的是我们的企业在这方面做的不够好，无论是表扬、批评，还是奖励、引导都显得不怎么及时。似乎这些工作都是年底的事。
我们设想一下，倘若要发一万块钱的年终奖，是年底一次性发的效果好呢，还是分成四次以季度为时段进行发放的效果好？很显然是后者的效果好，因为及时的奖励会产生一个有效较大的提升空间，没有完成好的会力争下一季度完成好，完成好的会使出浑身解数在保持现有成绩不失的情况下，力争下一季度完成得更好。
第三就是要从点滴做起，从自身做起，从细节上践行。企业在进行企业文化塑造时，有必要地开展了一些活动、培训和研讨，这是无可非议的。但我们要清楚，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业成员，不管是高层，是中层，还是普通员工都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在GE（通用电器）公司，有一张价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，无论是总裁，还是普通员工都会随时拿出这张卡片，对同仁进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们自己有这些世界一流公司的理念和作风吗？
客观地讲，我们没有这些世界一流公司的理念和作风，但是这并不等于我们永远都没有。怎么才会有呢？那就从我们的行为规范开始做起吧。诚如此，则优秀的企业文化落地，挡不住的力量升腾！
