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| 铜仁烟草 创新奠基可持续发展 |
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| 来源:烟草在线专稿 作者:钱伟、魏新梅、刘嘉艳 |
更新日期:2008-6-4 |
烟草在线专稿 编者按：铜仁地区烟草系统在饱经亏困的磨难和粗放式经营的徘徊后，坚持以求变图强的信念、引领未来的远见、前瞻性的探索、自主创新的开拓、一往无前的进取、提纲挈领的改革，在短短两年多时间实现了历史性的变化，在又好又快发展征程中迈出了可喜的一步：完全消化了多年沉淀包袱，彻底摆脱了困境，步入了良性发展轨道；现代企业管理初具雏型，集约式发展成为主流，“软环境”明显改善，企业素质迅速优化，创新发展的内在动力初步形成；企业实力和自我发展能力不断增强。
任何经济发展过程，归根结底是一个创新过程。铜仁烟草的情况表明，以理性的思维和求真务实作风进行的思想大解放，观念大更新，必然突破传统思维定势和行为惯性，成为企业进行制度创新、管理创新、体制机制创新、科技创新和文化创新的动力。这种创新给企业带来的深刻变化，已经跨越了传统的经济发展等同于经济增长的企业发展模式的局限性。它的可持续发展内涵，在于从根本上变革了企业传统的资源配置方式和方法，有效地提高了企业对资源的支配能力，使企业的发展潜能和现有优势在当前尤其是日后可以得到科学合理的和更大程度的释放和扩张，为企业长治久安的可持续发展奠定坚实的基础。这是编者阅读该文的体会并愿以此共勉于读者。
引言：冲出困境的回声
春末夏初的艳阳刺透薄薄的高原晨雾，照耀着黔东北辽阔的青山绿水、恢宏的沟壑阡陌、奇异的壮观景色和秀美的城池村镇，辉映着铜仁烟草广大干部员工奋发前行的心田。短短两年多时间从诸多制约中冲杀出来的铜仁烟草人，在力克难关突破困境并经受了50多年未遇的严重雪凝灾害考验后，那一张张饱经沧桑的泪眼笑靥面对升起的新一轮太阳，还有什么比这更能表达他们收获的喜悦和奋进的心灵呢？
4月15日，贵州省长林树森率省政府秘书长、省农办、省发改委、交通厅、水利厅、农业厅等单位领导来到铜仁，在行署专员廖国勋、地委副书记龙德文等的陪同下，兴致勃勃地视察铜仁地区第一烤烟大县德江的现代烟草农业和灾后重建情况。在德江县茶园村烤烟集约化育苗基地，在高山乡方家村烟叶工场及现代烟草农业示范区，林树森一行细细地察看，认真地听取德江委县政府领导和烟草公司负责人的介绍，充分肯定了他们发展现代烟草农业思路并寄予了深切的厚望：“希望你们依靠科技发展烤烟生产，带领群众致富……”
位于武陵山区腹地，享有“黔东门户”美誉的铜仁地区是一片富于传奇色彩的土地。她从远古地质时代和春秋战国时期的荆楚行政区域走来，从秦属中道、明代设府的历史演变中沿袭至今。区内佛教名山梵净山等国家级自然保护区，被誉为“动植物基因库”的联合国“人与生物圈”保护网，十多亿年前的古老地层、冰川时期遗迹与同纬度保存最完好、最典型的原始森林，丰富多样的原生态植物和诸多国家一级保护动物……上天馈赠给了铜仁地区丰厚的自然遗产；全区八县一市一特区的26个民族近400万人民，共同创造了灿烂的黔东民族文化。而地处贵州高原东北部向湘西丘陵及四川盆地过渡的斜坡地带，气候温和、热量充沛、降雨充裕、雨热同季的中亚热带季风湿润气候，丰富的资源和多微酸性土壤的地理条件，又形成了铜仁地区适宜烤烟种植的自然环境。
美丽富饶、风光旖旎的铜仁大地在贫穷了千秋万代后正在发生天翻地覆的巨变，铜仁烟草在产业化、专业化发展的曲折历程中正在迈向新的高地。不是吗？自打从前任班子手中接过发展地区一大支柱产业重任以来，陈风雷局长和班子同事们以发展产业为人民的使命感，按照“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针，坚持把创新作为推进企业发展的内在动力，带领铜仁地区烟草人在进行一系列制度创新、管理创新、科技创新和文化创新，努力建设创新型企业的拼搏奋斗中，短短两年圆满完成了铜仁烟草“五年三步走”战略目标“打基础”阶段任务：企业实力明显增强；烟叶生产摆脱多年落后的窘况，质量效益型增长初见成效；卷烟网建迈出新的步伐，销量和结构取得历史性突破；内部改革顺利推进，更好地配置了促进发展的人力资源；内部管理监督和专卖执法不断加强，自主创新能力逐渐提升……烟叶基础设施建设、卷烟网建全面提升工作，两烟的“软环境”建设和党风廉政建设、班子和职工队伍建设、企业文化和精神文明建设等工作，都出现了令人鼓舞的新发展、新变化。
4月25日，贵州省烤烟生产现场会在铜仁地区召开。省局（公司）局长、总经理陈卫东，副总经理李智勇和铜仁地区领导，来自全省各地、州、市烟草主要领导、分管领导聚集到现场会所在地德江县。省局烟叶处处长丁伟传达了全国特色优质烟叶开发暨部分进口烟叶工作会议精神；与会人员在陈风雷带领下参观了当地的现代烟草农业综合示范区、淘汰育苗中心和烟叶工场、整地待载现场，观看了机械化翻犁、碎土、追肥演示……陈卫东局长欣喜地指出，德江县高山经济条件薄弱，现代烟草农业示范区能够在较短时间内基本建成，关键在于采取了一系列措施，解决了很多实际困难，实现了创新发展。
短短两年时间，铜仁地区烟草系统在饱经亏困的磨难后，终于以跨越式的探索，实现了突破性的进取，完全消化了历史包袱，彻底摆脱了困境，步入了良性发展轨道，生产经营形势发生了深刻的变化，企业实力和自我发展能力不断增强，从此站在了一个新的发展起点上。这对于多年来较为落后的铜仁烟草实现今后的大跨度发展，对于一个欠发达地区筑牢自己的产业支撑，显得是多么地重要，多么地值得我们回顾和总结。
勇履薄冰：为打开新局面而战
改革开放给中国人民带来了前所未有的福祉，自1984年地区烟草专卖局（公司）组建以来的20多年间，铜仁烟草风雨兼程不断发展却坎坷曲折步履蹒跚，特别是1997年的盲目超种超收和严重库存积压后，全区烟草系统背上了沉重的包袱，在经过奋力爬坡的苦苦挣扎后2005年不幸重蹈覆辙，以粗放式的超种提高了产量却鲜有质量和效益。当年11月开始主持全区烟草系统工作的陈风雷和管理团队接过前任班子的工作，共同担起了铜仁烟草脱困图强、转型发展的重担。
上世纪六七十年代一度闻名于世的贵州两烟在80年代后云南烟草异峰突起和全国群雄争霸的烟草竞争中似乎风光不再，不乏天时地利优势的铜仁烟区在行业大洗牌中元气大伤却是显而易见的事实。当1997年那场全国性的市场之变后许多烟区几年中相继实现了恢复性发展时，铜仁烤烟生产却长期完不成国家任务，更要命的是两烟生产经营内涵素质不高：烟叶等级低、质量差，管理问题多，基础设施建设基本未启动，连司空见惯的烤房也落后，抵抗自然灾害的能力无从谈起；地区卷烟销售也在全国烟草商业捷报频传、效益猛增的大好形势下，连续7、8年未完成省公司下达的计划。何能在当代烟草大战中战而胜之或取而代之？
至2005年底时，铜仁烟草公司身负巨债达8.26亿元，其中银行贷款7.52亿元，明亏潜亏2个多亿，资产负债率高达105.3%，成为了贵州省少数未消除亏损的企业之一。铜仁农民不想种烟，烟草员工人心不稳，人们对烟草产业的发展失去了信心，更潜伏着严重的危机。陈风雷和新班子同事在思索：如何才能带领全区烟草系统从严酷竞争的围追堵截中杀出一条突破制约的血路、闯出一条加快发展的新路来呢？
搞好烟草专卖局（公司）这种政企合一职能单位和产销企业，主要领导者对于时代进步的感悟能力、领衔系统发展的先进理念和对于管理现代企业的认知水平极其重要。拥有高级农艺师职称和硕士研究生学历的陈风雷，曾先后供职于贵阳卷烟厂、黄果树集团烟叶购销公司、遵义及贵阳市烟草专卖局（公司）等单位，以其出色的工作业绩和学术成就先后荣获贵州省政府科技进步四等奖，西南、西北片区烟草学术交流优秀论文三等奖；获得了贵州省“青年岗位能手”、省先进女职工之友等荣称，并参与编写了《烟草商品学理论与实务》一类专业书刊。
建设中国特色社会主义呼唤勇立时代潮头的企业家。多年的工作证明，正值盛年的陈风雷实践阅历丰富，有着无私奉献的事业心、较高的理论造诣，在专业领域有所建树；具有既讲求政策的原则性和着眼长远的全局观念，又有着因地因时妥善解决困难问题的韬略和智慧，在经济主战场上指挥攻坚的意志、毅力和魄力。正是遨游当代商海中一位风浪面前不惧色、淡泊之中有远见的人。
陈风雷用“如临深渊、如履薄冰”来形容自己担纲全区系统工作的危机感和责任感。他一上任就率有关干部风尘仆仆跑基层单位调查摸底，下烟田、走烟站、访市场、开座谈会、个别谈话，几乎踏遍铜仁地区涉烟的城镇乡村，摸清了落后的症结，掌握了大量第一手资料。他发现，除了大环境的变化影响外，铜仁烟草自身存在着诸如管理混乱、部门职能交错、岗位职责不明等一系列问题，尤其是生产经营思路不清，发展方向不明，职工凝聚力差，缺乏搞好工作的积极性创造性，何能突破残酷竞争的重围以建树企业的后发优势？
“不谋大势，不足以谋一时；不谋全局，不足以谋一事。”陈风雷以高瞻远瞩的审时度势，意识到铜仁烟草要在短期内走出困境，赶上各兄弟单位的发展步伐，就必须得实现在治企理念上由经验管理向科学管理转变；在经营上由粗放型向战略型转变；在发展上由外延式增长向内涵式发展转变。换言之，铜仁烟草要适应日新月异的新形势、完成行业发展的新任务，就必须做好提高内涵素质和集约增长水平这篇大文章，就首先得进行卓有成效的整顿和改革。
“乱世用重典”“重病用猛药”是众所周知的传统治理之道，但在当今时代却必须处理好改革、发展、稳定三者的关系，确保平稳过渡与和谐发展。陈风雷和班子领导们在铁腕和柔情之间寻找着平衡和自由，一个依靠从严治企和科学管理既不落俗套大胆变革生产关系又能有效维护和谐稳定，推动铜仁烟草迅速摆脱困境的施政方针逐步形成：由于铜仁烟草沉疴已久，解决问题的措施和办法既得用“猛药”，又必须抓住主要矛盾分步实施，不然则会欲速不达，甚至适得其反。在他和一班人的共同努力下，铜仁烟草地局（公司）确立起“五年三步走”战略目标，决定分三步逐次解决企业管理中存在的各种问题：2006、2007两年“打基础”、2008年“抓巩固”、2009至2010年“上台阶” 、“目标化”。从而在实现恢复性发展的基础上迈上新的台阶。
人是生产力中最活跃的因素，改变现状归根到底是“对人的改革”。铜仁烟草新班子以志存高远的追求而又求真务实的作风实施符合铜仁烟草实际而又能全面进步、协调发展的战略目标，既大胆创新管理、重塑生产工作环境，又妥善处理好涉及到员工切身利益的大事，有理、有利、有节地推进改革。他们将整改企业的第一板斧首先砍在解决机构臃肿、人才结构老化、裙带关系严重、人员负担沉重的困难上，从2006年初即开始坚决而稳妥地推行机构设置和减员增效改革：通过机构整合和精简，撤销了铜仁、玉屏、万山卷烟营销部，并入地区公司卷烟营销中心；撤并地区公司机关21个科室为14个综合职能部门；撤销德江、思南烟叶管理部，并入地区公司烟叶生产经营部。最终完成了企业内部组织构架和工作流程再造，形成了下辖7个非法人分公司、一个控股法人公司、16个内设部门的全区烟草管理格局，确定了以地区公司为经营主体的管理体制。
建立和完善预算、薪酬、投资、招投标等管理委员会，制定了《预算执行和控制管理办法》及“烟叶生产经营部财务核算管理办法”、“卷烟财务管理工作方案”，明确了结算中心管理职能、运作原则、运作纪律，通过现代化网络建立了卷烟货款现金归集平台管理运作模式。并于2006年3月正式成立“督察考评中心”，制订了铜仁烟草《卷烟网建督察考评管理实施办法》、《烤烟生产督察考评管理实施办法》、《岗位人员工作质量三级督察考核实施细则》、《年、季、月度督察工作计划》、《卷烟营销中心、物流配送中心年度关键业绩指标评分标准》等一系列管理文件。
通过梳理工作流程、初步整合机构和科学定员定岗，严格按政策进行人员分流，铜仁烟草将全区两烟工作人员从原来的2624人精简到1855人，减少769人；并通过公开招聘择优录用20名应届大学毕业生，至2006年底全区系统拥有员工减少到1874人。
同时以“精细管理，追求卓越；以人为本，构建和谐；诚信守法，持续改进”方针，切实抓好、做实资产清理，完成了资产上划的基础工作，理顺了省公司—铜仁公司母子公司体制、铜仁公司—县级分公司母分公司体制及产权关系，现代产权制度基本确立，并启动了《职业健康安全管理体系》、《环境管理体系》和《质量管理体系》三个体系的构建和试运行。
铜仁烟草成功地实施一系列体制、机制改革，理顺了管理方面的重大程序，规范了对重大事项的监管，顺利闯过了企业改革中精简人员的“雷区”，突出了基础管理、过程控制，强化了执行力，推动全区烟草工作较快步入规范化、法治化管理轨道。为彻底消除相沿成习的国企通病和铜仁烟草的重病以促进全区烟草系统的创新发展，奠定了重要的基础。
主战场攻坚：力促两烟恢复性发展
自主政铜仁烟草地局、公司以来，陈风雷团结带领一班人在国家局、省局（公司）和铜仁地委、行署的正确领导下，坚持以大局的意识、深远的立意、务求实效的作风，在统一思想、振奋精神、提高素质上大做文章，脚踏实地处理解决全区烟草的实际问题。他深刻地指出，全行业的快速发展与铜仁烟草的现状反差极大，给我们带来了巨大的压力。为了将这种压力转化为扭亏脱困的动力，我们必须树立“四个意识”：一是树立危机意识，形成“背水一战”的勇气，增强企业的凝聚力和战斗力，培育企业发展的原动力；二是树立大局意识，既要站在铜仁的角度看全省、全国烟草的发展，又要站在全省甚至全国行业的角度看铜仁，比存在的差距和问题，找自身发展的优势，分析面临的发展的机遇和挑战，从而理性、积极应对；三是树立执行意识，铜仁烟草按照国家局和省局政策方针结合铜仁实际出台的各种实施意见和措施，各级各部门在具体工作中务必执行到位，不能阳奉阴违；四是树立市场意识，要密切关注两烟市场，根据市场动向调整总量、结构和销售计划，充分挖掘潜力，满足市场需要。
据记者了解，陈局长原来在贵阳烟厂搞烟叶基地，到遵义和贵阳市局后负责抓烟叶生产，当时贵阳也是长期未完成29万担的烤烟生产任务，他在贵阳市局常务副局长职上，经过几年的努力，把贵阳烤烟抓到了38万担，并将开阳县搞成了全国优质烟生产基地和替代进口烟叶基地。如今面对铜仁烟草的落后情况，“怎样去抓生产经营？是抓一时的发展，还是抓长期的发展。在这一点上，我不想搞政绩，而是想踏实干事，把铜仁烤烟搞上去，哪怕困难再大、压力再大也要抓可持续发展。”陈局长对记者敞开心扉。他说在地方党政的支持下，基础设施建设当年就起步了，2006年投资1个多亿，建烟水工程、烤房和解决烟农的生产技术落后问题。
他和同事们在深刻总结铜仁烟草经验教训的基础上，围绕“打基础，抓巩固，上台阶”的五年三步走目标，紧锣密鼓地开始了扭转烤烟颓势的“打基础”阶段的顽强攻坚——
针对2005年烟叶质量下降，降级损失严重，烟农收入不高，种烟积极性受挫的严峻形势，提出“转变观念、稳定规模、强化基础、恢复风格、主攻质量、提高效益”的烤烟生产指导思想，确立起“恢复山地烟风格、打造铜仁特色、增强市场竞争力”的主攻目标，制订和落实惠农政策，及时解决烤烟生产中遇到的问题和困难，尽力稳住烟叶生产规模，提高烟叶生产水平：认真分解种植计划，层层签订责任状；全面落实合同制，全区实行统一的合同文本格式、签订程序和签订时间，并在各地移栽结束后进行有效的核实和调整；对执行种植计划、物资供应和技术措施落实情况实行严格检查，将各县局（部）的检查结果与绩效考核挂钩，对存在的问题限时整改。
从铜仁烟区自然条件出发，对一些影响烟叶质量形成的关键技术措施进行调整：将烤烟移栽期适度提前，减少干旱对烤烟生产造成的影响；加大布局调整力度，将烤烟尽量种植在生态条件好、土壤适宜、肥力较好的旱土上；合理品种布局和良种良法配套，基本形成以云烟85、云烟87和K326为主栽品种的格局，改变了过去单一种植K326的状况。同时明确了质量目标，进行了关键技术措施的调整。
大力推广运用适用新技术，用先进的漂浮育苗大面积取代传统育苗，加强对烤烟病虫害的综合防治；大力推行烟叶初分预检制，按照“四清一规格”的要求逐户指导和预检烟叶，提高了全区烟叶分级扎把的水平，降低了烟农售烟成本；大力推进科技兴烟，实施对品种、施肥、烤房改造和烟叶质量检测等多个项目的研究开发，为烤烟生产可持续发展进行技术储备；以实施烟农培训工程等大力开展技术培训，提高烟农科技文化素质，仅2006年全区即培训基层烟技员6000人次、烟农11万人次。
坚持“实事求是、科学规划、量力而行、先易后难、抓点带面、稳步推进”思路积极主动推进烟叶基础设施建设：抓组织机构建设，把烟水配套工程从烟叶生产基础设施建设中独立出来，组建专门机构，明确工作机制和责任具体抓；制定出台《铜仁地区烟水配套工程项目实施细则》，理顺部门关系及明确职责，抓好各方协调工作的合力；实行目标管理，层层签订责任状，层层抓示范点，并建立领导联系督察制度；对烟水配套工程实行统一的工程监理、质量监督，并对全区管材统一招投标采购，严防决策失误、跑冒滴漏和腐败现象。
国家局把网络建设比作是烟草商业的灵魂、摇篮、长城，中国烟草行业抢占销售渠道的卷烟网建已搞了十多年，可以前铜仁却认为位置比较偏僻，山高路远，国家局的网建可能不适合这里，包括电话订货这些工作过去都未开展，更别说现代流通物流了。加上取消县级法人资格后，市、县公司的职、责、权不到位，流程不合理，造成各行其是和管理上的脱节，全区卷烟网建长期停滞不前，以致在2005年省局进行的网建验收中仅得56.7分，表明铜仁网建形势已到了多么严峻的程度！
铜仁烟草新班子上任后痛下决心，以背水一战的气魄大张旗鼓地开展了全面提升卷烟网质量的工作。
立足于全区卷烟网建“整体推进、全面提升”三年工作目标，认真落实“日跟踪、周调度、月考核”制度，建立行业《卷烟经济运行考核资料》共享平台，编制了年、月、周、日计划完成及同比考核基础数据库，通过电访日志、信息反馈和考核到各单位的每条线路，促进卷烟销售工作按照进度计划落实。全面推行“电话订货、电子结算”，促进传统商业向现代流通转变，2006年电话订货率即升至100%，电子结算成功率达82%。
为提高服务客户的水平，对客户经理的拜访内容和方式作了明确规定，并编撰《铜仁地区卷烟零售客户关系管理实施办法》，制定紧俏货源分配和客户群体划分办法；对全区所有基层营销人员进行现场培训，促进访销员向客户经理的职能转换，客户经理服务客户的能力得到加强。经第三方调查表明，零售客户满意度不断提高，综合满意度达87%，客户对货源的满意度达85%。同时根据省局的统一要求，制定了合理周转数的操作细则，实行了农村与城镇的合理库存比，确保了整个社会库存的相对平衡和公司经营的购销存平衡。
根据国家局大市场、大品牌发展战略和省局“做大做强黄果树、做精做强贵烟”思路对现有经营品牌进行整合，通过制定品牌管理和品类组合管理办法等提高品牌培育能力，完善了品牌培育流程，加大了引进品牌力度。明确了品牌培育的“四个靠拢”：向消费者、市场集中度高的品牌靠拢；向行业规模品牌靠拢；向重点厂家的重点品牌靠拢；向优势、强势、主导品牌靠拢。同时切实开展品牌营销维护工作，制定了全区统一的柜台陈列办法，通过帮多种帮扶措施，使全区县城所在地和主要集镇80%以上的零售客户都有了卷烟零售陈列专柜。2006年全区品牌集中度达到97.38%。
完善组织构架增强网建调控功能，通过统一订单采集、建立健全“五大中心”，统一了服务标准、业务流程、功能模式及全区的货源购进和分配；按照《质量体系》要求切实加强过程控制和分析，认真做好每月的《卷烟营销服务》、《卷烟营销月报》、《品牌培育月报》、《采供分析》和《电话订货员工作日志》，提高了过程管理能力和执行力，增强了对基层营销部门和营销人员的分析管理水平，初步显现了卷烟网建功能。
按照“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”的现代营销模式狠抓资源整合，降低销售成本，减少访销线路，并将客户服务部由37个减少到27个，进一步优化整合了网点机构和访送线路。同时通过整合全区配送资源，实现了打破行政区域的跨县配送，将全区委托送货员由2005年的132人精简为61人，送货线路由原来的137条调整为57条。突出了地市级公司的主体经营地位，既节省了人、财、物力，又使网点设置和访送线路更加科学、合理、高效、流畅。
在继续坚持和强化月末考核制度，严格兑现奖惩，促进各项规章制度落实，进一步规范、完善考核机制，加大日常检查考评的力度，保障网络运行质量提升的同时，成立专门的网建检查组，建立起督察考评体系，大力实施三级督察，及时发布督察情况通报，确保全区网络规范运行。并顺利完成了烟叶基础软件、网络安全、数据安全、卷烟物流分拣包装和地局（公司）办公自动化系统建设，启动了县局（分公司）办公自动化系统建设。
2006年，铜仁烟草人经过呕心沥血的苦战奋斗，烤烟生产在遭受几十年不遇的旱灾导致烟田大面积减收或绝收，以及农用物资、煤炭价格上涨等空前的压力下，基本稳住了烤烟生产，烤烟质量等级明显提高。卷烟销售战线也在短短时间内打了一场痛痛快快的网建翻身仗，主要经济指标明显提高。
探索现代企业管理：求变图强的改革创新
陈风雷和班子同事们用一年的时间理顺了工作，强化了管理，夯实了基础，完成了人员分流工作，重塑了组织结构后，当即以立足长远的深谋远虑牢握契机，开始了以淡化身份为切入点的分配制度的改革。他们以引进科学的人力资源开发管理理念及建立一套科学完善的分配体制和有效的激励约束机制为目的，从2006年11月起联手北京远润管理咨询公司共同进行铜仁烟草的人力资源开发项目，进行了既要实现改革初衷又要确保稳定和谐的大量工作，并努力争取到省局（公司）把铜仁烟草列为“薪酬分配制度改革”的试点单位。历时6个月几经修改后，铜仁烟草人力资源改革实施方案正式出台，获得公司领导班子和职工代表大会全票通过后实施，自此开始了一场前所未有的企业内部改革：
——以“尊重历史、承认差别、效率优先、增效共享”的原则统一员工工资结构。将员工工资设计为包括根据劳动合同约定或国家政策及企业规定的工资标准计算的岗位工资、年功工资，根据企业历史及现状等因素设计的过渡性调节式工资的效益调节工资，与员工所在岗位的岗级系数相对应的浮动绩效工资和年终绩效工资等几种成份。且所有员工的效益调节工资和浮动绩效工资执行同一绩效基数标准；年终绩效工资则根据公司年度经营状况及员工的年度考评结果来计算。
将效益调节工资作为薪酬改革的核心模块，根据员工的工龄、现行身份差别及学历因素套入相应的效益调节工资系数统一计算，既体现了员工对企业的历史贡献，又通过绩效考评强调效率优先，做一定时期的调整，由此建立员工晋升、退出机制。以效益调节工资建立不同身份员工薪酬融合的桥梁，随着企业改革发展由身份带来的差异也将逐步减少。作为关键模块的浮动绩效工资则与科学确定的岗位系数相对应，充分体现一岗一薪、岗变薪变的思路。为此公司将全区烟草行业分为六岗，每岗6-8级。各类员工通过摘牌选岗、竞争上岗获得工作岗位而套入相应的岗级系数。对全区客户经理、稽查员、送货员、烟叶生产辅导员等六员则以考评成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素晋升岗级系数，为生产经营一线员工增设薪酬晋升渠道。
——依据公平、公开和客观性原则执行统一的绩效考评办法。排除员工身份差别而又充分考虑员工个体差异，以定性与定量相结合实行新的绩效考评办法，对工作数量和质量、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。对员工的出勤率、工作计划、态度、业绩和工作能力分别进行季度、年度和全年目标任务综合考评，成为员工效益调节工资系数升降、晋升、轮岗、培训和待岗的重要依据。并以领导单独进行绩效面谈等形式，让员工清楚组织及同事对自己真实的综合评价，找出在工作中的差距、不足和改进措施。
新的绩效考评办法对员工工作状况及其能力和贡献做出客观评价，使员工工作中潜在问题得以充分凸现，建立起一条与员工正式沟通的渠道，给予不同身份员工公正合理的待遇，促进了企业管理的公正和民主，激发了员工的工作热情，提高了工作效率，同时也为公司的人才选拔、岗位调动、奖惩、职业规划等提供了信息依据。
——建立多渠道、多层次的员工职业发展通道。历来铜仁烟草员工的发展只能通过管理岗位的晋升来实现，而又只限于正式员工之中。此次人力资源改革为员工进行职业生涯的设计开辟了四条晋升通道：管理岗位晋升，设置从副股级到正科级四级阶梯，无论何种身份的员工均可以通过一定的途径获得晋升机会。专业技术职务岗位晋升，设置从员级到中、高级四个成长台阶；职业技能岗位设置从初级工到高级技师五个成长台阶。员工获得相应的职称或资格证书后，可通过以上两个渠道不断走上更高的发展平台。同时针对基层一线员工制定了除上述三种通道外的星级评定办法，通过晋升星级来提高薪酬水平。从而形成既有利于企业发展又有利于员工实现自身价值的“双赢”格局。
——打破传统的人才选拔和员工聘用制度，逐步建立不唯身份而以业绩、品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系，形成能上庸下劣汰的流动机制。为此首先在称谓上将不同身份员工统称为“员工”，打破了只有正式员工才能被选拔的传统。对员工的聘用采取部门和员工双向选择的方式，不同身份员工都可以通过摘牌选岗实现规范流动，并按一定条件安排轮岗锻炼。同时建立科学的员工退出机制，无论何种身份员工都可能因业绩差和落聘进入待岗序列培训，若多次都不能上岗，则由员工决定继续待岗或辞职。从而打破了过去正式员工端“铁饭碗”、聘用员工端“泥饭碗”的用工传统，营造了公正的竞争平台，增强了员工的竞争意识和紧迫感。
——建立良好的培训制度。铜仁烟草认为，要真正淡化员工身份意识以调动全员积极性，必须正视每一位员工的学习需求。过去，铜仁烟草只向正式员工提供培训机会，此次改革结合公司“打造学习型企业”的目标，将培训机会合理分配给全体员工，采取重点培养与全员培训相结合，以组织培养和个体努力、内部培养和外部培养相结合的方式培训全体员工，从而实现人力资源的再开发。
……
铜仁烟草以淡化身份为表象的分配制度改革，在定岗定员和定责的基础上建立科学、动态的薪酬运行机制，既尊重了历史差别、实现增效共享的目的，又起到了吸引、使用、激励、留住人才的作用。并规定从2007年1月1日起，无论何种类型的新进员工都取消津补贴制度。此项改革从2007年二季度试运行，三季度正式运行以来，铜仁烟草严格按照“PDCA”循环认真分析，制定纠正、预防与解决问题措施；要求各级干部务必全面树立服务意识，对关键业绩指标的制定一定要结合实际情况，具有因地因人的针对性，进而采取分级制定关键业绩指标并量化的方式，促使一级管一级，层层抓落实。
陈风雷认为，改革实质上是调整利益的再分配，难就难在涉及到人的切身利益，何况“减员增效”和“引才增效”，一方面要与部分员工解除劳动关系，一方面却要引进优秀人才，必然会影响到少数员工的眼前利益，产生不稳定因素。要解决这一问题，必须建立一整套科学的选才、用才、育才、激才、留才、律才机制，建立约束与激制相互配套的绩效考评制度，靠机制选拔人才或淘汰落后，让所有想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有地位。方能使人心服口服，达到改革、发展与稳定相统一目的。
这场风雷激荡的改革创新对企业发展的重要性不言而喻。陈风雷和一班人以志在必得的信心和务求实效的作风，强调务必改出真成果和硬效益，真正探索出一套适应铜仁烟草实际情况的薪酬管理模式。但对于这样一项系统工程式的大课题，在受制于多种因素局限的条件下，任何单位任何人都不可能一鞠而就，铜仁烟草也是在漫长的探索中走出了重要的一步。“这两年抓了薪酬制度的改革，淡化员工身份，一岗一薪，与绩效挂钩，提高职工的积极性，形成新的分配体系，今年重点是稳定，明年、后年上台阶，然后是目标化。”他坦言，公司的这场改革尚存在着诸如专业技术、技能评聘分离、完善企业内部退养制度及社会保险和养老保险机制等配套制度的问题。由于企业处于动态发展过程，组织结构、岗位职责也会随着企业的发展而变动，改革方案也需要逐渐完善和持续改进。他说在科学的管理制度建立起来后，就必须尽快培养一支合格的、精通人力资源管理技能和经营知识的管理队伍，让人力资源管理制度得到有效推广，为促进全区系统发展起到更好的作用。
铜仁烟草以超前的理念和大胆的实践探索在欠发达地区烟草行业中进行一场具有颠覆性、革命性意义的人力资源大改革，初步建立了新的管理模式，淡化了员工的身份意识，全体员工的积极性、主动性得到充分发挥，为企业提供了实现可持续发展的动力。此项目荣获《第九届贵州省企业管理现代化创新成果》一等奖。他们决定在企业长期发展中不断积累经验，在逐步完善体制和机制中持续进行此项改革，为企业实现又好又快的科学和谐发展提供强大的内在动力。
历史性突破：做强主业的全面发展
2007年，铜仁烟草在上一年打开工作新局面的基础上，继续认真贯彻落实科学发展观，紧紧围绕国家局关于当前行业主要任务和省局提出的总体要求，及时将重大工作部署层层分解，明确责任人和牵头单位、协办单位，签订目标责任书，层层抓落实，确保了各项工作顺利进行——
全区烤烟以“保规模、上质量”为重点，紧紧围绕生产收购任务目标开展工作。成立专门的烤烟生产领导小组，负责烤烟生产收购过程的组织、指挥、协调，及时解决有关问题，确保生产、收购顺利进行。做到早宣传、早发动、早落实并确保生产投入。积极实施标准化生产，提高集约化种植水平、规模效益和整体生产水平，逐步建立以烟为主的耕作制度。烤烟工作做到了烟农、政府、企业、市场“四满意”。烟水配套工程、烤房等烟叶基础设施建设力度不断加大，两年间投入大量资金完成了全区60万亩基本烟田保护与规划工作以及五年总体规划，实施烟水配套工程7.9万亩，修建密集烤房3429座。去年10月底国家农业标准化委员会委托省质量技术监督局和省烟草局有关专家对铜仁地区标准化生产进行了验收，取得了90.2分得好成绩，获得了高度评价，顺利通过了验收。
全区卷烟网建则在全面提升卷烟销售网络建设工作水平中继续向前推进：出台了铜仁烟草《卷烟销售网络建设全面提升工作方案》，制定了工作完成时间表，明确了任务完成责任人，并分阶段进行督查和验收。进一步优化卷烟送货线路以降低费用，提高效率；开展跨行政区域的物流整合工作，完成了铜仁卷烟总库、思南卷烟分库的仓储改造工程，大大降低了运行成本；加强物流建设，全面取消中转站库存，实现了卷烟电子标签自动分拣。加强科学测算周转量，做到均衡销售；强化三级督察，严格按照公司《绩效考评实施细则》进行月度督察、季度考评，查找问题，及时整改，跟踪执行，强化了执行力，推动各项工作的顺利进行，确保了实现网建全面提升阶段性目标和全区卷烟销售计划的超额完成。
铜仁烟草不断深化对卷烟网建工作的认识，紧紧围绕“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”现代流通目标，抓住“一个重点”（卷烟销量），确保“两个优先”（服务与效率），做到“三个满意”（零售户满意、消费者满意、工业企业满意），提高“四种能力”（培育资源整合能力、客户服务能力、品牌培育能力、科学管理能力），实现“五个统一”（统一组织构架、统一信息平台、统一物流配送、统一资金结算、统一电话订货），稳步推进全区卷烟销售网络建设，网建水平明显提升，销量和结构取得历史性突破。同时积极探索在垄断行业中如何更多地运用市场机制问题，认真开展了“按客户订单组织货源”试点工作。
“登高则望及高远，得道则智达贯通。”铜仁烟草新班子以鲜明的时代前瞻性色彩率领全区系统以思想大解放、观念大更新为主导开展的恢复性发展工作，由于受制于基础薄弱、比较效益及天灾影响等多种因素，全区系统虽然没有在“量”的指标上明显攀高，却在提高发展水准的“质”上获得了历史性突破：收购均价逐年显著上升；上中等烟比例由2005年的64.52%分别提高到2006年、2007年的71.30%、78.89%。收购秩序也一年好于一年，获得各地烟农和各级党委、政府的好评。全区卷烟网建工作完成了阶段性目标，销量逐年增长，2007年首次突破8万箱大关，销售81663箱；含税销售收入和卷烟毛利水平也逐年提高，分别从2005年的52905万元、10095万元提高到2007年的73219万元、15964万元。尤其全区卷烟电子结算率实现了大跨越，2007年一年中即从17%提高到72.36%，成功率达96%。并通过搭建平台，与客户密切配合，积极推进网上配货和手机订货试运行工作。
专管、专营是中国烟草行业最大特色之一。接壤湖南、邻近重庆的铜仁地区历来是不法涉烟人员猖厥活动的要地，也是作为两烟经营职能部门专卖管理中最为头疼的日常工作。为了扭转长期存在的市场混乱状况，为烟草产业发展创造长治久安环境，陈风雷一班人自上任以来即认真贯彻落实《烟草专卖法》等法律法规及国家局、省局有关规定，大力增强依法行政、依法管理、依法经营意识。各级专卖管理、执法人员始终保持着卷烟打假的高压态势，坚持把打击制售假网络作为专卖工作的重中之重来抓。他们走上市场，压上现场，深入角落，围追堵截，大力抓好日常监管，打击不法烟贩，净化两烟市场，整顿经营秩序，掀起了一场持续两年多的强化专卖管理风暴。2006—2007年共查处两烟违法案件647起，没收了大量非法卷烟、烟叶（丝），打掉了制假网络，依法追究了有关人员的刑事责任。
两年多来，铜仁烟草始终坚持“完善制度、规范程序、严格监管”工作重点，不断加强内部监督管理力度，提高企业规范经营管理水平，认真开展了“两项检查”自查工作和专卖经费列支自检工作，顺利通过了省局复查和国家局抽查；根据网建工作要求开展了规范委托送货员经营行为的专项行动，真正做到卷烟销售“三个100%”。内部审计和领导干部离任经济责任审计逐步制度化、规范化；认真制订并严格执行了招投标管理办法，强化了以财务管理为核心，以预算管理为主要内容的企业内部管理。紧紧围绕内部专卖管理监督、打击卷烟制假销售网络、队伍建设三项任务开展工作，在内部专卖管理监督、行政执法和卷烟营销、烤烟生产经营两方面分别梳理和制定内控制度各26项。从提高专卖业务技能、网络信息办案、经营案件、内部专卖管理监督、证件管理、执法行为规范等方面，大力提高队伍素质和依法行政水平。以建立长效机制为目标，抓住两烟生产经营的重要环节，完善内部专卖管理监督制度，细化监管流程，强化日常监管，严肃查处内部违法违纪人员，认真处理违规违纪案件。
优质服务和加强专卖管理是相辅相成的重要工作。两年多来，铜仁烟草以提高客户满意度为主要目标不断提升服务水平，热情受理和解决客户举报、咨询、意见和建议方面问题，以多种形式向社会公开了投诉受理的电话、电子邮箱和邮政信箱，加强各部门对投诉、咨询和举报的受理及时性和查处力度。投诉受理的满意度达到了98%，客户综合满意度由2005年的76%上升到2007年的87.3%。较好地解决了专卖体制下“提高效率”、“注重自律”两大课题。全区专卖管理和市场秩序呈现出多年未曾有过的良好状态。
两手都硬：为可持续发展奠基
当今世界正在发生广泛而深刻的变化，当代中国正在发生广泛而深刻的变革。经济全球化、竞争激烈化、高度信息化、知识爆炸化、文化多样化……企业的机遇前所未有，挑战也前所未有。历经挥血洒泪的苦战，铜仁烟草突破长期积累的制约因素和困境，不但竭尽全力做优做强主业，着力于提升企业的硬实力，而且极其重视系统软实力的建树，在党的建设、精神文明建设和企业文化建设方面，都获得了全面的进步，开创了崭新的局面。
陈局长坦诚地对我们说：“省局调我来（铜仁），要面临家庭方面的困难，小孩上初中，正是关键时期，我长期不在家，常年奔波在产烟县，几乎没有精力顾家，好在爱人也是学农的，她比较支持我。说实话，当时我心里很矛盾，也跟组织上说过，但考虑到组织的安排，还是来了铜仁。”他说来铜仁后经过各种层次的调研，提出五年分三步走目标，第一步主要是调动积极性，加强管理，把员工的创造力和对企业的忠诚度调动起来。第二步明确员工的职、权、责，把这个问题处理好，适应县级公司取消法人后带来的变化。并通过内部机构整合、流程再造，进行相关的改革，力争实现铜仁烟草较快的发展变化。
事实正是这样。两年多来，他再三强调铜仁烟草干部职工务必以大局为重、事业为重，廉洁勤政，齐心协力共渡难关。他和一班人制定出严格的德、能、勤、绩要求，首先从班子建设抓起，从领导干部率先垂范、以身作则干起，以志存高远的追求而又求真务实的作风，坚持以严谨的作风、严格的要求、严细的责任和严肃的奖惩，形成分工明确、协调配合的班子合力，充分发挥带领全区系统干部职工实施战略目标以加快发展的整体能量。
我们在采访中不难看到，为了深入推进党风廉政建设，为建设坚强有力的经营管理团队奠定基石，为系统发展提供强有力的支撑，铜仁烟草坚持以“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”方针从严治内，致力于从源头上防治腐败。他们严格执行各上级有关规定，认真建立党风廉政建设责任制，制定党风廉政建设考核目标，层层签订责任状，坚持以“四不放过”的原则加大案件查处力度，及时处理违法违纪行为，2006—2007年即查处案件57起，政纪处分65人，其中开除（解聘）7人，撤职2人，降级4人，形成了内部反腐倡廉的“高压态势”，起到了强大的震慑作用，使全体员工法律意识增强，行为进一步规范。并以“两项检查”为突破口，对产权交易、工程招投标、设备物资采购、专卖罚没收入、固定资产处置进行监管。通过开展党员先进性教育、机关作风整顿及“两个至上”在岗位主题实践活动，认真抓好全体员工尤其是领导干部的思想作风、学风、工作作风、生活作风建设，班子的凝聚力和战斗力不断增强，良好的学习风气已经形成，扎实的工作作风明显体现，艰苦奋斗的生活作风牢固树立，决策科学化、民主化的作风更加明显。
2007年在地纪委的党风廉政建设工作年度考评中，铜仁烟草获得108分的优异成绩。他们加大对不稳定因素的排查力度，妥善处理有关问题，用真心解决群众困难，用真情温暖群众心灵，用真诚赢得群众信任进行的安全生产和维稳信访等工作也取得显效，营造出烟草和谐人人有责、和谐烟草人人共享的喜人局面。
今年4月25日在铜仁德江召开的全省烤烟生产会议上，省局副总经理李智勇参观高山乡现代烟草农业示范区后高度评价：方向明确，起点高，具有科学性、前瞻性；尤其是心系烟农，服务力强，烟煤配送服务实现了烟农、村组干部、煤炭企业、运输企业四满意。他说在短时间内建成具有现代烟草农业的雏形，很适合山区发展烤烟的要求。
分管烟叶生产的铜仁烟草田副经理接受我们采访时说，陈风雷局长来以后着眼于塑造山地烟风格特色，在夯实基础、流程调整、规模化种植等方面做了大量开创性工作，仅2007年就投入2.3个亿搞基础设施建设。他说随着产业结构的变化，劳动力向其它地方转移，烟农队伍急剧下降，我们从去年底开始就调整发展思路，把如何来扶持、服务种植大户及引导规模化种植作为全区的工作重点来抓。烟草公司对烟农大户出台服务承诺，设置专门的服务电话，烟农有困难我们一定在最短时间内赶到现场处理。并由地区公司直接对种植50亩以上的大户进行培训管理。大户租的土地每亩租金约180元，公司补贴45元，但要求烟农需达到亩产220斤。这些扶持政策对稳定种烟、发展规模化种植起到了重要作用。
田副经理说陈局长是一个敢说敢干的人，视野开阔，思路敏捷，讲求实干，很重实效。他来后理清了思路，职工的精神面貌都有变化，正在带领公司向好的方向发展。铜仁烟草分管专卖的黎副经理认为，陈局长是一个有知识的实干家，有些观念对铜仁地区的发展都有很大帮助。他说如何创新专卖工作思路，从传统的专卖管理模式中走出来，是这两年公司管理层重视思考的课题。我们的工作思路是立足内管和外打，夯实两个基础，突出两大重点，建立两大体系：夯实县级局管理基础，建立市场日常监管与公安、工商、技监、法院等部门联手集中整治的市场管理模式；提高管理部门的监督能力：对关键环节关键点实施监控，建立具有烟草特色的情报网络。同时把内管作为搞好专卖的重要日常工作，始终把打黑网作为外打的重点，收到了从过去打个案事倍功半提升到打黑网事半功倍之效。
当代经济之战的残酷和壮烈，要求企业也应像军队一样围绕着一个坚强的领导核心去赴汤蹈火。自踏上铜仁这块古老热土地以来，陈风雷把高山一样的意志、大海一样的情怀、干事创业的激情和理性思维的远见，无私地投入到领衔铜仁烟草的发展之中。通过全体干部员工解放思想、求变图强、勇于创新的开拓进取，短短两年已使在低谷挣扎了十年的铜仁烟草，完全消化了历史包袱，彻底摆脱了困境，完成了“三步走”战略目标的第一阶段任务。预示着一个充满生机与活力的、有着光明前景的现代烟草企业，正在古老的贵州高原上强有力地崛起。
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地区来源: 烟草在线专稿 |
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