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以四项机制为抓手 提升精益管理水平
——云南中烟公司红塔集团大理卷烟厂构建精益化管理模式
2017年01月06日来源:烟草在线作者:陶华、杨明军

  烟草在线大理消息  从国家局倡导、推进精益管理至今,云南中烟公司红塔集团大理卷烟厂积极导入精益管理理念,探索、实践、总结出一套符合工厂实际的精益管理模式。大理卷烟厂按照红塔集团提出全力打造一流卷烟制造基地,全面推进基础管理转型升级的要求,确定“精益管理降本增效是内功”的基本定位,进一步明确了“精益管理、卓越绩效、创造价值,努力争创行业领先的现代卷烟工厂”的目标,以深化四项工作机制为抓手,构建精益化管理模式,着力提升精益制造能力,系统推进精益质量工程、成本工程、安全工程、装备工程、效率工程、规范工程和人才工程建设,全面提升工厂精益管理水平。

  以查找问题为导向 深化问题发现机制

  大理卷烟厂以精益思想为指导,以实现资源的最佳优化配置为目标,查找生产管理过程中的问题和短板,建立和完善覆盖决策层、执行层、操作层三个层面的问题发现机制。工厂首先强化厂领导班子办公例会制度建设。实行每两周定期召开一次班子办公例会,对工厂经营管理过程中的重要问题和各部门提请协调、研究解决的问题以及职工群众反映强烈的问题逐项进行研究解决。次而自2015年开始至今,工厂建立了中层干部夜班值班制度,促进干部与生产一线员工的联系,增强了干部了解生产一线的实际情况,及时提高发现“隐性”问题的主动性和判断力,畅通职工群众反映问题和合理诉求的渠道。进而强化企业管理和经济运行分析工作,以提升“创优”、“对标”指标水平为重点,切实提高指标分析水平,积极查找制约指标提升的深层次问题和原因。同时围绕人、机、料、法、环、测几个方面系统,以季度为周期深入开展质量隐患排查、安全隐患排查等工作,细化安全隐患排查治理及隐患整改要求,持续推进质量管理精细化管理。

  工厂以问题为导向,通过开展内外部审计、三标体系内外审、管理评审、专项检查考核、管理成熟度评价、风险(问题)管理、绩效沟通等活动,及时发现工厂经营管理过程中存在的问题。并且围绕工厂存在的突出问题和弱势指标,开展专题调研活动,收集各相关部门的意见和建议,深入查找和分析问题的深层原因,及时解决管理上的“短板”。例如对降低单箱耗烟叶量、能源消耗、备品备件管理等弱势指标开展了专项攻关,及时制定相关措施,从而促进指标的改善和提高。

  实施精益课题攻关 深化问题解决机制

  大理卷烟厂加强组织领导,确立12个专业管理模块,系统开展精益改善活动。工厂成立精益管理委员会,委员会下设精益管理推进办公室。针对重点工作设立了10个专项工作组,各工作组分别由分管厂领导担任组长,有利于集中协调资源投入和统筹解决问题。

  注重将问题课题化,实施精益课题攻关。工厂结合厂级KPI指标、对标指标和三体系指标,遵循“真学、真懂、真用”的原则,积极应用和推广各种精益管理工具,广泛开展科技攻关、青工创新创效等精益改善活动,取得显著成效:以课题为驱动,加强精益课题研究,助推降本增效工作,2016年,工厂共确立13项精益六西格玛课题、54项QC小组活动课题、科技项目27项、精益成果26项,申报250项职工合理化建议。同时制定了《大理卷烟厂季度精益之星评选办法》,每季度评选岗位“精益之星”,大力表彰奖励对工厂关键指标提升作出贡献的员工,截止目前,已有15名员工荣获精益之星称号。同时以云南中烟公司“精益十佳”课题和“精益十佳”个人评选为契机,做实、做深、做细精益管理工作。全国六西格玛项目评比中,工厂有5个项目获全国优秀六西格玛奖励;参加全国六西格玛发表赛,1个项目获一等奖,5个项目获二等奖,2名组长获黑带注册免答辩资格;参加中烟公司QC成果发布会,2项获得云南省中烟公司三等奖。项目组成员任淑本在工业企业组以总分第一的好成绩,获“藤王阁杯全国烟草行业年度精益改善达人”和云南中烟“精益十佳个人”称号。项目《提高制丝生产过程叶丝出丝率》,被授予2016年度云南中烟“精益十佳课题”称号。

  全力推行绩效管理 深化绩效评价机制

  大理卷烟厂坚持以绩效管理为主线的管理思路,强化对过程的跟踪和绩效评价,确保各项管理目标落到实处。

  为更加有效地推进精益管理工作,工厂对绩效评价制度不断优化,引入“全域牵引”绩效管理模式,修订《大理卷烟厂绩效管理制度》,创新绩效管理总体思路,明确绩效指标的设定领域为“七项工程”、“三项建设”和“两项工作”涉及的内容。主要体现在以下几个方面:运用“两书”工具,加强岗位绩效管理,即结合《干部履职承诺书》的签订,积极探索对中层管理人员实施季度绩效评价制度,明确中层干部在精益管理过程中的职责,强化执行力管控;推行《岗位工作(绩效)计划书》,将工厂和部门目标分解到各岗位,注重全体员工对工作的提前计划、过程落实及总结分析,从而实现工作任务有计划、有落实、有考核,保证绩效考核制度的执行细致、全面。同时强化对工作的过程跟踪和动态评价。在月度绩效考核和年终绩效评价的基础上,完善对各部门的季度绩效评价,强化对部门工作落实的过程跟踪,更加突出考评的科学性和及时性。

  工厂在深化、推进绩效评价机制过程中,绩效考评内容更加注重管理创新和价值贡献:季度部门绩效评价中,设置了“创新工作”和“创造价值”模块作为加分项,而且加分实行上不封顶,鼓励职工在完成部门基本职能工作的前提下,主动开展工作创新,为企业和客户创造更大、更多的价值。

  以精益活动为载体 深化全员改善机制

  大理卷烟厂以提升精益管理水平为目的,寻找载体,深入开展“精益管理我学习,我思考,我实践”大讨论活动。通过活动,筑牢全厂精益理念的思想基础,形成“人人都是精益实践者、个个都是精益改善者”的良好氛围,并征集到基层员工的精益管理心得体会共74篇,产生优秀精益方面论文15篇。

  创新合理化建议活动。围绕工厂“强意识,精管理,创价值”重点工作要求,鼓励职工适时提出合理化建议,并对合理化建议由每年一次评审一次奖励的方式,改变为阶段性评审,从而促使评审和奖励模形式更加灵活,更加注重及时性和实效性。并积极开展特色班组建设活动,通过变革班组组织模式,导入精益思想,将班组划分为“劳模、专家技术型”、“指标导向、攻关型”、“精益管理创新型”和“传统型”班组,并对全厂已注册各类型班组共87个,评选出10个质量班组和8个安全班组的“星级班组”评选。从而把班组作为精益管理最基础的团队单元,努力把班组建设成为能够出色完成生产(工作)任务、具有较强创新能力,管理科学,纪律严明,团结和谐的团队。

  持续开展精益7S现场改善活动。近年以来,工厂通过推行精益7S管理活动,改善了工作现场,并以实现质量、安全、成本、效率、服务、环境六个改善为重点,培养了一支精益7S管理督导师队伍,进一步调动全员参与的积极性。

  总之,精益管理是一项需要长期坚持的工作,需要我们自觉树立主人翁意识,注重全员参与和改善,不断解放思想,推陈出新。今后,红塔集团大理卷烟厂将严格按照国家局的要求,根据云南中烟和红塔集团的统一部署,精准职能定位,积极开展精益改善活动,继续深入查找精益管理上的短板和指标上的差距,以“深化四项工作机制”为抓手,持续完善精益化管理模式,打造质量优势、成本优势、效率优势、人才优势和文化优势,为烟草行业发展作出工厂应有的贡献。

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