聚焦核心 再启征程
——云南中烟以管理提升推动高质量发展纪实
2019年01月17日来源:《东方烟草报》作者:杜贵凯、蒋鹏、田鹏媛、谢云、杜星霖

  烟草在线据《东方烟草报》报道  2018年4月11日,《卷烟工厂现场管理体系构建指南》行业标准项目研讨会在红塔集团玉溪卷烟厂召开,会议明确了该标准项目下一步的研究方向,将为行业卷烟工厂建立行之有效的现场管理体系提供科学标准依据。图为与会人员听取玉溪卷烟厂信息化建设介绍。

  2018年,红云红河集团新疆卷烟厂物流车间优化原料作业流程,从搬运、储存、投放三大环节入手,消除造成原料消耗的不利因素,持续促进精益物流管理上水平。图为工作人员就原料消耗问题开展实地讨论。

  2018年3月6日,云南中烟技术中心组织相关人员赴中国海洋大学开展人工智能技术交流。图为交流现场。

  编者按 任何产品和企业的成功,都需要一个强大的管理体系作支撑。要适应发展、引领发展,企业管理就必须与时俱进、持续创新、系统推进。唯有通过持续管理创新,改变员工思维模式、塑造员工行为习惯、完善企业管理体系,企业才能获得优势、转型升级、基业常青。近年来,云南中烟工业有限责任公司根据“两统一、两整合”改革后的组织架构,以管理提升支撑企业各项生产经营工作,为转型发展注入动力,推动企业高质量发展。

  本期“烟草视点”,我们来了解云南中烟在这方面的经验做法。

  如何为实现企业高质量发展增添动力?云南中烟工业有限责任公司给出了答案——向企业管理要红利,以管理提升推动企业高质量发展。

  2015年,云南中烟“两统一、两整合”改革统一了“两红”集团之间的营销、研发业务,整合了卷烟品牌、多元化经营业务。改革后的云南中烟保持了“一公司、两集团”的二级法人管理架构,同时,组织结构及业务流程都发生了较大变化,工业公司与“两红”集团之间的管控模式由过去的“战略管控型”转变为“经营管控型”。

  为适应改革发展需要,确保“经营管控型”模式落地,近年来,云南中烟以系统管理为核心,把握“为消费者创造价值”的本质,聚焦整体效率最优,深入推进企业管理体系建设,不断提升管理水平和产品竞争力,为企业高质量发展提供坚实的管理支撑。

  优化流程建体系

  “围绕高质量发展指标体系和高质量发展运行体系建设,我们以流程为抓手,建立具有战略牵引力、流程驱动力、组织保障力、绩效推动力的综合管理体系和信息化平台,不断优化对所属单位和公司本部的绩效管理体系。”云南中烟企业管理部负责人顾树东说。

  近年来,卷烟市场呈现个性化、多样化的消费新模式,这对生产组织、原辅料供给、设备管理等各项工作的快速响应提出了更高要求。为此,云南中烟所属的红塔烟草(集团)有限责任公司、红云红河烟草(集团)有限责任公司都围绕优化生产组织开展了创新攻关。

  根据“一年理流程、两年抓专项、三年促升级”的要求,2018年4月,云南中烟全面开展管理体系转版工作。他们组织所属单位全面梳理内部流程,进一步明确云南中烟职能部门、“两红”集团、直属单位相应流程接口,划分各环节的责权利,实现云南中烟与所属单位业务流程的顺畅对接,并根据品牌管理架构,理顺品牌管理核心业务流程,形成品牌发展规划、计划、研发、生产、质量控制、市场投放等业务流程的无缝对接。

  以红塔集团为例,他们以MES系统优化为契机,开始探索生产组织“多因素优化控制”理论的道路,试图建立生产组织管理新模式,提高销售订单响应能力。近年来,红塔集团通过修订流程标准化体系文件,共完成集团级管理标准10个;新品生产按照优化后的流程严格执行,生产组织较之前更高效顺畅,顺利完成15款新品的生产上市。

  如今,这一探索的成果不仅运用到了实际生产组织中,还推广到了MES系统中,真正建立了流程标准化、标准信息化的新管理模式。

  为准确把握各单位的基础管理情况和跨单位流程运行方面存在的问题,进一步明确管理改进方向,2018年,云南中烟在全系统全面开展“管理诊断基层行”活动。

  红云红河集团聚焦研发、生产、销售三大系统的联动运行机制,进一步推进研产销联动工作机制有效运行;云南中烟技术中心围绕价值链流程,梳理主要业务流程94个,从产品设计的源头改进云南中烟对标弱项指标,对9项成本弱值指标提出了18项改进措施;云南烟草国际有限公司应用流程分类框架,构建了涵盖境内外的“全球运营流程架构”,在5类运营流程、12类管理支持流程和1类通用流程的分类框架下,形成了拓展性强、配置灵活的流程资产管理体系……

  “我们围绕流程体系建设、供应链效率提升、研产销一体化等相关流程开展内部诊断,共梳理了15项战略流程和管理支持流程,确定了12个专业化管理涉及的201项管理制度与流程文件,并制定改进计划。”顾树东介绍,通过目标引领、流程支撑、制度保障,实现了经营管控模式的落地和有效运行。

  制定标准促生产

  处理完设备故障,赶紧回办公室,一头扎进《卷包设备检维修管理基准》(以下简称《基准》)里,对照相关内容,把刚才的维修过程仔细地回忆一遍——这已经成为红云红河集团昆明卷烟厂生产三部修理工何成建的一种习惯。

  “《基准》是云南中烟于2016年年底发布的。以往,维修技能的学习多半靠师徒制,许多的宝贵经验甚至会随着某位师傅的退休而失去。通过《基准》的编制,我们可以把这些经验收集起来、固化下来、传播开去,让所有卷烟工厂共享,使我们的设备得到最科学的养护,效率得到最大化的提升。”云南中烟物资集团设备管理部部长王玉平介绍《基准》编制的由来和意义。

  标准的制定,是为了更好地服务于生产。

  《基准》为卷烟工厂以卷包生产部门为主体的设备基础管理和现场管理提供了可靠的作业技术依据,也为工厂卷烟产品质量保证、设备绩效指标提升和设备高效安全运行提供了有效的技术支撑。“《基准》课题组成员均来自卷烟厂操作、维修、管理等一线岗位,所编制的《基准》可以说是为设备‘量身打造’的。”王玉平说,“这个课题来源于车间一线,服务于车间一线。”

  《基准》的编制经历了一个不断修正以求最优的过程。例如,为完成ZJ17型《基准》编制,云南中烟先后组织玉溪、昆明、楚雄、红河等卷烟工厂的近30名设备维修专家进行集中评审,最终确定了该机型71项关键功能、116项关键功能部位的检维修技术标准。在讨论ZJ19型卷烟机切刀调校标准时,关于切刀距离到底是多少等问题,参与评审的设备维修专家经过反复研讨,最终分别确立了进口型与国产型在使用过程中的最佳距离。

  据了解,《基准》以精益化和标准化为要求,对设备在全员、全过程的点检、保养、定期调校等工作流程进行统一和规范,推动云南中烟设备检维修管理从经验型、师徒型转变为“有章可循、有规可依”的现代化、精益化管理模式。

  2017年,红塔集团和红云红河集团分别全面推进《基准》实施。其中,红塔集团将《基准》所包含的关键功能台账、受控因素、措施分析等相关内容与MES系统任务清单一一对应;红云红河集团结合《设备精益管理考核办法》,将《基准》相关要求纳入考核范围,持续优化原有设备预防维修体系,提升管理效率。

  红塔集团楚雄卷烟厂自2017年4月开始实施《基准》以来,规范开展设备的保养、点检、维修等工作,设备的运行状况逐步改善。相较于2016年,2018年ZJ17设备平均台时产量从7.22箱/小时增加至7.57箱/小时,平均故障停机时间从176小时减少到109小时。

  值得一提的是,云南中烟所属各卷烟厂逐步将《基准》纳入机台信息化系统,工人通过操作面板即可学习操作标准和维保程序。

  “过去修设备都是维修工依靠经验判断,维修时间长短不一、维修质量参差不齐。信息化系统的建立,对我们的实际工作具有很强的指导性。”红云红河集团曲靖卷烟厂制造一部修理班班长、有着30多年工作经验的维修工付菊生这样说。

  最新调查显示,通过《基准》的实施,云南中烟设备点检、保养、定期调校等日常设备管理业务得到了明显加强。2017年,云南中烟设备运行效率同比提升了3个百分点。

  精益改善增效益

  在红塔集团玉溪卷烟厂,有一个名为“逐日”的精益改善团队,组建于2014年7月,成员来自制丝一车间、经济运行科、工艺质量科等部门。

  “我们团队坚持精益理念,从消费者需求出发,围绕提高车间成品烟丝合格率开展精益课题研究,通过现场调研,运用多种精益工具和方法,对投料段、翻箱段、掺配段和加香段4个环节进行改进提升,努力提高制丝质量。”团队主要成员、玉溪卷烟厂制丝一车间主任祁跃东介绍,通过精益改善,车间制丝线加香精度、成品一次合格率均得到提升,完成并超过了课题设定目标。团队连续多年开展精益管理课题和QC活动,完成的《提高5吨制丝线生产平衡率》《提高5吨制丝线精益质量管控水平》《提高5吨制丝线掺配工序过程质量得分》等获得全国精益管理项目发表赛一等奖3次,以及精益六西格玛全国发表赛二等奖、烟草行业QC成果发布会二等奖。

  “逐日”精益改善团队的精益实践,对工厂质量管理具有积极的示范意义,而这恰恰是云南中烟全员通过精益改善提升效益的一个缩影。

  每一次精益化管理的探索,都是在改革道路上至关重要的一步跃进。按照“树观念、建框架、上轨道”的要求,云南中烟在系统内广泛传播精益理念,推动全员参与精益改善。

  2018年,通过多个环节系统推进,云南中烟全年实现降本增效5.9亿元。

  在研发环节,严控产品设计成本,优化原料存量资源;在生产环节,提高生产调度科学性,努力降低物耗能耗;在物流环节,科学规划运输路线,提升集中公开招标率,加大包装箱循环使用力度;在物资采购环节,运用大数据加强供应商管理,实现供需双方互利双赢和采购成本逐年下降;在海外生产环节,通过境外制丝替代国内供给,不断降低国际产品的生产成本……

  “2018年,根据年度降本增效目标,我们按照加强技术创新和提升管理效率‘双线并重’的思路,以精益研发、精益生产、精益物流为切入点,逐步推动了精益管理工作在物资采购、海外生产、多元化经营等多个领域的全员、全方位、全过程拓展。”顾树东说。

  激发活力探新路

  “利用工厂无线4G网络,维修人员可通过‘曲烟移动’APP第一时间接收到设备异常信息;点开车间PC端的3D虚拟设备维护管理标准库,输入关键字,相关设备故障原因和排除方法就会出现在眼前……”曲靖卷烟厂厂长张云飞介绍,近年来,曲靖卷烟厂对设备进行3D建模,推进流程管理的信息化,利用信息系统对流程运行情况进行跟踪,不断提高流程绩效。

  这正是云南中烟开展创新创效工作,将现代信息技术与先进管理理念高度融合的一个缩影。

  “找问题就是找出路,就是找发展潜力。”为更好适应形势变化,明确提升空间和改进方向,2018年以来,云南中烟全面启动推进管理创新促进管理升级活动。

  一方面,云南中烟围绕精益管理、流程管理、质量管理、市场营销、智能制造等重点方向,通过管理创新成果征集评选及管理创新“金点子”建议征集等方式,在云南中烟系统内广泛组织开展管理创新活动。2018年,云南中烟共收集到管理创新成果72项、“金点子”建议98条,有效激发了各单位管理创新热情,推动了以管理理念、管理方法和管理手段为主的管理创新工作开展。

  此外,以QC为载体,他们持续推进群众性创新创效活动。2017年,云南中烟共取得QC成果478个,参加QC小组活动的职工人数占职工总人数的30.14%,创造可计算经济效益超过1.05亿元。为促进QC小组活动成果共享,2018年,他们建立了交流平台,从近几年优秀QC成果中筛选出32个成果供所属各单位推广应用。

  另一方面,云南中烟不断健全颠覆性创新和延续性创新的管理机制,深入开展管理创新活动;组织实施卷烟工厂“互联网+生产制造”课题,积极推动技术研发。

  其中,曲靖卷烟厂立足自身战略规划和布局,统筹考虑软件与硬件、技术与管理、信息化与工业化等手段,将信息化贯穿于决策、管理、业务、生产制造全过程,开始了“以工业物联网为基础,以数据采集利用为手段,以管理创新为核心,以精益化和柔性化制造为目标,以集成和协同为方向”的探索之路。

  他们把互联网、物联网、大数据、工业云等先进信息技术运用于生产制造、决策创新中,通过自动识别、自主分析、自主决策和优化,努力实现生产过程的智能化、柔性化。

  “我们部署卷包单机智能控制系统,实现设备状态系统化管理、生产全过程可视化数据监控;建设制丝集中控制系统和自动化物流系统,实现生产、设备数据共享,朝着设备互联、系统互联、人与设备互联、人与系统互联的卷烟智能工厂迈出一大步。”张云飞介绍,从零散化到系统化、从靠经验到靠科学,曲靖卷烟厂以智能化推进设备管理精益化,设备管理、生产管控水平得到全面提升。

  他们对生产过程实时监控,及时准确地掌握设备运转情况,发现生产过程中可能存在的问题,动态优化相关参数设定,做到让设备自感知、自分析,减少对人的依赖,推动流程再造、组织优化。

  曲靖卷烟厂的探索只是云南中烟改革创新的一个缩影。云南中烟下属各家卷烟工厂均在大力推进管理创新、“互联网+”等工作。

  “今后,我们将继续围绕‘为消费者创造价值’的管理目标,通过‘建体系、打基础,理流程、提效率,抓创新、促跨越’,不断提高企业管理软实力和核心竞争力,努力推动云南中烟实现高质量发展。”顾树东说。

  短评

以创新为驱动力提升管理水平

杜星霖

  抓创新就是抓发展,谋创新就是谋未来。历史经验表明,谁牵住了创新这个牛鼻子,谁走好了创新这步先手棋,谁就能占领先机、赢得优势。

  2015年,云南中烟“两统一、两整合”改革后,虽然保持了“一公司、两集团”的二级法人管理架构,但组织结构及业务流程都发生了较大变化。基于此,为确保“经营管控型”模式的落地,云南中烟聚焦问题,将创新作为提升企业管理水平的驱动力。

  以创新为驱动力,要聚焦基础管理,明确发展方向,理清企业架构,为创新发展夯实基础。“求木之长者,必固其根本;欲流之远者,必浚其泉源。”任何创新,都必须建立在坚实的现实基础之上,否则创新就失去了意义与价值。为此,云南中烟按照改革发展需要,深入推进企业管理体系建设,为管理创新的落地打好“地基”。比如,云南中烟通过制定“组织管控手册”,对“两红”集团以及营销、技术、多元化等直属单位和专业机构的职能职责进行了清晰界定,对涉及研、产、销、运等多方面的38个主要业务过程明确了归口管理、主要责任、关联责任部门;按照经营管控模式导向,梳理了15项战略流程和管理支持流程,确定了12个专业化管理涉及的201项管理制度与流程文件等。

  以创新为驱动力,要着眼于“新”,发挥创新对于管控能力提升的作用。新形势下,消费需求的多元化、个性化以及消费群体提档升级等都会倒逼管理体制机制的改革。围绕“为消费者创造价值”这一核心,唯有引入创新思维模式,才能实现管理的精益化、智能化。为此,云南中烟一方面努力促进管理与信息化的高度融合,推进流程管理的信息化,不断提高流程绩效;另一方面,从完善创新机制、营造创新环境、组建创新团队、培养创新人才、形成全员创新意识等方面着手,搭建管理创新工作经验交流平台,提高企业的核心竞争力。

  管理来源于实践,应在实践中不断创新。立足根本,坚持创新,以管理抓发展,以创新促管理,云南中烟必然能够在日趋激烈的市场竞争中把握主动、赢得优势,为实现高质量发展再添动力。

本文图片均由云南中烟提供

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