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内外兼修,练就“精益”基本功(图)
——甘肃省定西市局(公司)精益管理工作纪实
2017年01月20日来源:烟草在线作者:牛丽峰、宋婧

  烟草在线定西消息  随着“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”四大难题的日益凸显,大力推进精益管理,坚持向管理要效益、要质量,走创新驱动、价值创造的内涵式精益发展道路已经成为全行业共识。甘肃省定西市烟草专卖局(公司)在审度自身实际、学习精益管理优秀经验的基础上,以“练好内功,塑精益之魂;练好外功,凝精益之魄”为切入点,通过内外兼修,苦练“精益”基本功,着力破解“拐点”难题、寻找增效“亮点”,不断提升企业管理水平。 

  一、练好内功,塑精益之魂 

  精益管理不是盲目的学习几个精益工具,就能立竿见影,也不可能寄希望于少数员工,就一劳永逸;需要有深厚的思想、理念、氛围做基础,方能让精益有灵魂,实现全员、全方位、全过程持续精益改善。定西市局(公司)在推进精益管理过程中,坚持三步走,苦练内功。

  第一步:导入思想。按照“人人学、人人讲、人人用”的要求,定西市局(公司)通过各种途径自上而下导入精益思想。首先,建立学习机制。领导带头学、中层干部重点学、一线员工学用结合的学习机制催化了精益管理思想入脑、入心、入行更有效。其次,完善培训模式。按照“领导负责、全员参与、自主培训”的原则,集中购买主讲精益思想、精益工具、精益案例等内容的书籍和精益管理视频教程用于开展自主培训,搭建了“例会培训、定期交流、相互促进”的自主培训模式。再次,拓展精益导入载体。利用内部网站、宣传栏及时报道精益管理动态之外,编撰印发《精益管理故事集》,广泛传播精益典型案例,将精益思想全方位传播到全员,确保精益工作“能看到、能查到、能用到、有效果”,促使精益思想深入覆盖到每个岗位。

  第二步:建立组织。定西市局(公司)通过“一个组织、一支队伍、两个结合”保障精益管理工作开展。首先,成立一个组织。成立精益工作领导小组,组建精益项目组,明确分工、靠实责任,采取“边学习,边探索,边实践”的方式开展精益工作。其次,打造一支队伍。按照“业务对口、专业精湛、思想活跃、可塑性强”的要求,聘用15名职工组建“精益内训师”队伍,负责理论培训、工具轮训、现场交流。再次,推进两个结合。一是将QC小组活动、科技创新项目与精益管理相结合,在创新及QC选题上突出精益内涵;二是将考核与奖励相结合,注重对精益改善过程、成果应用的考核,突出对金点子、小改进的奖励,进一步激发全员参与的能动性和首创精神。2015年将负责精益改善效果显著的6名定烟职工评选为精益岗位明星。

  第三步:形成氛围。一是汲取精益思想的精髓,围绕“降本增效,讲求效率”的核心,构建了“用健全的制度堵塞工作漏洞,用精益的制度提升工作效率”的制度建设思路。从制度层面体现出了精益思想和方法的应用,真正发挥了管理制度对企业持续健康稳定发展的支撑作用。二是将精益思想渗入到企业文化建设当中,征集并汇编《精益理念集》,使每位员工在思考问题、分析问题、解决问题以及行为规范上都以精益为导向,以尽善尽美为准则,形成了“人人转变,时时优化,事事改善”的精益文化氛围。

  二、练好外功,凝精益之魄

  在练好精益内功的基础上,定西市局(公司)以客户诉求为出发点,聚焦商业价值链上的营销、物流、专卖、内部管理四种精益体现形式,实施精益改善,凝精益之魄。

  精益营销:一短一平,重点突出 

  一短一平。“一短”是按照精益管理的方法和思路,以客户需求作为精益改善的出发点和切入点,界定了客户的三种价值、五大诉求和八大浪费,做到流程最短;“一平”是按照“闭环管理、流线控制”的原则,运用ECRS分析法,优化整合,形成了市场控制、品牌培育、客户服务、终端建设四大精益营销核心业务模块,解决了原有流程中存在的对接不顺畅、逻辑关系不明确,流程关联不紧密,价值流不清晰的问题。营销系统程序从6个优化至4个,一级流程从27个合并至18个,二级流程从64个简化至30个。

  重点突出。在梳理整合了核心业务流程的基础上,遵循精益改善的五个步骤,通过对核心价值流运用精益工具开展分析和测量,找到精益改善重点,作为课题进行攻坚克难。以市场控制为例,通过运用精益地图和价值流图分析发现库存管理环节存在较大且影响业务流程顺畅运行的浪费。引入“ABC分析法”和“货源定位模型”,建立了库存管理机制,确定每个品牌的安全库存量和最低库存量,准确推算货源采购前置期,在确保现有库存能够有效满足货源投放的同时,追求保持库存量最小合理,使企业资源利用达到最大化。

  精益物流:一快一实,系统推进 

  一快一实。“一快”就是围绕仓储、分拣、配送、管理四大模块,建立了快速反应、高效运作的业务流程体系;“一实”就是通过不断整合优化配送线路、打破行政区划、接力送货等措施,实现配送线路自精益改善以来由原125条整合优化到109条;精简送货车辆4辆;精简送货员7人,配送效率得到实质性的大幅度提升。

  系统推进。配送中心业务流程涉及部门多、人员多,日常工作中由于信息不能及时共享和沟通,存在信息孤岛问题;查找资料之类的琐事也消耗了工作人员大量精力。为此,我们组织QC课题小组开发和实施了涵盖四大业务模块的“定烟物流管理信息系统”,有效降低了工作中的冗余浪费,提升了工作效率。

  精益专卖:一考一体,精细监管

  一考一体。“一考”即进一步推动KPI考核模型应用,从顶层设计入手,以问题倒逼为动力,努力推动精益专卖各项工作任务可评、可控、可测、可定,以考核驱动实现专卖管理正向趋势引导;“一体”即进一步推动联合机制有效落地,采取横纵联合的方式,通过机制保障促进与工商、质检、公安等部门的有效协作,进而强化地区稽查一体化作用,集中全市稽查资源,提升办案质量和效率。

  精细监管。进一步优化专卖工作流程,通过专卖人员看板管理、对标管理推行市场监管“一张网”、工作流程“一条链”、打假破网“一盘棋”、证件管理“一站式”、队伍建设“一准绳”的“五个一”专卖服务管理模式,明显优化了专卖工作流程,提高行政许可优质服务水平。进一步推动市场监管机制落地,围绕管理和服务两大职能,立足于“集中检查、走访服务”两个工作措施,采取“APCD”闭环工作步骤,从而改进市场检查服务方式,避免盲目检查、无问题式检查的弊端,实行精细化监管,有效提高市场监管效率和水平。

  内部管理:一变一增,费用管控

  一变一增。“一变”即采购方式由分散采购向集中采购转变,集中采购范围得到有效扩展,由原来的单一货物采购,拓展到工程维修、服务采购等领域。“一增”即招标采购比例大幅提升。目前定西烟草公开招标项目比例由去年的11.96%增长到95%。建立了以集中定点采购为主的“146” 小零散管理体系,系统构建定西烟草采购管理新模式。“1”指一套管理流程,“4”指四个集中环节(集中需求申报、集中招标实施、集中收货确认、集中结算付款),“6”指六大管理模块(计划管理模块、招标管理模块、采购过程管理模块、结算管理模块、库存管理模块、供应商管理模块)。促进精益采购在定西烟草的落地实施。

  费用管控。从基础管理和技术提升两个层面建立了车辆精益管理机制,以解决车辆油耗费用偏高的问题。一是基础管理层面。通过修订车辆管理办法、严格出车审批、优化行车线路、科学调配使用、改变出行方式等手段,杜绝因不必要的使用而造成的浪费,有效降低车辆使用频率,减少车辆空驶率,提高利用效率。二是技术提升层面。以全市系统车辆运行数据库为支撑,确定了油耗管理指标体系并建立了车辆油耗水平评价模型,从燃油费用、油耗水平、数据准确性三个纬度量化分析评价结果,合理设定考核标准,促进管理水平的全面提升,费用大幅下降。

  “打铁还需自身硬,绣花要得手绵巧”。精益管理是一个持续改进、追求尽善尽美的系统工程。下一步,定西烟草将继续苦练内功打基础,深化外功挖潜力,推动企业由规模效益型向质量效益型转变。

  

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