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对市场网格化管理工作的思考与探索
——以江西九江市局(公司)网格化管理改革工作为例
2017年10月11日来源:烟草在线作者:揭东轲

  烟草在线专稿  摘要:“网格”概念是美国芝加哥大学教授伊安•福斯特于1998年在其著作中提出的,网格的根本特征是资源共享和分布协同工作。网格的概念最初应用于计算机科学,近年来网格技术在管理领域中的延伸应用便产生了网格化管理思想。九江烟草网格化管理借鉴了社会“网格化管理”和人民解放军“军委管总、军种主建、战区主战”的军队改革战略的启示,以行政区划为基础,以区域市场为依托,构建推动了“岗位主建、网格主战”的“市场网格化”管理模式。本文以江西九江市局(公司)网格化管理改革工作为例,对烟草商业企业市场网格化管理改革从提出背景、现实意义、实现路径等方面进行了探索。

  关键词:烟草 市场 网格化 探索

  在2017年的全国烟草工作会上,国家烟草专卖局凌成兴局长指出,行业“三个持续下滑、两个居高不下”的严峻形势没有根本扭转。足见国家烟草专卖局党组已清醒意识到行业所面临的“经济大考”已经揭开,“审题答卷”刻不容缓。全行业对当前中国烟草发展变化规律的认识更加深刻,也必将对烟草发展宏观政策的选择、烟草企业的转型升级产生方向性、决定性等问题产生重大影响。在这个前提下,烟草商业企业网格化管理孕育而出。网格化管理模式的运用,打破了传统部门和区划空间的界限,在网格化管理工作中实现反应灵敏、协作有力、处理精准、管理高效、服务到位的工作效果。本文结合九江烟草实际,围绕如何更高更快更实开展市场网格化管理工作进行思考和探索。

  一、市场网格化管理的提出背景

  实施烟草专卖制度以来特别是新世纪以来,烟草行业积极探索以中式卷烟为发展方向的自主创新道路,有力支撑了烟草行业持续健康发展,科技创新、结构调整成为烟草行业“三大辉煌”的重要组成部分。而由于整体经济环境的影响,烟草行业面临着严峻的市场环境和自身发展压力。

  一是市场环境发生新变化。经济下行和结构转型的双重压力,倒逼行业发展方式的转变,烟草行业面临增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求“拐点”逼近的四大难题,随着控烟履约工作的推进,政府新政策和社会对烟草的行业的诸多限制,迫切需求行业从创新管理模式的角度上解决当前存在的问题,实现跨越式发展。

  二是卷烟营销面临新挑战。从过去追求销量增长到现在稳规模、提结构、去库存、降成本,增强供给结构对需求变化的适应性和灵活性,推动营销水平整体跃升。以九江烟草为例,前几年卷烟销售结构提升较快,但在总量相对稳定的状态下,与全国平均水平还有差距,税利增幅超出预期,挤占了后期发展空间,“销量上欠账、结构上透支”等矛盾越来越明显,省产烟、“金圣”系列在高位基础上增长空间有限,干部队伍增长信心不足,大家有一种“谈增色变”的心态。

  三是内部管理关注新问题。从烟草商业企业创立以来,一直延续着原有的部门和岗位设置,加上企业性质原因,造成企业内部部门结构多、分工不够细、工作内容杂、服务意识薄弱、监管模式传统、人力资源分配不均、人员素质不高等管理问题,没有及时随着外部环境的变化进行调整,造成管理模式上的落后。

  面对外部环境挑战和自身发展压力,改革迫在眉睫。在这个背景下,江西省烟草专卖局(公司)党组审时度势,站在江西烟草改革发展的新高度,提出通过“市场网格化管理”等“五化”建设,集中力量切实解决基础管理薄弱的问题,打一场管理攻坚战,以“更高更快更实”为标准建设网格化管理,把人的活力、人的积极性真正调动起来。今年2月开始,九江市烟草专卖局(公司)作为市场网格化管理的试行单位,按照“分工专业化、职责清析化、操作流程化、质量标准化”的原则,对网格工作机构进行规划设计,设立27个网格工作站,建立起“一格三员”、“两网并举”、“四网合一”的网格工作格局。

  二、推行市场网格化管理改革的目的及意义

  网格化管理特有的信息化、动态化、精细化等特征不仅能适应烟草行业信息化管理的要求,更有利于市场监管方式的有效转变,有利于市场服务过程的规范化,有利于管理效率和效益的全面提高。因此,网格化管理对于烟草商业企业而言,具有非常重要的意义。

  一是落实全面打硬仗的需要。今年,江西烟草提出全面“打硬仗”,实现“二三七”,推动江西烟草商业“三个位次前移”的年度工作目标。要实现这个目标,就必须有落实全面打硬仗的措施,这就要求各地市级工作的市场监管手段必须更有效,客户服务水准必须更到位,企业管理必须更有序,基础工作必须更扎实。

  二是持续夯实网建基础的需要。新的发展形势和落实全面打硬仗的部署,对网建工作提出了更高要求,市场网格化管理作为新形势下巩固网建基础工作,发挥网建功能的有效载体,有利于借鉴军队改革和城市网格化管理方式及理念,构建集市场监管和客户服务于一体的市场管理服务模式,突出问题导向,突出快速响应,使网建工作更加具体扎实,为全面打硬仗提供坚强的网建基础保障。

  三是聚焦市场一线的需要。实行市场网格化管理,专卖管理和营销服务工作可以围绕共同的区域,聚焦市场一线、聚焦营销指导、聚焦消费终端,直接面向零售客户、潜在客户和消费者,三员的职责更加清晰,稽查员眼睛盯住市场,负责案件查办、重点户监控、投诉处理等工作;市管员眼睛瞄准客户,负责持亮证经营、价格标签维护、法律法规宣传等工作;客户经理面向零售消费终端,负责品牌宣传培育、客企关系维护、业务盈利指导、品牌市场分析等工作。有利于三员在共同的区域内,强化协同配合,提高网格所有人员实现网格共同目标,主动履责作为的主观能动性。同时,通过同步开展的幸福家客户组织建设和客户赢利工程,调动客户参与协同管理市场的积极性,实现客企互动。

  由此可见,开展市场网格化管理工作,就是要把此项工作与加快烟草管理的转型升级、推动基础管理攻坚结合起来,与整合各方资源、创新管理服务机制、维护行业健康稳定发展结合起来,通过这项工作,努力在基层建立全覆盖、全方位、全过程的网格管理服务机制。

  三、建设市场网格化管理模式的有效路径

  “网格”的概念最初应用于计算机科学,近年来“网格”在管理领域中的延伸应用产生了“网格化”管理思想。以九江市局(公司)为例,他们受中国人民解放军“军种主建、战区主战”的指挥体系和基层政府社区“网格化”管理模式的启发,以行政区划为基础,以区域市场为依托,构建推动了“岗位主建、网格主战”的“市场网格化”管理模式。明确了构建贴近市场、分工明确、专销协同、客企互动、 功能齐全、目标一致、独立运行、主动作为的基层管理服务网格目标,确立了“全面过滤,发现问题”、“突出重点,解决问题”和“归纳总结,积累经验”的网格工作运行模式。

  (一)织网建格,打牢改革基础。

  一是划分管理网格,实现网状化覆盖。市场网格化管理的第一步是定格,一个网格就是一个独立作战单元,由县局(分公司)直接管理,市局职能部门和县局(分公司)分管领导及专业部门负责业务专业指导,实现独立运行。同时,在网格化管理实际运行过程中,通过发现问题、信息流转、人员调度、处理落实、跟踪反馈、总结提升的PDCA循环,不断提升网格的市场管控和营销服务能力,进而实现市场监管无死角,客户服务零距离。“市场网格化管理”减少了管理层级,实现了由“金字塔”型组织向矩阵型组织的转变,组织架构更为扁平化。扁平化的组织架构使工作模式更加灵活、机动,组织流程更加高效、顺畅。将原来抽象的宏观卷烟市场具体划为微观的单元网格,将任务、目标、责任由网格成员落实到更具操作性的网格上,破除了传统的部门制、平面化、静态式管理,形成了一体制、立体化、动态式的管理。各岗位人员贴近市场,以分工协同为纽带,每个岗位均为问题事件链条上的一个环节节点,协同解决由市场问题触发的工作事项,从而实现了工作机制的“更高更快更实”。

  二是厘清岗位职能,组建多元化团队。战区不是简单的把部队拿过来就完了,而且要使这支部队经过整合之后,使它的效力发挥到最大,提升战斗力。较之过去各军、兵种单独指挥作战,转变为有各军、兵种组成的体系作战模式,以战区担负起组织战争的指挥责任。这与我们迫切需要整合营销员、稽查员、市管员的职能,提升他们的联合工作效率的要求十分类似,一个网格就类似一个战区,营销员、稽查员、市管员就类似战区内的各兵种。组建战队,推行“一格三员”、“两网并举”、“四网合一”的网格化管理工作思路。每150名左右卷烟零售客户配备1名营销员,为一个营销网格;每300名左右卷烟零售客户配备1名市管员(隶属稽查中队管理),为一个监管网格;每1-3名市管员设立1个稽查中队(含中队长共4名稽查员),为一个稽查网格;1名市管员对应1-3名营销员,管理、服务区域和卷烟零售户完全对应。每15名左右乡镇以上卷烟零售户成立1个“幸福家”客户组织,为一个客户微格;营销网格、监管网格、稽查网格、客户微格组合形成独立网格。同时,通过考核对网格运行进行监管,根据网格化管理相关规定和实际工作开展情况,完善“三员”岗位职责,优化网格工作流程,建立日常工作监督考核办法,明确网格化管理考核指标,对“三员”进行监督考核,确保工作运转规范、高效。

  三是明确管理职责,开展团队化协作。网格主管和网格助理履行网格工作站的管理职能,同时履行市场经理或稽查中队长的专业职能。营销网格的主要职能是品牌宣传培育、客企关系维护、业务盈利指导和品牌市场分析;监管网格的主要职能是持亮证经营、价格标签维护和法律法规宣传;稽查网格的主要职能是涉烟案件查办、违法重点客户监控和举报投诉受理;客户微格由忠诚客户自发组织,通过规范引导客户行为,组织“幸福家”客户进行学习培训,提升守法经营意识,提升客户经营理念和经营管理水平。此外,市局成立法律援助小组、金融服务小组和采购服务小组为“幸福家”客户提供专业性的服务,在“幸福家”客户微格中努力营造出让自律成为习惯、让经营绽放幸福的良好氛围。营销网格、监管网格、稽查网格、客户微格既相对独立,又相互配合、协调互助,互为一体,实现“人在网中走,事在格中办”的新格局。

  (二)发挥功能,深化协同作战。

  一是目标协同管理。“市场网格化管理”将以前的“条线式”管理模式,调整为集约协同式管理模式,突出了网格“目标一致”的核心理念。市局(公司)依据各县局(分公司)在全市所占人口比重,综合分析历年目标实现情况,按照确定的年度目标任务,以份额方式,向各县局(分公司)下达年度目标任务。各县局(分公司)综合分析网格内客户历年的销售情况,向不同的网格分解预期的目标,形成目标导向。同时,立足着力建设专销零利益共同体,促进客企联系更加紧密,关系更加融洽,制定与市场网格化管理配套的考核办法,对网格工作质量和目标任务进行互控考核,确保专卖和营销的工作目标成为网格内所有人的共同目标,努力形成不同网格之间的“看板”机制和“赛马”氛围。

  二是信息协同流转。信息互通是深入开展市场网格化管理的重要环节,开发一个集成式、共享性的网格化服务管理信息系统,对于及时了解营销服务和市场监管环境变化趋势、实现精准营销和精准打击提供科学依据和有效支撑意义重大。以九江市局(公司)为例,该局建立了“一线员工工作平台”,由网格营销员、市管员、稽查员在日常拜访和检查中对市场、品牌、客户等营销服务信息,以及无证户、案件举报、真烟非法流通、案件线索情报等市场监管信息进行收集,通过“一线员工工作平台”记录、留用、归档、记录和跟踪,实现了网格综合分析数据的实时更新,真正成为网格化服务管理的有效工具。

  三是问题协同处理。专销结合和三员联动,以网格为主体,建立问题发现、分析、流转、处理、反馈和评估的长效机制。问题订单(客户)协同跟进,每日营销员按照“网格管理平台”提供的订单分析情况,对客户下次订货前的订单进行分析,找出问题订单(客户),并对其产生的原因进行初步判断,如客户库存大、资金周转困难、商圈发生变化、疑似乱渠道进货等,并通过“网格管理系统”提交问题订单(客户)至网格主管,网格主管根据问题产生的原因及问题性质将处理意见及任务分发至“三员”。“三员”接受任务后,按照网格主管分配的任务在客户下次订货前分别通过电话(网络)沟通指导客户订货、实地拜访盘查库存了解原因以及上门检查等方式跟进处理问题。市场监管问题协同处理,市管员(稽查员)对问题性质进行初步分析判断,将需要流转的问题通过“一线人员工作平台”流转至网格主管(网格助理),网格主管(网格助理)在收到流转问题的1个工作日内分析判断问题性质,通过“一线员工工作平台”分派专卖稽查员或市管员进行上门检查,问题处理结束后,稽查员或市管员将问题处理过程及处理结果反馈至网格主管(网格助理)及问题发现人员。

  (三)整合资源,实现管理改善。

  一是突出主动作为,由被动执行向主动管理转变。“市场网格化管理”明确服务监管区域、服务监管责任、服务监管内容、服务监管重点、拜访巡查方式频次和监督考核机制,改变了过去“条线式”粗放管理各岗位责任推诿的问题。明确网格主管是网格辖区营销服务和市场监管“责任田”的第一责任人,网格主管(助理)作为网格的直接管理者,是“网格工作链条” 的控制者,网格资源由网格主管全权负责调配,强化专销的“协同配合”,带领协调网格“三员”开展客户服务、市场宣传、品牌培育、市场监管、案件侦办等工作。网格人员由过去被动式的接受工作变为主动制定工作计划并积极落实,形成将责任真正落实到岗、到人的理念。在统一目标的引领下,“三员”工作同责、利益同体、发展同向,销售向专卖要销量,专卖向销售要控制率,共同实现网格“亩产”的最大化,更好地适应了市场发展的需要。

  二是突出熔炼队伍,由单一型员工向复合型人才转变。市场网格化管理强化了“全员营销、全员专卖” 思想,强调了多岗位协同作战。网格中的每一个人,既要各负其责又协同配合,既要在业务上能独挡一面又要成为复合型人才,既要学习专卖知识更要钻研营销技巧,提升新形势下发现问题解决问题的能力。因此,围绕格化管理模式的调整,应全面梳理专卖管理员、客户经理、市管员等一线人员基本技能的应知应会,确保全体网格人员对专卖、营销等各项工作都做到“一口清”,建设一支“法律法规和工作要求等基本知识、辖区情况和客户情况等基本信息、真假烟识别和系统应用等基本技能”人人过关的专卖管理员队伍,建设一支“熟知行业法律法规、熟知营销基本知识、熟知辖区基本情况,说得清策略、看得到潜力、找得到问题、做得好工作”的客户经理队伍,实现团队的整体能力和个体效能的综合提升,锻炼和培养复合型人才,为企业发展增强后劲。

  三是突出资源整合,由分散管理向精益管理转变。在人力资源整合上,网格岗位的重新设置和人力资源的重新配置,基层一线人员由分散趋向集中,市场一线得到更多的人员投入,使人力资源使用更为高效。在市场信息整合上,立足专卖、营销、配送三个维度,建立纵横联合、信息互通反馈机制。在横向上实现信息传递的实时、动态和准确,提升市场响应能力;在节点上立足专业部门提取、分析关键信息,进而在纵向上为营销决策、专卖管理、客户服务提供有针对性的参考。在管理资源整合上,强化县级局对网格的监管和指导责任,县级局履行监督、指导职责,做好组织协调、业务指导、数据统计、信息报送、综合调研等工作,负责处理协调两个以上网格的协作事务,负责网格营销、专卖两支队伍的专业培训与技能提升,形成与网格工作站运行相适应的科学、高效的组织管理机制。实现了由过去的专人单项、一岗一责向一专多能、一岗多责转变,不仅提升了网格成员的素质和水平,也使市场管服触角延伸到点,有效地加强了市场监管和客户服务工作,保证了服务、监管无死角。

  总之,作为地市级商业企业,要始终坚持把推进市场网格化管理工作作为改革发展的重心,做到精神不懈怠、步伐更坚定、斗志更旺盛,努力实现“市场管理终端化、资源整合最大化,诉求解决高效化、工作保障常态化”的市场管理与服务工作机制。

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