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控员增效大背景下“三定”工作开展过程中员工心理疏导的探究
2017年11月01日来源:烟草在线作者:黄平健

  烟草在线专稿  控员增效是企业在人力资源管理工作中面临的突出问题,它是由政策环境、竞争环境的变化共同决定的,定岗、定编、定员(简称“三定”)工作的开展是实现控员增效的基础和保障,依据企业发展的需要,从优化职能工作的角度对现有岗位和人员进行再梳理和再定位,以充分盘活现有人力资源。在实际工作中,员工思想的波动在“三定”工作中成为凸显问题,如果不采取有效措施积极防控,企业实现控员增效的目标将会变得屡步艰难。

  (一)以“人岗匹配”为心理疏导原则,让员工认清自身切合度。

  “人岗匹配”是企业实现控员增效的期望所在,也是人力资源管理中岗位管理的最终目标,通过“三定”工作的开展才能达到“事得其人,人尽其才,人事相宜”。为有效解决员工因自身定位不准确产生的心理问题,企业可以从以下两方面入手:

  循序渐进地设定岗位任职资格是员工心理疏导的“缓冲器”。岗位任职资格对企业的人力资源数量、质量和结构提出了明确要求,也为未来一定时期内人力资源供给提供方向和指导。在现实工作中,因企业之间竞争的激烈、设备技术的更新换代、上级部门的严格管理和岗位自身发展的需要等诸多因素共同作用下,员工自身素质的提升速度普遍跟不上岗位任职资格的最新要求,如曾经“高中”学历任职条件因设备设施的巨大升级已经变成了“本科”学历,而员工的学历变化却是最为不明显的,若企业不考虑员工心理因素采取强制性变更,此时伤害最大的就是在岗员工。因此,在“三定”工作中开展员工心理疏导,要重视“度”的衡量。在岗位任职资格的设定时,既要考虑企业的发展需要,又要适当尊重历史、尊重员工,采取循序渐进的方式提高任职资格,让员工认为,通过稍加努力就能跟上企业发展的步伐。

  大张旗鼓地唱响复合发展趋势是员工心理疏导的“强心针”。“复合型人才”的管理思想在国内提出较早,而今,“复合型”一词也被运用到了岗位管理中。在先进企业,“一岗多能”、“一岗多专”的思想已经推开,如安全员和现场员职能相通,整合为“安全现场员”,劳资员和统计员职责相似,整合为“统计劳资员”,党政、群团类岗位也普遍实行兼职。氛围的营造是开展员工心理疏导的有效载体,企业在“三定”工作前期,要通过各种形式积极宣传“多岗合一”的重要性和大方向,使职工意识到快节奏的工作频率、多专业知识的快速掌握和个人综合素质的有效提升已经成为现今企业发展新常态。通过先进模式的引入,让员工意识到和先进企业的差距,并付诸于实际行动使自身与“复合型”岗位靠近。

  (二)以“年龄界限”为心理疏导关键,让员工理解管理人性化。

  “三定”工作往往伴随着人员和岗位的变动调整,间接性地意味着利益的再分配,其难度可想而知。企业之所以提出“控员增效”,是一种管理智慧和用心良苦的表现,相比“减员增效”中的“一刀切”模式,企业在发展过程中更不愿放弃任何一名员工。

  “年龄”是企业员工永恒不变的核心话题,它意味着机会,也意味着退职休养,要想缓解员工对“三定”工作的不理解产生的心理问题,就要牢牢抓住员工关心的热点问题来开展心理疏导。某企业在“三定”工作的人员安排上,就采取了如下规则:一是男性满55周岁,女性工人满45周岁,女性干部满50周岁的,可保留原岗位不变,允许暂时突破岗位编制;二是男性不满55周岁,女性工人不满45周岁,女性干部不满50周岁的,由职能部门内部以适当方式进行相近岗位调整,做到岗职相符;三是经上述规则调整后依然富裕的人员,由所属部门提出人员安排意见,遵循“就低不就高”原则,即富裕人员要尽可能安排在本部门内部“低岗”上;四是对于新增岗位或编制未满岗位,各部门要以适当的方式进行人员甄选,若暂无适合人员可暂时空缺。

  以上人员调整的方法以“年龄”为关键词,从以人为本的角度,充分实现各类情况的适当安排。“三定”工作的心理疏导,要让员工意识到企业管理手段的人性化,以实现控员增效的平稳过渡。

  (三)以“岗位通道”为心理疏导方法,让员工看准未来发展路。

  岗位通道的设置是“三定”工作中有效盘活现有人力资源的重要一环,其科学合理性决定了企业实现控员增效的效果,因此,企业应充分考虑各类岗位的通道设置,规避员工内心的消极和畏惧因素,从不同角度开展员工心理疏导。

  以全面性生产操作通道为疏导方法,激励员工阶梯式发展。生产操作类岗位往往是企业员工数量占比最多的岗位类别,也是直接决定生产进度和产品质量的关键性岗位,因此,做好“三定”工作中生产操作岗位的心理疏导尤为重要。生产操作岗位通常分为维修序列和操作序列,在利用岗位通道开展心理疏导时,要充分尊重员工现有的素质技能和薪资待遇两方面因素。以维修序列为例,将人数居多的岗位级别居于通道设置的中间位置,较高为晋升,较低为下降,以此实现“心理疏导”和“全面覆盖”的双赢局面。例如,从低到高设置学修工、综合维修工、普通维修工、主修工和首席维修工,其中普通维修工就是中间等级,学修工和综合维修工作为退而求其次的选择,甚至作为新到岗人员的初期门槛,其职业技能等级要求和薪资待遇低于普通维修工;同时,普通维修工要想得到晋升,必须进一步提升职业技能等级才有资格参与主修工和首席维修工的晋升,薪资待遇也会得到同步增加。

  以灵活性管理技术通道为疏导方法,激励员工综合性发展。“三定”工作中管理(技术)岗位的通道设置应更具备创新性,现实工作中,管理(技术)岗位具有类别众多、性质不一的特点,如何综合考虑到不同类别岗位员工的心理因素,是开展疏导的关键问题。“待遇制”晋升模式是企业在“三定”工作中所探索出的创新思路。拿科员到主办科员的晋升通道来说,将主办科员岗位设置为“待遇制”而取消实岗,即通过部门内部人员能力素质、工作业绩等因素为考量依据,较高者享受主办科员岗位待遇,打破原有固定岗位模式,采取“流动式”管理,且合理设置聘任期限,进一步提升岗位晋升通道的灵活性,让每一位员工都有机会通过技能素质的提升、工作业绩的表现等综合性的发展晋升到更高一级岗位上,使岗位通道变成摸得着、看得见的目标。

  (四)以“文化引导”为心理疏导方向,让员工心存企业认同感。

  以文化引导开展“三定”工作的心理疏导要基于企业文化的成熟与完善,且应当得到广大员工的一致认可。控员增效不能停留在表面,要“控”住员工的内心。在此前提下,可以多步并举介入心理疏导措施:

  沟通为先,公正为要,端正心态开展心理疏导。首先,“三定”工作的推进者、实施者要做到坦诚沟通,实施的政策、模式要结合企业发展和员工立场综合性思考和宣传,采取的行动也要切实地让员工感受到企业的关怀和关注;其次,“三定”工作要做到公开公正,企业发展的形式、选人用人的政策,甚至是人力资源的现状、短板,都要实事求是通过一定形式告知于众,不能夸大隐瞒、避重就轻,以争得员工信任;最后企业管理者与“三定”工作政策制定者要有与广大员工交朋友的心态,在日常工作中多深入基层、深入一线,全面了解员工的所思、所想、所虑,尽可能得到员工的支持。

  典型为首,标杆为例,鼓足动力开展心理疏导。树典型立标杆是引导员工的一种心理疏导方式。通过“三定”工作实现控员增效,使一些员工的固有思维为推翻打破,甚至有些员工无所适从。此时,企业所选择的典型和标杆就能发挥积极作用,他们在“三定”工作后依然能在平凡岗位上做出突出贡献,与企业文化所倡导的行为和精神相匹配,以爱岗敬业的深刻阐述,给员工带来精神上的动力。

  总之,企业在通过“三定”工作实现控员增效的过程中,员工的心理疏导具有举足轻重的地位,这也是控员增效取得实质性进展的重要保障。面对员工在“三定”工作中所显现出的各种心理波动,开展心理疏导必须要与管理手段紧密结合,把握原则,抓住关键,用好方法,找准方向,全方位解决员工心理上的负面因素,“三定”工作才能稳步推行,控员增效才会效果显著。

 

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