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红塔瑞士罗马尼亚子公司供应链管理
2017年10月30日来源:《云南烟草》作者:文/Adrian阿德来恩、翻译/施思、唐小明

  烟草在线据《云南烟草》杂志报道

  军无辎则亡,无粮食则亡,无委积则亡。

  1.公司物流业务简史及向供应链管理的转变

  2007年底,为进军欧盟市场并发挥Marble品牌香烟在罗马尼亚边境免税店表现出的巨大潜力,红塔集团在罗马尼亚设立了红塔瑞士罗马尼亚子公司。

  红塔瑞士罗马尼亚子公司于2007年底刚一成立,我便受董事会委托,根据公司业务模式筹建物流部门。准确地说,根据商业登记证,红塔瑞士罗马尼亚子公司只是一家配送公司。但实际上,无论过去还是现在,公司的日常经营活动一直像一家制造企业(生产商),具有包括采购、仓储、生产、运输、交货、客户反馈等在内的完整业务链,只是红塔瑞士罗马尼亚子公司不负责烟厂的经营和管理。

  物流部的筹建对我来说是个巨大的挑战,也是一项复杂的任务。因为公司需要把控整个系统的多个环节,确保建立高效模式,在计划、供应、生产、仓储及运输等各个方面降低成本,而同时,还要在及时供货的前提下保证商品的最佳质量。

  在大多数企业中,上述物流活动被分散到多个部门,包括采购、经营和营销部门。然而,我们决定将这些职能整合到一个统一的“物流”部门,因为通过整合这些职能,红塔瑞士罗马尼亚子公司的运营就能达到协调一致,从而避免不同部门及部门经理之间的工作目标相互冲突。

  2008年11月,Marble香烟首次登陆罗马尼亚市场,由中烟欧洲公司负责生产。红塔瑞士罗马尼亚子公司是云南烟草国际公司授权,在罗马尼亚以及欧洲其他国家市场销售Marble、Brass、阿诗玛和大重九香烟的唯一经销商。

  红塔罗马尼亚公司成立后的最初几年,物流管理并不复杂,原因包括以下几个方面:

  1.大部分原材料都直接购自中国云南烟草国际公司指定的供货商,这使得我们的工作非常简便,但对我公司来说,这一做法并不太可行,原因是:

  根据公司当时的贸易政策,所有供货商和原材料都由母公司(YTI)选定,这就意味着公司不可能与中国和世界其他地区的供货商就价格和交易条件进行谈判。

  准备时间长。例如,运输的烟叶需要6个月才能到达公司仓库,因为除了运输时间和进口手续外,还要履行中国复杂的文件审批程序。

  货物运输量大。从中国运抵罗马尼亚的烟叶数量巨大(例如,一次14个集装箱),公司需要大量流动资金(况且我们在罗马尼亚的业务刚刚起步)和仓储场所,这就意味着每月因租用场地还要花费更多资金。

  在必要的时候,严格的制度需要快速适应当地市场规则的变化。

图1:2008年11月,最初的经销系统在试验区建立

  2.公司在国内市场只推出了一个单品(SUK),即Marble。

  3.覆盖面狭窄,实际上只局限于试验区内,正如中国谚语所言“不用双脚试河深”。

  因此,我们的经销系统建立于2008年,以一个试验区起步,由罗马尼亚西部和南部的五个县组成(见图1);在接下来的三年里,公司业务不断发展,覆盖了罗马尼亚全境(见图2)。

  因此,在前三年的经营活动中,我们的物流程序主要分为以下三大类:

  1.进货物流:指材料进人公司的运输、仓储、搬运和交付;

  2.出货物流:指成品从公司运出的上述过程;准确地说,出货物流指与产品从生厂线末端(烟厂)到最终用户(经销商)之间的移动和储存相关的所有活动;

  3.逆向物流:指损坏的或其他产品从消费点退回到生产点的移动,然而,这种情况在我公司极为罕见(子公司成立以来的年份里低于0.2%)。

  总之,根据下图2,就物流而言,我们必须考虑如何运用“7个正确”理念:正确的产品、正确的地点、正确的价格、正确的客户、正确的条件、正确的时间和正确的数量。

  自2011年起,由于我们的经销网络已覆盖全国(见图3),公司的业务日益复杂,加之出现了以下重大变化,复杂性更加突出:

  红塔瑞士公司在罗马尼亚市场的卷烟种类增多(包括Brass,阿诗玛及后来中烟欧洲公司的组合产品:金丝猴、都宝和D&B)。

  所有原材料都从欧洲、非洲等地以及本地市场采购。

  在生产计划、质量保障、原料使用率、标准生产文件等方面,与中烟欧洲公司烟厂建立了紧密的月度联系。

  上述所有因素迫使我们下定决心大幅提升业务水平,节约时间,降低成本,提高适应能力。而所有这些,只有通过从物流管理向供应链管理的转变才能实现。

  因此,供应链包括从原料产地到最终用户之间一个产品周期的所有方面,例如,从烟叶到成品卷烟;而物流只是整条供应链的一个组成部分,准确地说,就是产品的调度和调配,例如从生产商到经销商或零售店。

图3:实际经销系统分为四个区域

  2.红塔瑞士罗马尼亚子公司供应链管理目标

  供应链管理包括确定原料来源、产品采购、成品生产(卷烟)及相关物流管理等所有活动的计划和官理。

  为对此定义有个直观感受,以下是我制作的红塔瑞士罗马尼亚公司的供应链模型(见图4)。

图4:红塔瑞士罗马尼亚子公司供应链管理(SMC)

  实际上,红塔瑞士罗马尼亚子公司供应链管理是对从供货商到生产商、再到经销商/批发商/零售商的原料、信息和资金进行的全程监督。对红塔瑞士罗马尼亚子公司而言,任何有效的供应链管理系系统的最终目标都是减少库存。

  供应链管理流程可分为以下三个部分:

  产品流——包括货物从供货商到客户的产品移动。

  信息流——涉及订单的传输和对交货状态的更新。

  资金流——包括信用条件和支付计划。

  正如图4中所示,红塔瑞士罗马尼亚子公司在周密计划和供货商选择的基础上,从各种渠道(欧洲、非洲等)由供应链管理部获取原材料(烟叶、滤嘴纸、阻燃卷烟纸),并储存于红塔瑞士公司配送中心(仓库),然后,根据与烟厂订立的月度生产计划逐步向烟厂转运。

  成品(卷烟)准备就绪后,我公司将卷烟从烟厂转移到公司的配送中心,再根据订单情况,采用第二方物流模式(2PL,即,红塔罗马尼亚公司将运输服务外包给至少两家运输公司,或在罕见情况下,针对1一5件的少量货物,使用快递公司交付)将成品交付客户(零售商及主动/被动批发商)。

  3.供应链管理主要业务的分析和评估

  3.1.计划和采购程序

  采购业务非常重要,特别是因为它会影响成本以及与供货商的关系,而供货商是供应链成功与否的关健环节。采购部门能为公司增值,最大限度地节省开支。

  供货商管理舞台包括货物成本谈判、准时交货管理、质量检验及新产品开发一一仅举几个重点。

  采购方面包括以下有代表性的活动:

  确定供货需求;

  选择供货来源;

  计戈l哄货时间;

  对供货商绩效的定期评估;

  确定订单金额。

  红塔瑞士罗马尼亚子公司供货负责人必须,一方面,以最低的成本为公司购买并储存必要的原材料,并保证达到云南烟草国际公司的质量标准,另一方面,要随时保证材料供应,以满足使用者的需要。公司的采购政策将储存货物的性质考虑在内,如产品数量和供货频率。

  为了降低供货成本,公司遵循以下原则:

  在考虑质量要求的条件下,以最低价格购买;

  将仓储成本控制在最低限度,即尽可能降低库存;

  存储过程中,尽可能减少资金使用。

  在这方面,仅举一例,作为汇报。今年我公司供应链管理部在与法国阻燃卷烟纸供应商(SWM)和澳大利亚Delford集团经过艰苦、激烈的谈判后,价格显著降低;Delford集团将售价从每卷32.26欧元降至每卷22.00欧元(罗马尼亚布泽乌巴尔斯果夫目的地交货价),降幅达到31.80%。Delford相对于SWM每筒节约10.26欧元,这意味着在2017一2019两年的合同期内,仅此一项就为红塔瑞士罗马尼亚子公司共节约开支102,600欧元。

  红塔瑞士罗马尼亚子公司供应链管理的主要贡献如下:

  采购公司需要的产品;

  跟踪公司使用原料的市场变化;

  建立公司各部门必须遵守的供应安排。

  正如我们的客户可以评价我们的表现,我们用相应的标准评估供应商的表现同样十分重要。准时交货是我们最常用的衡量标准。我这样说,是因为在实际操作中,原来承诺的交货日期可能(或经常)在订单有效期内发生改变。

  同时,我们必须确保购买的货物符合欧盟新《烟草产品指令》规则。根据新《烟草产品指令》,准确地说,根据欧洲议会2014/40/EU指令第六条(2)d,带有CMR(致癌的、致突变的或生殖性有毒物)属性的材料自2017年5月19日起被禁止使用。

  公司的采购政策受到多种因素的限制:

  可用于仓储的资金——公司每月的财务选项。

  成本——公司必须考虑好几种类型的成本:

  仓储成本,包括存储货物的存储费、贬值或耗损/过期/不再使用;

  订单运行成本,包括因供货而产生的管理费和交货成本;

  缺货或断货成本,可能会给公司带来额外开支。

  做好布泽乌县巴尔斯果夫镇的主要配送中心的供应工作,需要考虑以下因素:

  当前的库存;

  仓库里储存的每种产品预计能够使用的天数;

  每个地区预估的销售量;

  与主要客户执行合同的进展。

  3.2.运输系统分析

  本质上,运输涉及称为“进货业务”的以下活动:

  选择最合适的运输方式(公路、铁路、海运、空运或管道);

  评估和选择运输服务供应商;

  如果可能,提高运输效率;

  确定运输路线;

  制定运输计划。

  就出货业务而言,即成品配送,运输是物理配送的主要活动之一,被视为出货物流最重要和最复杂的部分。没有运输,也就不可能存在物流。

  因此,用尽可能便捷、高效的方式将产品从一个地点移动到另一个地点显得至关重要。由于运输是一个随时间发生波动的变量,为了应对可能发生的一切情况,需要将可靠的运输团队、延误及燃油成本等因素考虑在内,否则就可能影响货物的高效流动。

  运输公司的选择标准已成为许多物流专家的分析对象。下面是我们采用的一套运输公司评估标准,按重要程度递减的顺序排列:

  运输成本

  运输时间

  可用性

  灵活性

  安全性

  对于成品配送,我公司与多家运输公司签订了运输合同,这些公司每周都按照我们指定的路线将我公司成品(卷烟)交付指定的经销商。我们根据交货地点和双方认可的客户交货计划,使用软件工具(谷歌地图)确定运输路线,灵活决定最佳线路。

  同时,我们根据经销商的订购数量,决定使用何种类型的货车(小型、中型、大型),以实现运输成本最小化。如果货车满载(FTL=货车满载),那么运输成本就能降到最了雨涅度。如果货车没有满载(LTL=低于满载),那么成本就会更高。

  3.3.库存管理

  考虑到库存水平会影响客户的满意度,因此首要问题是找到一个平衡点。换句话说就是,库存不可太大,也不能太小。在制定库存决策时,我公司供应链管理部必须保持较高库存的必要成本和销售及利润的平衡,因为销售和利润来源于库存。

  从物流收益率的角度来看,库存在总成本中占有重要份量。就库存管理而言,主要物流活动如下:

  制定原材料和成品库存政策

  根据不同商品对公司销售/利润的贡献率,决定库存产品组合(库存产品在数量/总重量上的不同比重);

  评估安全库存和补货水平(执行新的补充订单的库存量)。

  为达到节省财力和原材料的目的,就必须实现最佳库存水平。为此,有必要恰到好处地组织材料供应,以确保库存符合实际生产需求。为了确定最佳库存、最优供应量和最佳补货间隔,有必要找到平衡两项对立成本的方法:库存成本(随订购数量增加而增加)和订单成本(随订购数量增加而减少)。

  我们的情况是,红塔瑞士罗马尼亚子公司努力成功实现了库存投资的最小化。因此,我公司选择将所有存货集中在一个中心仓库,实践证明,一个统一的仓库能够降低库存投人。仓储成本也应该能够实现最小化,因为公司只保留了一个单一仓库,而不是多个地点。现在,距离中心仓库不远的客户(东北和东南地区)非常欣赏这一决定,因为公司只需进行短距离运输就能将货物交付这些临近客户。相反,离中心仓库较远的客户(西北和西南地区)可能就会感到失望。总的来说,将货物存储在一个中心地点可能会降低库存和仓储成本,但是却会增加运输成本。面对能够在更短、更可靠的时间内完成交货的竞争对手,公司可能会面l高损失销售量的风险。

  然而,寻求运输成本最小化的供应链战略不大可能成为公司的最佳方案。红塔瑞士罗马尼亚公司采取平衡策略(折中之道)。

  在库存分类管理方面,我公司采用ABC制度,取得了良好效果。ABC分类过程就是对供应或存储的多个品种,如原材料或成品,进行分析的过程。然后将这些材料分成三个等级,每个等级适用不同的管理办法:

  A等——极其重要

  B等——正要程度一般

  C等——重要程度较低

  每一个类别可以或者应该用不同的方式进行处理,A类需要最大关注,B类次之,C类最少。的降低成本和保持顺畅供货方面,我们频繁使用这一制度,把主要精力投入到能带来最大利润的产品上。

  分类标准有很多个:

  交货频率

  库存原材料单价和总价

  来源(进口或国产)

  供应方式

  因此,在现有库存环境下,我们采用的方法是,在长期购买和消耗的基础上,确定每类商品的相对品种数量比和价值比:

  10一20%的品种数(A类)占70一80%的消耗量。

  另外15一25%的品种数(B类)占10一20%的消耗量。

  剩下的65一75%的品种数(C类)仅占5一10%的消耗量。

  我们还为每一个库存品种设置了一个ABC编号,然后在仓库内分配指定的存储位置。因此,

  我们向烟厂供货时,“A”类材料应该尽可能存放在靠近生产区域的位置,这样就能减少搬运时间。

  在配送成品时,“A”类产品就应该存放在尽可能靠近装货区,以便减少执行订单需要的时间。

  3.4.仓储制度分析

  在供应链中,仓库是存储货物的地方。仓储制度是物流体系的基本要素。在满足生产需求的供应能力及销售和消费方面,好的仓储制度能够让你避免时间、空间、数量和质量方面的差错。

  仓储职能包括:

  运输并装;

  产品组合;

  对接;

  服务;

  防止发生意外。

  高效的仓库管理目标包括:

  及时为客户提供服务。

  跟踪存货,以便随时能找到,做到万无一失。

  做到人力付出最小化从而实现货物进出库成本最小化。

  做好与客户的沟通。

  我公司仓库主要业务流程包活:

  管理2500平米的永久性仓库;

  接收原材料;

  将原材料搬运到烟门烟叶、滤嘴纸、白纸、阻燃卷烟纸、香精、过滤嘴等);

  将成品(卷烟)从烟厂移出;

  派发成品(卷烟和促销材料);

  存储;

  库存控制;

  仓库安全;

  根据现行地方法规制作库存报告。

  大致来说,人出库时的主要业务流程图5所示。

  具体来讲,在人库期间,仓库团队在接收原材料/成品时,必须完成以下三个阶段的工作:

  接收前:

  做好存储计划

  在仓库内(重新)安排库位

  安排/外包工人按要求卸货

  接收期间:

  仓库管理员清点数盘,检验质量,并做好登记。

  完成书面工作和库存控制程序。

  存储:

  将货物存放于仓库规定的库位。

  同样,在出库期间,仓库团队在刀面送成品时,必须:

  选择哪一垛存货出库(FIFO一先人先出,有效期等);

  确定存货出库顺序;

  按要求安排本地运输和人员;

  清点后装货;

  通知收货人货物已派发;

  安排重新发货;

  清洁仓库并调整堆放位置,最大限度减少占用空间,随时准备接收新货。

  根据以往经验及我们经历过的多种情况,红塔瑞士罗马尼亚子公司供应链管理部制订了仓库管理10项规定:

  1.循环存货,旧货优先使用:FIFO(先进先出)。

  2.保障存货安全。

  3.计戈椿货布局,便于取用和寻找。

  4.正确记录所有存货的流动或损失。

  5.及时登记造册。

  6.提前计划:明天/下周/下月,我需要什么货物/人员/运输工具。

  7.确保货物安全。

  8.保持仓库清洁卫生:日/周/月计划。

  9.及时正确处理损坏的货物。

  10.定期实地盘点库存。

  红塔罗马尼亚公司接收、处理和存储的货物大约有200种(如烟叶、非烟草材料、促销材料、香精、配料等),仓库使用面积2500平方米,由2人进行平面式仓储管理,准确地说是仓库经理和仓务助理,都在供应链管理部经理的领导下开展工作。

  4.结论

  要想在某个特定国家指导一家公司的供应链管理,除了基本概念外,绝对有必要了解世界不同国家物流和配送系统是如何运作的。

  因此,我在分析中提到,当代复杂经济使得配送方法及物流模式不断发展更新,永不停息。

  意识到红塔瑞士罗马尼亚子公司,作为云南烟草国际公司在欧洲的代表,已开始将其香烟品牌出口到另一个欧洲国家(保加利亚),很快还会进人更加广阔的市场,面对新兴市场存在的挑战和机遇,我公司供应链管理的目标是,通过提高经营利润和效率,降低成本和浪费,保障公司业务顺畅运转。

  (译者单位:云南烟草国际有限公司)

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