烟草在线专稿　　当今社会经济高速发展，烟草企业的竞争也日趋激烈，广西中烟工业有限责任公司为了不断提升企业竞争力，提升设备及生产现场的管理水平，增强自身软实力，2008年重新导入新管理模式——TPM。TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。 TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。 在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。

　　广西中烟工业有限责任公司制造一部动力车间做为生产车间之一，积极响应广西中烟公司号召，按照公司总体部署，全力推行了TPM。本文浅述动力车间导入TPM管理模式的背景情况，以及导入TPM管理过程中出现的一些新问题，最后结合这些问题，提出个人对改善TPM管理的一点探讨。

动力车间TPM大家庭

　　动力车间导入TPM管理背景及必要性

　　随着广西中烟工业公司数十年的不断发展成长，目前制造一部动力车间面貌也已焕然一新，配备了一系列高效现代化能源保障供给设备，目前拥有重油锅炉、溴化锂制冷机、全自动除尘压棒机、进口博格空压机、双回路不间断供电电源、智能设备监控及能源管理系统等设备数十台套，设备科技含量不断增加，蒸汽、制冷、供电、空压真空气等能源保障能力显著提高。但对比设备硬件，设备的管理维修体制就显得相对滞后，成为制约动力车间管理提升因素之一。

士气高昂的团队

　　自导入TPM设备管理以前，动力车间设备管理和维修仍沿用比较传统的体制和方式。在设备巡检上，动力车间采用由维修工专门负责的方式，操作工不用巡检只需负责操作设备。由于这样的巡检方式使分工相对独立，出现了一些问题，操作工对设备运行的直观认识和维修工的专业技术不能很好的融合，例如操作工不知道“应该如何避免故障”，只管开机不管维护，使得设备很容易出现一些可以预防的故障；维修工则不知“故障发生瞬间设备是什么状态”，虽然设备维修人员具备良好的专业技能和维修经验，但是并非天天接触设备，不了解设备日常状态变化的准确信息，使设备故障处理效率不高。

不断专研-追求进步团队（技术比武）

　　其次，设备巡检质量也存在着好坏参杂、参差不齐的情况。虽然维修人员都很积极的去巡检设备，但巡检效果就有较大的差别，例如同样的设备机型，有的人负责巡检的就运行得很好，而有的人的设备却经常出现这样那样的故障，其原因主要是巡检人员从事设备管理工作时间长短不同、工作经验和技能高低不等、对设备隐患处理的方法标准不同。

　　在设备保养维护上，也同样存在一些有待改进完善的之处。首先，车间设备保养制度规定设备保养周期过于固定，日保、周保、月保等缺乏必要的灵活性，例如通常的设备润滑保养，因为设备的磨损是动态的，磨损程度并不是完全和运行时间成一定的函数关系，而且和环境、负载、操作频率等有着密切的关系，因此，进行固定周期润滑时很难做到每台设备都在“恰好需要润滑”的时候进行加油，有的设备平时开得少些，提前加润滑油就造成物料浪费；有的设备生产任务重些，需要保养了但润滑期限没到，没有及时保养就可能使设备损坏。

充满活力的团队（乒乓球比赛）

　　因此，动力车间先进的生产装备与传统管理体系存在一定的冲突，已经不适合广西中烟工业公司当前倡导“规范、效率、活力”的时代要求，因此，有必要导入一种更为先进的管理模式，那就是被称为“全员生产保全”的TPM。

环境改善案例（重油库区改善前）

　　TPM管理在动力车间的开展

　　在深圳实至企业咨询顾问公司的指导下，动力车间年初就成立了TPM推行工作组，由车间主任担任组长，下设设备保全、课题改善、改善提案活动、专业人才育成、安全环境（6S）保全、事务改善共六个专业小组，动力车间TPM推行工作组的主要职责是根据公司发展方针、目标，结合咨询顾问公司的推行策划，拟定车间推进流程，部署实施各阶段工作，全面领导和推行TPM。自动力车间导入TPM以来，设备管理效果明显，2008年1-10月设备故障同比下降90%，能源保障率达到99.6%，设备运行处于历史最好水平。但事实上我们在推进TPM过程中仍出现了一些问题，如不正确对待并加以解决，可能会影响TPM进一步深入开展。这些问题包括：

　　1、员工对TPM的认识不够。很多员工不了解推行TPM对企业发展的积极意义，　TPM管理没有实施必要？是暂时的一个活动？是企业在追赶时髦？还是管理层想要些政绩？每人理解都不一样。认为就算不搞TPM，安稳的日子照样天天过，总之自己并无太多的关系反而觉得在无形中增加了日常的工作量，给他们带来了麻烦；在车间各支柱推行员中也有着不良思想，他们认为TPM所倡导的“全面改善”涉及的工作范围太广，可执行的力度不大，预计它的存在会有一定的时限性，不会保持得太久。这些不良思想导致了TPM推行难度极大，推行初期进度缓慢。

　　2、TPM相应的配套考评机制没有及时建立和跟进，班组及个人的工作责任不够明确，使得一些具体的工作往往容易出现“雷声大、雨点小”的情况。例如，车间领导经常在管理例会上阐明TPM对车间发展、对各项工作所具有的积极意义，要求各班组重视、严抓。开始一些班组确实很认真推行TPM，也付出了很大的努力，但随着工作开展，他们逐渐发现有的班组或个人不怎么理会TPM，过着自己悠闲的日子，既没有批评也不被处罚，相安无事，于是乎，索性自己也来个“难得浮生半日闲”，或者就算开展也是应付式敷衍了事。在这样缺乏约束、缺乏激励的情况下，TPM自然难以开展，也开展不好。

　　3、TPM工作层面太广，战线过长，车间员工疲于应付，抓不住TPM实施重点。推行TPM初期，课题改善、改善提案活动、专业人才育成、安全环境保全、事务改善六大支柱同时铺开，是全面开花式的TPM，由于大家对TPM及推行过程认识不深，缺乏相关的工作经验，导致各专业组缺乏相互间联系，神似各自独立的工作，各推行人员带着疑惑工作不得章法，TPM工作进度很快，加上车间定员紧张，特别推行员、管理人员更加是忙得焦头烂额，除了必须完成繁忙的本职外，还要精心实施TPM，难度很大，最后导致了TPM无法开展。例如，2008年初就曾因此暂停了TPM一段时间。

　　4、TPM工作停留在表面，实际效果欠佳。例如设备日常点检活动，设备的日常点检活动要达到的效果就是要找出设备异常，发现设备隐患，了解设备缺陷的初期信息以便及时采取对策，将故障消灭在萌芽状态。在开展点检活动初期，大家害怕漏过任何一个有可能发上故障点，所以在《设备保全基准书》上尽可能多的罗列了点检的部位和项目，例如重油锅炉点检表中，列出的检查点就达到了200多项。司炉人员每天面对数量繁多的“检查点”和重复无用的工作，时间一长，责任心也逐渐降低，有时干脆连设备都不看一眼，直接在设备点检表上把名字一签了事。

现场改善案例（工具箱改善前）

　　改善动力车间TPM管理的几点想法

　　1、加强教育和宣传，大力倡导TPM新理念。通过深入细致的宣传教育工作，让员工在日常工作耳渲目染中，统一TPM认识，逐步深刻理解TPM管理模式的内涵，认识彻底的TPM对车间乃至公司发展的重要意义，咱全体广西中烟员工都是“同一条船”上的人，只有真正做好TPM，才能更好爱护这艘“船”；还要克服急躁心理，建立长期TPM思想，充分认识到TPM不可能一蹴而就，而是一个不断改善，不断提升过程，只有通过不断改善的量变才能实现最后的质变；其次还要树立诸如“设备是可以不出故障的”、“人使设备出故障”、“设备可以不大修”等设备管理新观点，发动全体员工正确使用设备，精心维护设备；深刻领会“全员性”、“规范性”和“自主性”的TPM精髓；通过大量的TPM实践，有意识的培养职工的正确的意识心态，改变他们的工作习惯、工作作风、精神面貌，“意识变则心态变、心态变则行为变”，这种心智模式的变化，又进一步促进设备管理水平的提高。

先进个人——改善之星杨伟城

　　2、建立和完善车间TPM评价标准。TPM管理体系的顺利推进离不开一个公正、有效的绩效评估体系。根据公司TPM不同推进时期的侧重点制定动态变化的评估体系，结合车间的实际情况，将公司各阶段TPM部署和工作进行逐项分解，确定每一项工作的实施责任人、明确责任人何时完成、完成标准、完成情况评估、工资绩效跟进等。TPM评价体系除了需要设定一些扣罚性的负激励为主的指标外，还要考虑到人性及员工情感因素，更多的设置一些奖励性、可以让员工有荣誉感、成就感的正激励指标。有了评价标准之后就要开展严格的检查考核，及时收集信息，现场指出不足并限期整改。检查中以指导改进，相互学习，相互促进为目的，检查过程中不讲情面、不留死角，以此杜绝设备保全中“人浮于事”的现象，并对活动情况进行量化考核，在每月的生产例会上公布各班的得分情况。将考核结果情况与个人奖金、年终先进评比、职业生涯升降等挂钩，凡是不认真实施TPM工作，并且造成不良影响的，实行降薪处理，反之则应大力宣传和褒奖。只有这样才能开创你追我赶、全面开展TPM的良好局面。

荣誉-我们的骄傲

　　3、从6S管理切入，强化基础管理。动力车间TPM推行曾一度进展缓慢，并且出现了这样那样的问题，归根到底，还是因为动力车间管理基础薄弱，员工意识及素养有待提升，还没有形成“规范、精细、效率、提升”等工作作风，此时推行的TPM就如一套很先进的操作系统，本身具有很强大的功能，但动力车间却有点像一台586的电脑，由于管理基础薄弱，强行安装TPM反而使电脑不能正常工作。过快的全面导入TPM，会“虚不受补”。要解决这样问题，其突破口就是从6S管理入手，认真贯彻公司“整顿现场现物，提升人员素养；改进现场管理，树立企业形象”的6S活动方针，通过6S强化基础管理，逐步改变车间整体面貌，提升车间基础管理，提升车间形象，提升个人素养，减少工作差错和设备故障，提升工作和设备效率。

　　4、以设备保全工作为突破口，带动TPM其他专业组全面开展。如前所述，　TPM抓不住实施重点，开展TPM也就是形像神不像，其原因就是TPM工作层面太广，课题改善、改善提案活动、专业人才育成、安全环境保全、事务改善六大支柱同时铺开，这种全面开花式的TPM，最终可能导致TPM一度无法开展。要解决此问题可以以设备保全工作为突破口，带动TPM其他专业组全面开展。例如专门围绕设备按逐步推进设备初期清扫工作、设备问题点查找、设备问题初步解决、制定设备点检基准、严格按照设备点检基准开展设备点检，积极开展“6源”查找，即污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源，同时建立设备的《问题自查一览表》，将所有问题点及解决处理方法如实记录，形成设备的“病历本”，经过一段时间的记录后由设备管理员做出专业的汇总分析，摸清设备的运行规律，彻底防范设备故障于未然。通过解决设备的日常保全中发现的问题，逐渐进行设备问题改善，那么，课题改善专业组工作就自然被带动起来了；改善提案活动做好以后，可能发现一些很有价值、值得推广的改善经验，那么我们可以把这些经验制作成OPL单点课，用于培训交流，这样专业人才育成专业组工作也带动起来了。只要切实做好设备保全工作，　总能很好带动TPM其他专业组工作的全面开展。

　　5、搞“运动”不如打“基础”，规范化TPM是必由之路。在我目睹的动力车间十多年发展历程中，陆续开展的技能、质量、安全、现场等活动已有多次，尽管动力车间领导及管理人员都做了很多工作，付出很多努力，但总是走不出“一紧二松三重来”的怪圈，在上级各部门的指示下，经常搞“运动”，今天抓质量，搞ISO贯标；明天抓安全，搞个“安全月”；设备出了问题又开始抓设备，现场乱了又开展“6S双月活动”，劳动竞赛、班组建设等层出不穷，但最终都如同应付差事，总得来说难以将一项工作长久有效的开展下去，类似猴子下山掰玉米一样，摘了新的丢了旧的。按道理生产现场人员在生产运行过程中既应正确做好设备维护，又要主要注意安全，同时也要做好现场维护，不应因为谁来检查，不应为了迎合什么活动，都应全面综合地达到各方面要求。因此，TPM要避免虎头蛇尾式开展，切实为车间发展起到积极推进作用，那么规范化TPM就是必由之路，只有建立严谨的TPM推进考核制度及约束机制，引导TPM从人治走向“法制”，以企业“法律”形式保证TPM坚定开展，才能取得成功。