烟草在线专稿　　2008年3月15日，中央电视台在“3.15”晚会上突然曝光分众无线是国内最大的垃圾短信制造者。“3.15”晚会不仅清晰曝光了分众传媒下属公司分众无线引以为荣的手机短信广告业务的新兴盈利模式，更对分众传媒这样一家大企业的社会责任感提出质疑。

　　在央视记者的暗访镜头中，分众无线的工作人员很得意地告诉记者，他们掌握了目前国内近一半手机用户的信息资料。他甚至还举例到当他们将北京第六俱乐部高层的联系电话、地址等信息摆在对方面前时，对方很是吃惊。显然，这一案例旨在表现分众无线的本事通天，连最隐私的手机用户个人信息都能获得，并成为该公司开展短信广告的利润源头。随后，央视1套、央视2套、央视新闻频道等主流媒体对此事做了专门的新闻报道。特别是央视的《新闻30分》等收视率王牌栏目还在此事曝光后的第二天做了跟踪报道。

　　然而，最令人费解的是，在事发第二天，也就是3月16日，央视《新闻联播》中又专门针对此事做了一个后续的新闻追踪，时间长达1分多钟。在《新闻联播》的镜头中，分众传媒的一位女性副总裁面对记者的采访时表现地极为不耐烦，还矢口否认分众传媒掌握手机用户的信息。

　　随后，受分众“短信门”危机事件的严重影响下，在美国纳斯达克市场上市的分众传媒股价3月17日大幅下跌26.59%，每股报收32.19美元，并于盘中创下新低的29.25美元。此外，分众“短信门”危机事件更是给分众传媒下属公司分众无线带来了致命的打击，分众无线分拆上市梦也随即破灭，并且被迫对无线业务重新整顿，从此彻底抛弃手机短信业务。

　　这就是企业对“危机公关”处理不当所造成的严重后果！

　　对于大多数企业来说，目前正处于一个危机四伏的年代。而作为置身于危机漩涡之中的企业，在最短的时间内，以最恰当的渠道传播给公众最真实的情况，甚至化被动为主动借势造势进一步宣传和塑造企业形象则是危机处理的根本原则。

　　然而，这说起来容易，做起来却很难。当企业真正面对危机事件时，要么茫然不知所措，要么被动应付了事，甚至还有一些企业强词狡辩，自以为很聪明，能够蒙混过关。诛不知，这只能让危机事件的负面影响越演越烈，最后还将给企业带来更为沉重的打击。

　　危机公关？

　　在这里，我们先来理解下什么叫做“危机公关”？所谓的“危机公关”就是指由于企业的变化或是社会上特殊事件所引发的，对于企业的品牌或产品产生的负面影响，并且在很短时间内涉及很广的社会层面，这种负面影响对于企业的品牌或产品来说就是一种危机。而当企业面对正在发生的危机时，为防止负面影响的迅速扩散，主动恢复消费者、社会、政府等等各界人士对企业的持续信任，所采取的一系列如广告传播、公关活动等等方式进行的危机处理手段，就是所谓的“危机公关”。

　　两个误区？

　　然而，还是有不少企业面对危机事件时，要么对事件本身避而不谈，要么借些理由，要么找些托词。归纳起来，企业在进行危机公关时，往往会存在以下两个方面的危机公关处理误区：

　　误区之一

　　认为危机事件发生后只要不承认就可以蒙混过关。很多企业往往对危机公关应对策略缺乏认识，对危机事件的影响缺乏足够的预测和判断，当危机事件发生时，甚至采取“眼不见、耳不听、心不烦”的办法，天真地认为只要不承认就可以蒙混过关。

　　误区之二

　　认为危机公关就是金钱公关，就是花钱消灾。很多企业太过片面地认为，危机公关就是动用一切手段，摆平各大媒体和政府部门，依靠媒体混淆视听，依靠政府强压百姓。因此，一旦有危机事件发生时，企业所抱的态度并不是从自身的角度出发去检查不足，而是一味地动用金钱和社会关系，依靠不正当手段减少或避免损失。

　　如何应对？

　　那么，作为置身危机旋涡之中的企业，如何将自身利益、公众利益和大众传媒的公信力协调一致，在最短的时间内，以最恰当的渠道传播给公众最真实、最客观的情况呢？以下笔者就向大家提供几种既常用又有效的应对策略，以供大家参考。

　　应对策略之一“敢于承担”

　　2004年4月7日，IBM公司把价格为2000元的笔记本康宝光驱错标成了1元出售，最后还是按照1元的价格向订购用户发了货。2008年2月15日，戴尔公司的官方网站爆出超低价显示器广告，原价8999元的27英寸液晶显示器标价2515元。网民们随后马上开始互传、抢购。2008年2月26日，戴尔公司高调发布声明，对显示器售价出错正式道歉并按错误的报价执行发货。

　　然而，2008年1月9日，联想美国官方网站出现系统错误，售价1700美元的联想ThinkPadT61笔记本264美元便可以买到。而联想集团的应对之策则仅仅就是发一封取消订单的电子邮件，然后便始终保持沉默。

　　三起同样都是由于网站错误所引发的价格信任危机，却有着两种完全不同的处理方式。IBM公司及戴尔公司敢于正视错误，敢于承担由错误所导致的经济损失，在一定程度上挽回了企业的形象损失，他们的做法也取得了消费者的同情和理解。而联想集团的这种做法，虽然暂时没有让眼前的经济利益受到损失，但却引起了网民们的强烈声讨，给联想集团的企业形象造成了不可计量的损失。做错了就应该承担责任，而不是忽延了事或者保持沉默，并想以此蒙混过关，这是不可能的事。

　　应对策略之二“真诚沟通”

　　2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江、版纳、芒市、思茅和临沧六地共计18个航班集体返航，航班飞到目的地上空后，乘客被告知无法降落，又都飞回昆明，超过1千名旅客滞留机场。

　　对此，东航给出的解释是“因天气原因”，而同一天飞往上述地区的其他航空公司航班则正常降落。据东航的一名工作人员透露，航班集体返航事件，诱因可能是两天前在飞行员的宿舍流传的一封公开信，信中列出4条飞行员“应该警醒”的理由，提到该公司待遇低、机师跳槽还遭遇天价索赔等等。一名飞行员接受记者采访时表示“这封信得到了大家的认同”。

　　2008年4月2日，已经有公开的消息称，集体返航是由于飞行员停工造成，但东航仍旧坚称集体返航是天气原因所致。随后，中国民航局派出工作组开始调查该事件。4月7日，东航首次承认集体返航事件存在人为因素，东航表示将依法依纪严肃处理责任人，并将给予延误旅客一定的补偿。而据东航航班延误组介绍，补偿标准最高只有400元/人，如果是航班取消的，将补偿400元；如果是延误1-2两个小时的，没有安排宾馆住宿的将补偿100元，延误8小时以内将补偿200元。　

　　此次东航集体返航事件暴露出了两个方面的问题：一方面是欺骗公众，把返航原因归咎于“天气原因”，以此来蒙骗公众，但最终却被民航局揭穿了谎言；另一方面更是忽延了事，自以为很得意地划定出了一个“补偿标准最高400元/人”的额度。最终，东航受到了民航局最为严厉的处罚，民航局决定停止东航两条航线经营权，调减东航的昆明至丽江、中甸等6个目的地城市约20个航班。

　　东航在这场集体返航事件中所暴露出的两个问题，都严重违背了危机公关处理当中的“真诚沟通”应对策略。真诚沟通是危机公关处理的基本策略之一，主要体现在“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。

　　诚意，在事件发生后的第一时间，公司的高层人物应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、并以此来赢得消费者的同情和理解。诚恳，一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与大众媒体和社会公众进行沟通，向消费者说明危机事件的最新进展情况，重拾消费者的信任和尊重。诚实，是危机处理最关键也是最有效的解决办法。我们会原谅一个人所犯的错误，但不会原谅一个人再次说谎。如果企业真正做到了真诚沟通，则一切再困难的问题都是可以迎刃而解。

　　应对策略之三“快速反应”

　　厦门通士达照明有限公司是厦门通士达有限公司与美国GE公司合资的国有控股公司，是中国照明行业的龙头企业之一。

　　2008年3月25日，美国俄亥俄州非营利政策研究机构PMO发布了《好灯泡，坏工作：荧光灯背后的工人和工作环境》的调查报告称，厦门通士达照明有限公司以种种形式压榨工人血汗，如员工每月工作250小时以上、员工经常饿肚子等等种种情况。

　　事件发生后，美国GE公司马上成立了11人组成的专家组，并奔赴厦门开展为期一周的现场调查。结论是通士达公司没有违反劳动法规的行为，也没有证据表明有如该报告中所声称那样的有员工致伤的事件发生，没有员工提出对工作条件以及实际操作心存顾虑等。　

　　2008年4月10日，美国GE公司发表声明称：PMO不能够提供支持其所谓“调查”的具体调查方法；这种草率且未经过仔细调研便出台的所谓“报告”中的各种与事实不符、不完整及不准确的表述对GE以及通士达公司良好的声誉以及记录造成了损害。美国GE公司对危机公关的反应速度非常之快，PMO报告发表的第二天，美国GE公司就专门派遣了11人组成的专家调查小组，并对报道第一时间作出了积极的回应。　

　　好事不出门，坏事传千里。在危机事件出现的最初24小时内，消息会像病毒一样，以裂变方式高速传播。而在这时候，可靠的消息往往不多，充斥着谣言和猜测。企业的一举一动将是外界评判企业如何处理这次危机事件的主要根据。大众媒体、社会公众及政府部门都在密切关注企业所发出的第一份声明，对于企业在危机公关处理方面的做法与立场，舆论赞成与否往往都会立刻体现在大众媒体的各种报道之中。

　　因此，企业应该当机立断，快速反应，果断采取行动，与大众媒体、社会公众及政府部门进行及时沟通，从而迅速控制事态，否则就会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。　

　　总之，当企业陷入危机事件的旋涡之中，准确而有效地把握以上三个应对策略（敢于承担、真诚沟通及快速反应），则能够让企业化险为夷，让看似再困难的问题也可以迎刃而解。