烟草在线专稿 提升经销商的满意度，笔者认为不仅仅在于服务好自己所面对的客户，还有一个重要的而且往往被忽视的任务就是管理好经销商。然而对于管理而言怎么样才算管理好经销商？笔者认为，要管理好经销商，首先要有能力掌控经销商。因为，随着烟草行业的一步步发展壮大，虽然有着内环境烟草专卖的保护，但是，从外环境，中国加入WTO后，国外烟草公司都虎视着中国烟草这块大蛋糕，而且单从单个公司而言，也面临着销量逐年上升的压力。所以，对经销商的掌控问题显得尤为重要，具体体现在如下几个方面：
一、稳定问题
 企业发展到一定程度后，要继续上升到更高的程度，最重要的就是要稳定现有局面，从而作为发展的保障和基石。经销商的稳定是整个稳定环节中重要的一环，如果经销商群体，或者大部分出现负面影响，不要说是发展，就是连保住现有的局面都成问题，虽然有烟草专卖的保护，但是，对逐渐庞大起来的经销商群体，还是应该尽早实现管控。
二、发展带来销量的消化问题
烟草行业在不断的壮大，这一点在销量和销售额上就能很明显的体现，然而销量的提升关键的环节要靠经销商。若是经销商摆脱了烟草公司的控制和约束，想卖多少就卖多少，那厂家增产出来的产品一旦得不到及时的消化，反过来就会对企业的资金、综合成本产生许多负面影响。就像鲨鱼长大之后需要更多的食物来作保障，公司的货源增加之后就必须要求经销商确确实实增加了消化能力，才能确保安全。
三、确保经销商的资源的侧重使用
烟草公司之所以把卷烟批发给卷烟经营许可证的经销商销售，笔者认为这主要是因为看中了经销商手里有资源。经销商的网络、资金、仓储、市场服务功能等等，对于烟草公司而言，这些资源就是工具，把厂家的产品卖出去，变成利润，工具就是要讲究好不好使。要是这个工具不顺手，一是影响发挥，二是需要增加更多的使用成本。经销商很少有只经营一两种产品的，而经销商手头的资源毕竟有限，不可能平均分配给每一个产品，只会给那些经销商认为最有利益产出价值的产品。然而，对于公司而言，公司和经销商所选定的最有利益产出价值的产品不尽相同。那么，想让经销商的资源侧重能体现公司的所重点培育的品牌，公司就必须对经销商有控制力。
四、公司的形象问题
公司在市场上的形象是由产品的品质、品牌的正面宣传策略及稳定的价格体系这三点所构成的。而经销商却往往不能如厂家考虑的那么周到。许多经销商出于竞争、跑量等因素，往往就会主动或被动地破坏公司一而再、再而三强调的价格体系。经销商这些自由主义的行为都有可能对中国烟草公司的形象造成负面影响。若是公司对经销商具备足够的控制力，便可有效地迫使经销商多走正道、少发挥自由主义。
五、交易成本的问题
最佳的交易模式当然是交易次数少、单笔交易金额高，当然，这是作为卖方的公司的出发点。而作为买家的经销商则希望单笔交易金额低、交易次数高，因为这样很方便经销商的资金周转和节约储运成本。如果经销商处于强势地位，那往往就得按照经销商的要求来，这样就使得公司的交易成本大大增高；如果公司处于强势地位，也就是对经销商有控制力，那么经销商就得按照公司的模式来，提高交易效率，减少交易成本。
六、竞争对手争夺经销商的问题
对于这一点在现在只是一个预想，但是在如果烟草公司对经销商缺乏有力的掌控和威慑力的话，也许有一点在烟草行业大门向世界敞开的时候，会成为烟草公司一个哭笑不得的问题。经销商能发展到今天，能拥有这么一套销售网络，除了自身的努力之外，在卷烟销售上，公司可是花了不少本钱的，若是没有个控制，公司辛辛苦苦种树，这果子未来还指不定谁来摘呢！只是从道义或者是人情上是阻止不了经销商“另结新欢”的。这点虽然在现今专卖体制下，仿佛有点庸人自扰，但是，中国的烟草公司绝对不能没有这个危机感。
公司之所以要控制经销商，其核心是确保经销商工具功能的持续使用。综合上面说的因素和存在的危机，身处市场经济这一大环境的公司就一定要想办法控制经销商，没有控制就谈不到有效管理，没有有效管理就不能保证销量。
根据国内当前的市场状况，以及今后一段时间的发展趋势和有可能出现专卖体制取消的情况，烟草公司要求经销商作为公司市场动作的执行者和市场建设的共同投入者。水能载舟亦能覆舟。经销商在帮助公司前进的同时，也会拉公司前进的后腿，损害公司的利益，在市场中给公司留下种种隐患，甚至有把公司拖入泥潭的危险。这个不是管理能消除得了的，必须有控制力，有主动权，才能确保安全，在安全的基础上才能谈别的。
既然控制经销商如此重要，那么如何来有效控制经销商呢？在这里笔者就结合个人工作实际而言，提出二个设想：
一、设立VIP客户。在关于《卷烟零售核心客户的探讨中》一文中笔者曾提到过市场营销理论的20/80/30规律，实际给公司创造市场价值的关键就是这将近20%的客户。公司设立VIP严格客户的标准，也可以理解为门槛。这一标准可以包括月最低销量、电子扣款率达到100%、销售价格严格执行公司价格标准、主动配合公司品牌培育策略、没有收购卷烟行为、卷烟零售等等有利于公司掌控市场掌控经销商的标准。既然是VIP客户，而且符合公司要求自然要给与VIP待遇：在销量不少于月最低销量时不给与最高销量的限制（只要VIP客户自己周转没有问题，而且销售行为符合VIP客户行为），在紧俏卷烟数量上尽公司所能给与满足，成立VIP俱乐部，定期交流，并定期给与奖励等等。当然，所有的VIP待遇都是严格建立在VIP标准之上。在VIP客户的选择上，采取客户自愿原则。一旦申报审核成功，客户就要和公司签订协议书，一旦VIP客户违反标准，公司可以取消其资格，并对其供货进行制约等等的惩罚手段。
笔者个人认为设立VIP客户可以有以下几个好处：（一）、找到目标零售商，培育真正的零售客户。
（二）、在VIP客户做强做大做规范同时，掌握了VIP客户也就掌握了市场。因此便于掌握卷烟市场，同时也能更好的掌控卷烟经销商。
（三）、起示范激励作用，非VIP客户将会唾涎VIP客户的待遇而朝VIP客户的标准发展，（当然，如果那些没有实力做到VIP客户标准的客户自然绝不会是核心客户，失去了讨论的价值。VIP客户的数量控制在一定范围），传统的地靠倒卖卷烟的大客户将得不到VIP的待遇。在长时间的VIP客户运作中，将会在同VIP客户的竞争中失去优势。
二、协同专卖管理部门，在经销商领取卷烟专卖经营许可证同时签订协议书。也就是说，如果经销商要经营卷烟零售，在符合专卖管理的条件之后，需要和烟草公司签订一份卷烟销售协议，领了专卖许可证之后不等于说就可以胡乱的销售卷烟。如果，销售卷烟不符合协议书的条件，烟草公司可以立刻对经销商的扰乱市场行为作出反应，根据情节轻重减少其供货量或停止供货等等的处罚。
以上两点，只是个人在对于客户经理职责地思索并在日常工作中结合实际而提出的两个拙见。有效提高对经销商的控制力，如何使公司在与经销商接触中处于强势地位，是不是客户经理另一个重要的职责？作为一名客户经理是不是只是的强调客户服务，提高客户满意度才是最重要？如果，烟草公司真的忽视了如何提高经销商的控制力，那么如何才能有效地做到提高对经销商的控制力，并使烟草公司在与经销商打交道中处于强势地位？如果，笔者的命题是对的，希望能够引起国内烟草公司的思考。
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