烟草在线专稿 大企业病，指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等现象，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。这几年烟草行业的发展高歌猛进，一直保持着高位运行的势态。作为市场营销主体的市级烟草公司，在行业新一轮的黄金期中，日益成熟壮大。但让人担忧的是，企业在发展成长的同时，“大企业病”在只能算“小公司”的市级烟草企业内悄然滋生。
病症：“大企业病”在“小公司”的表现。
（一）机构臃肿，效率低下。在全国烟草行业的体系来看，市级烟草公司是操作层，从经营规模来看，市级烟草公司只能算是小企业。市级烟草公司的定位是直面市场的经营主体，基于此，行业陆续取消县级公司法人资格，推进“三集中”经营模式，转换部门职能，努力使公司组织架构与主体地位相匹配。这对于整合市场资源、优化业务流程起到助推作用。但另一方面，市级公司在“三集中”后管理半径拉长，管理幅度加大，管理难度加大，一些市级公司从专业化、精细化的角度出发，通过增设管理部门、增加机关管理人员以解决这一问题。几年下来，一些市级公司职能部门从数个增至十多个。与之相伴的是机关管理队伍的膨胀。一些部门不管业务范围大小，正职、副职一应俱全，科室人员将多兵少，人力资源配置不尽合理，因人设事，因人设岗，人浮于事。机构增设、人员增多不仅没有提高管理效能，反倒出现一个人和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的尴尬局面。部门繁复，更让工作流程接口增多，流程流转过程更加冗长，本来一线人员或其直接上级就应该决策的事情，却要经过若干道签批手续才能完成。更基层的县级烟草部门来说，每增设一个市级机构，就等于多了一个管事的婆婆，“婆婆”多，让县级部门疲于应付各种名目的检查，分散基层精力，压抑基层活力。长此以往，使规模小、处于市场一线的市级烟草企业形成了近乎官僚衙门的体系。
（二）权责不清，关系不顺。部门之间业务范围交叉，权利责任不清晰，出现管理盲区、信息孤岛，本位主义、流程松驰等负面效应。管理盲区：部门职能重叠或空缺，这部份重叠或空缺的灰色地带渐变成管理盲区，降低了内部运行效率以及对环境变化的反应速度。本位主义：部门间各自为政，各打算盘。一旦出现问题，部门之间就“击鼓传花”，相互推诿扯皮，谁都不愿承担责任。产生利益又“打橄榄球”，生怕不能分得一杯羹。信息孤岛，部门之间壁垒森严，互为孤岛，各种信息不能共享，信息传导失灵，企业信息传递的回路加长，管理层意图不能准确传达到基层，而基层对市场的捕捉、响应经过层层回传，反馈到决策层时，存在过滤和变形信息，反馈失真失效。流程松驰，部门之间相互掣肘，象一条链子上无法紧密咬合的齿轮，工作缺乏整体联动，工作流程链条松驰甚至脱节。
（三）机制失灵，循环不畅。决策机制失灵。企业决策要么随意性大，缺乏认真调研和科学论证，仓促出台，朝令夕改，让操作层无所适从。要么因牵涉利益群体众多，利益主体相互牵制，决策过程议而不决、决而不行。执行机制失灵。强有力的执行本应是细雨无声，浸润在实际工作当中，但我们的执行呈现出“运动型”特征，雷声大，雨点小，甚至光打雷，不下雨。动员大会开得轰轰烈烈，落实执行冷冷清清，表明态度斩钉截铁，现实推进拖拖拉拉，配套方案模模糊糊，督察考核形同虚设，执行一直停留在纸上，停留在嘴上，停留在会上。内控机制失灵。国有企业法人治理结构本就先天不足，决策者与经营者之间、监督者与执行者之间身份混淆不清，关系紊乱，内部控制反受控于“长官意志”，不能对企业运行中的漏洞进行修正、补救。再加之企业这几年发展快速，在制度建设未能及时跟进，旧制度不能解决新问题，旧办法不能解决新矛盾，使得企业三项机制失灵，负面作用交互，形成开会而不落实，检查而不考核，命令而不执行的怪圈，大部份时间和精力耗费在文山会海、繁文缛节、花拳绣腿上，企业管理看似严密，实则循环不畅、漏洞百出。
病因：“小公司”缘何感染上“大企业病”
客观原因：烟草行业一直是国家的垄断行业，受长期计划经济调控的影响，烟草行业的管理、经营观念滞后于市场环境的变化，管理能力和水平与充分竞争的行业有着很大差距。二则企业不断成长，业务更加复杂时，企业内利益主体呈现出多元性和多层次性，管理的复杂程度不断增加。如果没有相应的管理创新，企业的管理将很容易达到“极限”，造成管理失控，成为诱发大企业病产生的条件。
主观原因：一是骄傲自满，这几年行业发展迅猛，税利指标一路飙生，再加之行业得天独厚的政策优势，竞争不充分，一些企业面对取得的成绩沾沾自喜。危机意识淡漠，忧患意识不足，进取意识退化。二是讳疾忌医。沉浸在“寡人无疾”良好感觉中，对企业发展中存在的问题讳疾忌医，听不进群众意见，更不能主动亮短，对问题捂捂盖盖、遮遮掩掩。三是作秀心态。行业倡导“低调做人，潜心做事”的作风，但现实中一些人却乐于作秀、惯于作秀，在“显山露水型”的政绩上做足功夫，废尽心思，没有将精力放在解决问题，推动发展上。
诊治：大部制所大来的启示大企业病是一种组织病，要治愈自然得从组织结构、制度的重新构建——即组织重构着手，惟其如此，才能提高公司管理队伍的效率，进而提高整个公司的应变能力。今年三月，国务院第六次机构拉开帷幕，实施“大部制”，以组织机构的调整为着力点，实现政府职能的转型，政府资源的整合，工作流程的再造，虽然，政府组织结构不同与企业组织结构，政府职能也不同于企业职能，但大部制改革所折射出的火花，对于罹患大企业病的国有企业也有着深刻的警示和启发意义。
启示一、机构设置要疏密有致，管理幅度要宽窄相宜。大部制改革是变“窄职能、多机构”的小部制为“大职能、宽领域、少机构”大部门制，将政府的部门设置中，将那些职能相近、业务范围相同的事项，相对集中起来，由一个部门统一管理，最大限度地避免政府职能交叉、政出多门、多头管理，从而减少部门、机构的数量，达到提高行政效率、降低行政成本的目标。大部制改革从定职责、定机构、定编制着手，精简和规范议事机构和办事机构，设立精干、高效的组织框架。“大企业病”机构臃肿的症状与“小部制”部门管辖范围小、机构数量大、专业分工过细、职能交叉多的弊病遥遥呼应，作为企业，面对的瞬息万变的市场环境，更应根据自身实际情况和市场环境变化，科学设置和调整自身组织框架，砍掉杂枝散节，紧缩组织层级，缩短管理层与市场的半径，理顺市公司与营销部、营销片之间的关系，减少不必要的机构设置，减少管理层冗员，变金字塔为扁平化，将体态臃肿、行动迟缓的官僚衙门改造成反应灵敏、响应迅速的经营主体。对于市级烟草企业来说，机构的设置要根据公司自身的特点和市场环境变化来决定，切不可贪大求洋，一应俱全，或者盲目与上级公司对口设置部门。我们可以把经营成果看作用是伞面，企业的机构设置可以比作伞骨，要使伞面撑到最大，必须要有疏密有致，收入自如的伞骨支撑，伞架太过稀疏，管理的宽度太大，对伞面的支撑则会乏力，而伞架太过紧密，管理的宽度太窄，伞把的销钉则可能失灵，伞骨被锁死，根本撑不开伞布。
启示二、权、责、利要相互匹配，决策、执行、监督要相互制衡。大部制通过整合机构的同时，更在整合职能职责，对政府机构“权责关系脱节”开刀，市级烟草公司来说，同样存在权、责、利不相匹配的问题。一是的企业治理结构欠缺、扭曲，企业内部决策、执行、监督三项机制之间关系不清晰，缺乏有效的制衡机制。出资人与企业的关系尚未理顺、权利机构的多种身份重叠，内部构成不尽科学，监督机构的形同需设等问题存在，让企业管理缺乏科学的治理结构支撑，难免产生管理和经营问题。二是能力与定位不匹配。市公司在三集中改革后，其定位是调拨中心、核算中心、利润中心，承担起服务客户、满足市场的使命，拥有全市行业范围内商品配置、计划制定的权利。但在实际工作中，市公司的运作仍未摆脱“行政管理”思维，习惯于对基层发号施令、监督检查，作为市场营销主体，其集中管理能力、内部支持能力、市场营销能力尚存在诸多短板。集中管理方面，市公司对基层单位的管理方法和控制机制不尽科学，管理过多，控制过死，基层活力、动力衰减，市公司的对市场资源的统筹规划还不尽科学有效、对流程的运营监控还较为乏力。在市公司内部支持能力方面，由于政企合一的特殊体制，企业内部营销、专卖、财务、督察“四条线”关系较为暖昧，错位、缺位、失位的现象并不鲜见。在营销能力方面，市公司对市场的分析、调研、把握不透彻，直面市场的深度远远不够，货源供应数量、结构和市场需求的矛盾较为突出，服务客户、响应市场的能力还较为薄弱。解决制衡机制无效问题，关键在于建立现代产权制度和现代企业制度，在理顺资产管理体制的基础上，建立烟草企业的法人治理结构。建立“决策，执行、监督”三权分立体制，形成职责明确、运转协调、相互制衡的权力格局，构建决策科学、执行顺畅、监督有力的机制。完善投资管理委员会、预算委员会和薪酬委员的人员配置，改变“三委组成=班子+中干”的非对称结构，并明确决策层、执行层、监督层的事权划分。解决能力与定位不匹配的问题，关键在于形成与“三集中”经营模式相匹配的集中管理、内部协调机制，努力使统筹规划更严谨科学，保持决策、经营的统一性和集中性，努力使组织协调积极效，保证工作推动的联动性、整体性，努力使运行监控收放自如，提升一线人员工作主动性、积极性，实现人、财物的有效配置，发挥整体优势，逐步将市公司培育成为责权责统一、机制灵活、运行高效、竞争力强、充满生机和活力的市场营销主体。特别是要理顺营销中心、县级营销部、片区营销部的关系，明确不同层面的市场定位，职责范围，减少基层班子非核心职能，完善绩效考核机制，正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，形成市场导向、公平竞争的绩效机制，形成科学的绩效管理体系，将员工目标、部门目标、企业目标相互融合，促进企业管理水平的提高，促进企业经营业绩的上升。
启示之三：打破疆界，化职能管理为流程管理。权威人士在解读大部制时谈到，实行“大部制”的可以推动政府转型，即由传统的以职能为中心的职能导向型政府转向建设以流程为中心的流程导向型政府。流程管理也被引入公共管理领域。对企业来说，在新的环境下，新的内部因素作用下，企业的管理模式会发生转变。有什么样的组织机构，就对应着什么样的管理模式。管理模式建立在相应的组织框架上，这个框架是管理的骨骼，而每一个细致清晰的职位描述和相应的制度规范则是它的血脉。金字塔型的组织机构，对应着职能管理为导向的管理模式，扁平化的组织机构，对应着流程管理为导向的管理模式。烟草行业长期以来沿袭等级森严的“科层级”组织架构，其命令加控制型的管理模式在市场变化更加莫测，员工整体素质提升的当前，显得捉襟见肘。随着企业组织的日趋扁平化，其管理模式也应从刚性走向柔性，从单向的命令加控制走向双向的互动与协同。我们可以从GE的管理变革中看到这样的痕迹。韦尔奇主政GE之初，针对企业组织运转速度奇慢，部门之间深沟高垒，官僚主义盛行，就发起了一场“拆墙”运动，将金字塔式的传统科层结构，改组成扁平化的矩阵结构，并发起一场“解决问题”运动，倡导每个GE人能坦率直言，不必担心会伤害到自己事业的前途；赋予员工权力，授予实际接触工作的人更多的权利，并承担相应更多的责任；消除不必要的工作，纾解GE员工过度的负荷。通过这场变革，通用瓦解了自60年代就深植于通用组织的官僚系统，有效改善了管理的功能，企业的效益也大大提高，实力上升到全球第二排位。“拆墙”和“解决问题”表现出流程管理的显著特征。一是顾客目标导向，以企业战略总目标，顾客需求为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。二是职能融合在流程之中，所有的部门或岗位，都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的服务者，部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，以此消除由于过份强调职能分而是造成的经营活动的消极分割。三是强调价值最大化：减少和优化非增值的辅助流程，清除流程中的无效活动，最大限度地减少贬值、浪费和效益流失，实现企业资源的最大增值。强调事前管理，减少不必要的审核、检查和控制等活动，弱化甚至消除事后管理。流程管理是一种新的管理模式，对传统行政命令型管理思维的一次突破，让企业回归本质，实现可持续经营和发展。
市级公司是行业发展的中流砥柱，行业整体竞争力如何，关键看市级公司是否生机是否旺盛，活力是否充沛。而“大企业病”正是企业生机凋弊、活力枯竭的病源，正视大企业病的危害，认清其发病机理，对症下药，退烧消肿，疏通经络、加快循环，逐步消除大企业病对企业侵害，努力让企业回复青春，充满朝气，实现稳健成长、基业长青。
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