| 日本烟草产业改革与发展模式及其经验研究（五） |
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| 字体：【大 中 小】 作者:国家烟草专卖局经济研究所 汪世贵 更新日期:2002-5-10 |
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3、充分发挥营销网络作用，抵制住了外烟的强烈冲击
1985年日本取消专卖、1987年实行零关税后，随着国际烟草大公司纷纷在日本建立销售公司或寻找代理商以及价格的下降，外烟开始大量涌入日本市场。外烟销售量由1985年的13万箱、占其市场总量的2.1%迅速增加到1990年的103万箱、占市场的16.3%。特别是关税取消后的1988年，一年内外烟进口增加了45万箱、增速高达180%，市场份额上升了7.2个百分点。进入90年代以后，外烟增长势头开始逐渐减缓，到1997年后才渐近稳定。2001年日本进口卷烟销售量为163万箱，占其市场总量649万箱的25.1%。
对外开放市场后，日烟公司采取了改革企业制度、重组生产体系、提高生产率水平的一系列措施，做了大量基础工作。但这些与PM、BAT等先进的国际烟草大公司比较起来，并不是其优势所在，日烟公司能够成功地与PM、BAT竞争并抗衡，保住75%的市场份额，其真正比较优势：一是有以“柔和七星”为代表的主导牌品和较强的低焦油、低烟碱卷烟开发能力；二是建立了一个高效运作的遍及全国的市场营销体系；三是与营销体系相配套建设了一个现代化的物流配送系统。特别是第二、第三点，即我们通常所说市场销售网络体系，对JT成功地抵挡外烟大举入侵取到了决定性作用。
4、制定并实施明确的经营战略，稳步推进JT国际化、多元化发展
日本取消专卖、对外开放市场后，JT以抵抗外烟侵占、保住国内市场为明确的经营目标，大约用了十年时间致力于改革公司制度和机制、重组生产经营布局、强化市场营销体系，提高日烟公司在其国内市场上竞争力。到90年代中期基本稳住了国内市场以后，JT又根据国际烟草产业发展形势和自身的特点，决定从1998年的相当长的一段时期内，将大规模的投资集中于国际烟草、生物制药和食品加工三大领域，以构建JT在21世纪多领域经营、国际化发展的基础与平台。
在烟草领域：以低焦油低尼古丁产品技术和市场营销网络优势，保持JT在日本国内市场的占有率；在已经形成充分竞争的欧美市场上，主要以大规模收购方式，扩大JT的国际市场份额，建立JT的国际生产、营销体系和国际品牌群；以此为基础，再进一步开拓东欧、亚洲等新开放或正准备开放的市场。
在制药领域：根据制药业的发展特点，第一步是利用国内外的研究开发资源，投入巨资进行新药的研究与开发，同时通过收购兼并建立一个药业生产和市场销售初步构架；第二步，待一些新药开发成功、能够进入市场后，再投入巨资实现大规模的生产。JT目标是把制药业做成全球性产业，现在的计划是每年有4个新药进入临床试，有一个新药进入市场实现产业化，到2006年实现制药业务财务平衡并开始盈利，成为公司新的增长点。
在食品加工领域：食品加工领域。根据食品业区域性强的特点，其经营目标主要锁定在日本国内市场，不准备向国际发展，但要充分利用已有的营销网络体系，与烟草经营相互借助优势，通过收购兼并实行大规模经营。计划2002年实现盈利。
正是按照这样的中长期战略规划与发展思想，近几年JT对国际烟草、生物制药和食品加工业实行了一系列大规模收购，已成功地打下了在21世纪多元化经营、国际化发展的基础与平台。到2001年JT已发展到了总资产为3.1万亿日元（257.3亿美元）、总销售收入4.5万亿日元（363.3亿美元）、职员人数为4.02 万人，在全球拥有全资或控股子公司148家、参股公司2家，经营业务涉及三大领域、70多个国家和地区的国际化大公司。
特别是在烟草领域，虽然从1985年以来，JT在日本国内的卷烟销售量从595.8万箱下降到了2001年的486.1万箱；但其在国际市场上销售量已由当时的2.4 万箱上升到1998年的42.8万箱，通过1999年收购雷诺国际，到2001年达到了406.2万箱。2001年JT卷烟销售总量已达892.3万箱，约占全球市场的8%，烟草销售收入达到4.1万亿日元（334.16亿美元）。其麾下的四大“旗舰品牌”柔和七星、骆驼、云丝顿、沙龙的销量分别达到256（国内220+国际36）、64、64和27万箱，成为了紧随PM、BAT之后的第三大跨国烟草公司。
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