| 红塔集团全面实施“三大”战略 |
| 字体：【大 中 小】 红塔集团经济运行部战略研究室 崔篱 更新日期:2003-5-27 |
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中国烟草在线专稿 中国是世界卷烟生产和消费大国，世界几大烟草巨头，对占世界三分之一的中国卷烟市场早已跃跃欲试。随着外烟“特零证”的年底取消和入世后三年保护期的临近终结，曾十五年来税利居全国各行业之首的烟草产业，正在受到前所未有的挑战，一场决定中国烟草产业命运的决战已迫在眉睫。为此，国家局于年初果断提出，中国烟草业要在实施产业结构调整的基础上，构建烟草业“大市场、大企业、大品牌”的战略。烟草企业实施战略调整，通过联合、并购、重组，提高产业集中度和品牌集中度，增强核心竞争力，已是必然的选择：
构建大市场：就是要建立和形成全国统一、公平竞争、规范有序的大市场，坚决反对各种形式的地区封锁行为，积极推行专卖体制下适应市场经济发展要求的烟草体系建设，努力提高烟草行业参与国际市场竞争的整体实力。
扶持大企业：加快企业组织结构调整步伐，为重点企业的发展壮大创造有利环境，鼓励和支持工业企业间的联合、兼并和重组，将这些企业做大做强。
培育大品牌：加大产品结构调整力度，进一步压缩、精简牌号，工商联手培育品牌子形象好、市场规模大，技术含量高、有较强市场竞争能力，深受消费者欢迎的名优卷烟品牌。
在改革开放的推动下，红塔集团发展成为产销位居亚洲第一、世界第五的大型烟草企业，仅“八五”、“九五”期间所创税利就达1437亿元。立足百年“云烟之乡”独特的自然条件和深厚资源优势，集团塑造和培育了“红塔山”、“红梅”等卷烟名牌，作为中国烟草行业的标志性品牌，“红塔山”自1995年以来连续七年被评为“中国第一品牌”，品牌价值高达460亿元。在烟草主业的带动下，红塔集团发展成为跨行业、跨地区、跨所有制、跨国界的大型企业集团，成为国家西部大开发的重点企业和中国烟草行业的龙头企业。
可以说，中国卷烟工业能否经受住跨国烟草公司的冲击，很大程度上取决于“三大”战略的实施；而“三大”战略实施的成败又主要取决于红塔集团等重点、骨干烟草企业的结构调整是否到位，能否在与其它兄弟烟草企业的联合重组中壮大实力、增强核心竞争力。国家局姜成康局长说：在中国加入世贸组织后，国内烟草骨干企业处于“一荣俱荣，一损俱损”的关系；像红塔这样的国家烟草界标志性企业，可谓“红塔无小事”。加入世贸组织后，中国烟草业应对世界烟草大企业的挑战，关键是提高行业的总体竞争力，行业的总体竞争能力最终又取决于重点骨干企业、尤其像红塔这样标志性企业的核心竞争力。这正是启动“大企业、大品牌、大市场”战略的出发点，这是国家局近期反复研究之后作出的抉择。
红塔集团董事长柳万东说：红塔集团要重新调整发展思路，做强做大主业，发展“红塔山”大品牌。集团总裁姚庆艳也指出：要做精、做实、做优红塔集团，增强企业的核心竞争力。这一指导思想标志着红塔已从几年前的多元化发展战略向增强企业核心竞争力的归核化、一体化发展战略转移，全面推进“大市场、大品牌、大企业”战略。
红塔集团全面实施“三大”战略，具备以下条件和优势：1、红塔在所经营的领域取得了巨大的成功，塑造了在行业具有标志地位的品牌，具备实施“大品牌”战略的品牌优势；
2、企业拥有扩大经营规模所需的资金和人力资源，具备实施大企业的资金和管理优势；
3、红塔拥有亚洲第一的生产车间和原料供应能力，核心企业设计生产能力为每年生产卷烟250万箱以上，具备实施大企业战略的硬件条件。
红塔将从以下几个方面全面推进“三大”战略：
一、响应国家局号召，积极参与企业组织机构调整：
国家烟草专卖局局长姜成康在年初召开的全国烟草工作会议上指出：烟草行业近期目标之一是“通过市场和政策引导，大力推进企业联合兼并重组整合，培育具有国际竞争力的大企业集团，做大名优卷烟品牌。”随着行业结构性调整的不断深入，全国各省区正在形成一批新的烟草集团，许多烟草企业的规模与实力已得到扩张和增强。实施联合、购并与重组，以资产为纽带，进行一体化规范治理，做大做强烟草主业，既是保住红塔集团和云南烟草产业的优势地位的要求，也是做大红塔品牌与市场的必然选择。
红塔集团的“红梅”品牌2000年销量为100万箱，为当时中国销量最大品牌，而万宝路一个牌子的产量就达到900多万箱。“红塔山”品牌的销量则不到万宝路的十分之一。在同价位产品的相互冲击下，卷烟单品牌的销量未得到实质上的提高。有的品牌还出现销量下滑的被动局面。通过科学的战略并购和与销大于产的省份形成战略联盟，红塔集团将进一步提高产品的市场占有率，做强烟草主业，担负起迎击外烟的先锋骨干使命。
近年来，玉溪红塔集团重组了大理、楚雄卷烟厂，兼并了长春卷烟厂，与海南省烟草公司合作成立了海南红塔卷烟公司、卷烟销售公司等，积累了丰富的国有资产经营管理经验。红塔集团将进一步在全国范围内加大市场资源的整合的力度，实现跨地域的战略联合与优势互补，全面推动大市场建设和烟草企业信息化、管理科学化的企业现代化建设。
长期以来，云南省烟草企业经营分散，品牌集中度低，在省内省外两个市场形成相互争夺市场的不利局面。资源的分散和缺少应有的市场集中度，大大消耗和降低了云南烟草的整体竞争力和企业核心竞争力。随着全省企业结构调整的深入，云南烟草企业数量多、结构散、竞争力差的问题将得到根本改变，红塔将进一步提高企业的技术水平和产品的市场影响力，推动烟草主业稳步发展。
二、打造企业核心竞争力，把红塔做精、做实、做优：
规模的提高可以带来很大的竞争优势，但“大”并不就等同于“强”。企业资源的谐调性和高效动作，集团核心企业的竞争能力，直接关系到一个大企业集团能否真正做强做大。而一个品牌的市场能力，除了一定的企业规模支撑外，更取决于企业自身的核心竞争力，取决于扎实的内功。
2002年红塔集团领导班子调整后，新一届领导班子确立了“抓好主业，提质创新”的工作思路。集团领导指出，“提质创新”有三个层面的含义：一个是产品品质的提升，二是科技创新水平的提升，三是企业核心竞争力的提升。
为全面推进“提质创新工作”，红塔于2002年月邀请了省内外部分卷烟评吸专家召开了产品提质创新研讨会，对不同厂家牌号的卷烟采取暗评的方式进行客观、公正的评吸、比较，从中找出差距，找准问题，寻找解决的办法和途径，把广大职工和研发人员的思想观念真正转变到适应市场的需求上来；随后，就“红塔山”品牌文化的战略性选择、市场定位及经营管理等问题，集团举办了“红塔山品牌文化研讨会”，听取了国务院经济研究中心和全国各大策划、传媒公司专家的意见和建议。按照品牌经营的思路和目标，集团对“红塔山”等品牌进行全面的管理，树立品牌经营的思想观念，提升品牌形象，建立与“大品牌、大市场、大企业”战略相适应的管理新模式。
与此同时，红塔加紧了对红塔原有产品配方的改造和新产品研发，通过对现有产品进行改造和创新，推出的铂金系列产品，多项技术指标都达到全行业的最高水平，受到国家局领导和消费者的高度评价。红塔新产品的开发成功，标志红塔人真正按社会要求、以社会责任为已任，采用“绿色烟叶”开发出了尽可能减少吸烟危害的“健康、环保、绿色”产品，实现了商品价值向社会价值的又一次飞跃。
在树立“大品牌”形象方面，红塔创意策划了“山高人为峰”的形象理念，既体现了“以人为本，追求人生到高境界”的人本思想，又蕴含了红塔人锐意迎新，勇攀高峰，抢占科技与战略发展致高点的经营理念。
国际化发展方面，红塔进一步加大境外市场的开拓力度，专门针对美国和欧洲烟民的吸食习惯，开发了多个混合型的卷烟品种，成立了云南红塔进出口公司、香港红塔国际公司和瑞士红塔有限公司，谋求国际发展空间、参与国际市场竞争。2002年在台湾省销售“红塔山”21000件，红塔进出口公司出口卷烟142700多件，创汇2447万美元；向欧洲、非洲、东南亚地区出口烤烟2万箱。“三项制度”改革后，红塔整合了海内外国际化发展机构，成立了统一的红塔国际公司，为红塔的国际化发展奠定了基础。
企业的竞争，从顾客的角度是产品的竞争，但隐藏在产品背后的是机制、管理和人才的竞争。从2002年以来，红塔根据总体发展战略目标，全面实施了以调整组织机构、人事用工、分配制度为重点的“三项制度”改革，按照现代企业的要求，科学合理地调整组织结构，整合人力资源，减少20个部级，28个科级部门，本着高效、精干的原则设置岗位。同时将后勤与主业剥离，成立了物业管理公司，既服务好主业，又面向社会扩大经营，最终实现市场化、社会化。通过推行全员竞争上岗，广大员工深受鼓舞，企业出现了积极向上、催人奋进的良好氛围，有力地促进了企业的发展。
红塔的优质原料基地、先进产品研发和设备能力、有危机意识和敬业精神的职工，已成为今天红塔实施国家局“三大”战略的坚强后盾。
红塔将以建立产权清晰，权责明确，管理科学的大型现代企业制度为方向，将红塔做精、做实、做优，把红塔打造成为一个制度创新、技术创新、管理创新，拥有强大市场竞争能力、品牌经营能力和强劲核心竞争力的大企业集团。中国烟草在线点评：其实，对于亚洲第一、世界第五的红塔集团来说，其企业实力、品牌优势、市场优势已在行业内有目共睹，正因如此，在中国烟草实施“大市场、大企业、大品牌”战略的时候，由红塔集团来担负行业发展的“领跑者”才众望所归、理所应当。虽然，近几年红塔的效益有些滑坡，但多年积累的市场经验和大企业的综合实力，使红塔这个有机体已具备了“自我修整”功能和不断“造血”的能力。经过不断的调整之后，愈加理性的红塔将参与企业组织机构调整、打造企业核心竞争力作为企业发展的主线。而目前，行业内企业联合兼并重组的形势也为红塔的再创辉煌提供了难得的契机。鉴于此时态势，我们有理由相信红塔集团全面实施“三大”战略，造就的将是一个有强大市场竞争能力、品牌经营能力和核心竞争力的烟草行业的“巨无霸”集团。
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