| 大品牌战略初见成效 红云在重组中做强（上） |
| 字体：【大 中 小】 作者:周斌 更新日期:2006-12-5 |
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烟草在线据《经济日报》报道 2005年11月8日，由昆明卷烟厂与曲靖卷烟厂合并改制组建的红云烟草（集团）有限责任公司正式挂牌，成为烟草行业首家建立现代产权制度和现代企业制度的试点单位。集团成立后，形成了规模、品牌和原料三大优势。在规模上，红云集团以每年240多万箱的计划资源列全国第二，近300万箱的品牌市场规模列全国第一；集团烟叶基地规模和质量位居全国前列，整合后原料资源保障能力明显提升。重组后集团整体效益提升，销售收入达到220亿元左右，预计今年实现税利将突破160亿元。
通过整合，红云集团确实做大了。运行近一年的红云集团，在“做强”的道路上进行了哪些探索？
规范公司治理结构
在接受记者采访时，红云集团总裁朱绍明表示：“国有独资烟草企业如何从工厂制向公司制转变在业内是一个全新的课题。近一年来，我们按照现代企业和产权制度要求，在构建公司制的全新领域中边组建、边运行、边调整、边完善。”红云集团组建了董事会、监事会和经理层，一个相对规范的公司治理结构已在红云集团基本形成。
红云集团在管理上实现了向扁平化组织结构的转变，对下属5个生产点实施集团直接管理，各生产点统一取消了法人资格，仅仅负责生产、消耗、安全、现场管理和质量控制等，不再承担研发、营销等职能。按照资产、销售、采购和品牌四个“统一”的要求，实现了流程管理。
红云集团建立健全体制机制，增强系统运作能力。制定并实施了人事管理、市场营销、物资采购、技术创新、生产质量等17项管理制度，80多项实施细则，基本构建起授权合理、层级科学、链条紧凑、闭环统一的管理运作体系。同时，推进并实施了由职务级别终身制向岗位聘用任期制转变的用人机制变革。为集团“用制度规范从业行为、按制度办事、靠制度管人”打下良好基础。
根据公司管理跨省、跨地区的特殊情况，红云集团建成了办公自动化系统，保证了信息在集团内部的集群式传递，解决了扁平化所遇到的信息大量向上集中和横向沟通加宽的难题，大大提高了决策管理和集团运营的效率。朱绍明介绍说，公司管理层对集团各企业和部门已实现了网上审批。
集团成立后，组建了集团营销中心、制造中心、技术中心等部门，由集团总部集中组织实施相应的工作职能，充分整合两厂品牌、市场、资金、技术、管理、原辅料和人力等资源，优化了配置，为做强做大优势品牌提供保证。
实施大品牌战略
红云集团重组后，在推进各项改革的同时，最重要的任务是保障公司生产经营的平稳运行和实施大品牌战略。前者是存量，是发展的基础；后者是增量，预示着企业的发展方向。今年1到10月，集团累计生产卷烟212.9万箱、同比增长3.59%，实现销售收入192.77亿元，同比增长7.2%，单箱税利6714元，同比增长9.32%，单箱费用同比下降12.06%。
中烟云南公司总经理张水长告诉记者：“通过整合，主要品牌的市场扩张力明显加大，主要品牌市场需求旺盛，效益增长，企业稳定，这说明红云的整合是成功的。”集团副总裁俞瑞方认为：“相对于效益增长而言，红云集团品牌整合取得的成效更有价值，它标志着红云集团的品牌集中度进一步提高。”
对于红云集团未来发展，朱绍明表示，将力争做到占有3个“一席之地”：即在全行业10多个重点工业企业里占有一席之地，在全行业10多个重点品牌中占有一席之地，在中式卷烟的代表品牌中占有一席之地。
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