| 集团化质量管理体系整合推动上海烟草集团化建设 |
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| 字体：【大 中 小】 作者:谢小龙 更新日期:2008-5-26 |
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烟草在线据《上海烟业报》报道 在以往十多年贯标实践的基础上，针对内外部环境都发生重大变化的现状，上海烟草集团新一轮贯标在纵深度上不断推进。贯标范围已经从一厂一公司扩展到“三地四厂”和物流配送的集团整体贯标，质量管理的成熟度也从初级阶段的符合性管理向顾客满意和追求卓越发展。
精心策划 整合各类资源
集团化质量管理体系的推进不是将集团成员单位原来的质量管理体系作简单的归并整合。围绕建设现代化企业集团，集团化贯标更加体现了系统思考、精心策划、重点推进、积极协调，注重将贯标与资源整合、流程再造相结合，与完善集团化管理的基本制度相结合，以提高管理绩效为目标，努力打造为企业战略服务，为现场管理服务，面向市场的质量管理体系。
积极探索 梳理业务流程
集团化质量管理体系没有现成的模式，各条线、各单位积极探索，梳理业务管理流程之间的关系，界定集团和二级单位的职责，识别和确立体系以及各管理环节的关键绩效指标项目，对照ISO9000标准条款罗列集团标准，评价规范性文件的完整性和协调性，进而提出企业标准的制修订要求。目前公司巳经确立了涵盖市场、财务、内部运营、员工发展四个方面的目标指标；工厂已经建立了统一的质量目标项目，从产品实物质量、产品市场评价、过朗制能力、质量损失四个方面，制定了八项关键指标和若干个观察评价指标。
重点推进 提升两个能力
过去企业贯标往往注重的是制造过程的质量控制，设计开发和市场营销相对比较薄弱，体系呈现为“橄榄型”。新一轮贯标中，围绕集团“着力提升市场营销和技术创新两个能力”的目标，体系管理向市场营销和设计开发两端延伸，努力增强质量管理体系对“两个能力”的推动力。根据推进和完善企业标准、技术水平提高的要求，集团化体系建设中，着力把内外部顾客的期望转变为技术标准、目标指标，注重过程防差错和细节标准化。同时，还实现了管理体系、标准化和科技创新的联动发展。公司已经结合体系贯标，启动了中华系列标准项目，以研制先进标准为目标，提高产品质量和过程控制的能力。
经过两年多的努力，集团化质量体系的脉络不断清晰，目前一个以标准化和信息化基础平台，以企业战略和方针目标为指引，集团层面和二级单位层面分级运行，“公转与自转”有序互动的集团化体系运行模式基本确立。
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