| 工商携手 打造卷烟销售高端商务平台 |
| 字体：【大 中 小】 作者:朱汉春 更新日期:2004-12-30 |
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烟草在线专稿 烟草行业的改革正向纵深发展工商分离将要全面结束，就卷烟消费市场而言，市场资源是工业和商业两家的共有的。特别是目前卷烟产销管理体制和方法正在大力实施改革的情况下，不能只强调“工业活了商业才活。”工商两家的根都在于市场，这才是辩证的统一。而农村市场现在进入网络化时代人员的培训微机的运用大量的车辆，先进的仓储设施等，这就需要工商分离不分家，从行业的整体和全局出发，在人力、物力、财力等方面联手协作，共浇生命之“根”。
合作与竞争
中国烟草企业要走国际化发展道路，一定要突破自己。随着经济全求化，今年我国烟草行业，进行了比较大的整合。首要的是企业资源的整合能力，也是重要的竞争力的组合。有两个问题要弄明白：这种组合的双方都坚持二条一是与别人合作一定是互利的。第二，掌握和控制了合作的过程。某种意义上讲。合作是双方实力的结合，也是双方利益的需要。
由于市场是开放的，你的产品能进去，人家的产品也能进来，有些地方还有占据天时，地利，人和的当地厂家的产品。市场容量是相对稳定的，怎么样才能使产品能够胜出一筹？怎么样减少目标品牌与当地品牌的冲突？在现行体制不变的情况下，重要的一点是工业企业要与流通企业结成利益共同体。英国一位著名政论家说过，“没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。”政治上是如此，商业上更是如此。国内烟厂能过利益纽带，就要与全国的烟草流通商业结成亲家。通过利益共同体而凝成命运共同体，风险共担，利益共享，分享企业扩张和品牌壮大带来的成果。
在资源整合方面，要求双方有一个非常开放的心态：“可以利用的资源，并愿意与他们分享利益成果。”在开展双方合作时，尽量让合作伙伴满意，并由此创造出相当独特的合作模式。在营销上，厂方给予经销商更多优惠，力求实现合作的双赢，这样，在供应链和市场链两个环节，资金都能迅速地汇集到一起。最终使自己的品牌来占领市场。当然，作为商业公司，建好自己的营销网络，为客户提供更好的服务，提高客户的满意度，提高客户的忠诚度，与工业共同营造好自己的销售市场，为品牌提供良好的营销市场，这些企业都是通过导入某种“新概念”来形成新的联合观念。
各个大企业集团的主导发展品牌已经不容置疑，关键是要理顺现有的产品线，所谓做人绝不是简单的“1+1”的产品叠加，或产品线的无序延伸，而是要合理规划产品线组合，走单品牌不同风格系列的发展道路：所谓做长就是要立足“市场不倒品牌”对自己的品牌精心维护、细心耕耘。在适当的时机可以对某种品牌采取双重品牌策略，以此区分该品牌旗下不同规格的产品。
但在某一个局部市场，完全有能力通过市场细分去满足不同高档烟消费群体的个性化需求，因此，对于该品牌应立足于“做精做强”，所谓做精是指对于该品牌系列产品的内外质量在保持持续稳定的基础上要不断提升，所谓做强是指通过该品牌的市场销售应该为集团创造丰厚的经济效益，从而不断夯实企业的赢利能力，实现集团的快速、可持续发展。
目前工业企业的趋势。烟草工业企业凸现出三股强势力，一是云烟的扩展，二是京沪津的组合，三是湘烟跨省兼并，从这三支主导势力的形成来看，工业企业力量的融合与行业的品牌集中度在业内产品线上占有优势。使业内困局多年的“小，散，杂”的局面开始扭转。
对企业的高层来说，过快的扩张速度往往会让你忽略企业的根本性建设。如果公司从上到下，都沉醉在一个快速的数字梦想中，这样的大厦也许建得很快，但它的坍塌也可能在一瞬间。“速度”是个承担更重要的是“品质”。不仅是指产品的质量，还有人员的素质，以及企业的管理——这才是最根本的地方。因为企业在壮大的阶段，必须考虑的是品质。在速度和品质中间必须找到一个平衡点。
成长型的企业要十分注意发展的阶段性，而且不同的阶段要选取不同的侧重点并施以不同的策略。这是渠道多变的时代，厂商间或明或暗的角斗已成了一幕幕不新鲜的剧幕，随着工业企业的变更壮大，烟草商业将会出现以下几种模式：
（1）“多品牌发展”。经销商不能在一棵树上吊死，把多家商品引进来，多方牵制，这样一定能争取到最大的市场支持。
（2）“多品种发展”。商业寻找目前利润更好的产品去做，这样可以丰富自己的产品类别，多面发展，获得丰厚的利润。
（3）“向上一体发展”。就是品牌专卖店，工业企业利用自己的渠道优势，知名企业以品牌命名全部是自力的投资以应对展开品牌大战，在终端上、在价格上都占优势。
（4）“向下一体化发展”。工业企业通过商业企业组建自己的小专卖柜台和专卖店，利用自己的信誉与零售店的关系，在建店成本上占尽优势，垄断了终端。
以上种种，工业厂家所面对的目前市场情况，一方面是厂家的渠道整合和指标任务的下达；另一方面由于烟草商业企业的合并扩大连锁，需要得到更合理的价格要求，但也需要考虑市场容量是否可以支持建店成本，也需要一定的资金支持。
最传统的烟草行业渠道，是“厂家+国包+省包”的方式，厂家将产品生产出来后，促销甚至销售政策等均由国包主导，这种方式是计划经济时期专卖体制，因为市场旺盛的需求就可以使其比较滋润地活下去。
对于厂家来讲，首先是工业与商业应密切配合，制定渠道策略的问题，渠道策略的好坏关系到整个市场营销的营销效率，良好的分销系统是企业的一项关键性的外部资源，所以，渠道策略应具有稳定性和发展性：
（1）稳定性。渠道策略一经确立是不容易随意更改的，企业进行决策时一定要有长期规划，从经销商选择开始就要有明确的目标和标准，不管区域大小，而现在通常的做法都是由销售经理直接选择按预约品种送货到户。
（2）发展性。工业与商业要与合作伙伴一道成长。所以，在整个渠道策略执行过程中，企业一定要注重对经销商的培训。
商业在终端促销以及市场信息方面起着很大的作用，合作好的经销商不仅使企业市场营销保持高效率，而且可以大大降低企业分销成本，使企业保持强大竞争力。
那么对于经销商来讲，应该做好自身定位以及与日常沟通两方面：
（1）自身定位：商业公司其实也在经营产品，这个产品就是服务，它服务于厂家和零售店，满足他们的不同要求，所以说需要明确自身的服务定位，审核自己的服务优势是否有变化，确定自己的目标市场，服务决策以及市场促销策略。
（2）日常沟通：商业公司往往注重与零售店的沟通，忽略了与厂家的沟通，在与厂家的沟通中可以了解厂家的市场策略，从而调整自己的发展策略，与厂家保持一致性，还可以深入了解厂家的要求。
沟通什么？就是沟通各自的发展战略，看看是否能够融合，把自己核心的服务优势讲清楚，看看能否求同存异。
转变思路，顺应趋势
在目前渠道扁平化不可逆转的趋势下，商业公司应积极转变思路开展如下工作：
1、顺应潮流，在中心城市积极进攻卖场，占有一席之地，以取得竞争和谈判的主动权。
2、大力建设二、三级市场营销体系，开展“农村包围城市”的圈地运动，采取“特许专卖”的方式，建设自己的特色网络，主打自己的品牌。同时，一定要广开财路，实行产品的系列化、全线化，切忌实行某产品的专卖，而要实现该类产品的“专业”，即开展专业化经营，同时可包销部分畅销产品。这样才能保证最基本的利润来源。
3、如果由于实力，难以独立完成该项任务的话，无论如何要争取厂家的支持，以二、三级市场为诱饵，使其给予你特殊的政策和产品、利用其现有资源帮助你建立，拓展加盟网络。
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