| 中烟工业公司管理模式初探 |
| 字体：【大 中 小】 作者:张俊英 更新日期:2004-5-20 |
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烟草在线摘自《中国烟草》 2003年是行业内企业组织结构调整的攻坚年，也是进度最快、效果最明显的一年。新成立的各省级中烟工业公司，其首要的任务就是建立大品牌，通过品牌扩张形成品牌主导下的大企业。要想在竞争激烈的市场中持续保持竞争优势，只关注某一个环节难以胜出。必须建立全新的供应链管理模式，才能在竞争中尤其是与国际烟草巨头的竞争中争强求胜。
新成立的16家省级中烟工业公司，目前都下辖几家烟厂，各家烟厂的供产销及管理系统基本上都是各自运作。有的进行了品牌整合，但也兼顾了各烟厂的原有品牌。与以前相比，资源配置、管理机制、品牌体系还未发生实质性变化，一些现象依然存在：
（一）资源浪费。设备、原辅材料、计划指标得不到充分利用。
（二）品牌集中度低。各烟厂都有各自的品牌体系，都想做大自有品牌，很难在短时间内形成强势品牌。
（三）运营成本高。物流配送由于规模小，很难发挥规模效益；采购、销售人员、业务活动重复设置，运营成本居高不下。
（四）市场割据。大部分品牌都以本地为核心向外辐射，客观上割裂了市场，不利于大品牌的形成。
（五）供、产、销链条比较脆弱，没有成为一条链上的战略合作伙伴。
要解决以上问题，必须对省中烟工业公司内部资源进行整合优化，实施供应链管理，建立内部与外部的供应链管理流程，配合以有效的激励机制，尽快实现集约经营，提高总体竞争能力。
内部供应链管理流程
流程化的组织结构
依据结构决定功能的原则，建立“四心四部”组织结构。省中烟工业公司为法人实体（适当时机取消各烟厂法人资格），对省中烟工业公司所属品牌、指标、市场、人、财、物进行集中管理。几家烟厂为产品制造中心，根据省中烟工业公司下达的生产计划、配方工艺要求及时组织生产（图1）。
流程化的管理模式（图2）
省中烟工业公司业务以供、产、销、物流流程为核心，根据工作任务组成各个职能管理部门，并连成相应的业务流程，一个流程是一系列相关职能部门配合完成。
核心业务流程——商流本部为利润中心，负责省中烟工业公司分销渠道的管理和品牌管理；产品本部、采购本部和物流本部为成本中心，产品本部负责生产管理，采购本部负责原辅材料和烟机配件的采购和调运；物流本部负责原辅材料、成品的库存配送管理。
支持服务流程——信息中心、技术中心、人力资源中心、财务中心对工业公司的信息系统、配方工艺、人事及培训工作、财务、服务中心和再就业进行统一管理。
支持流程对核心流程提供信息服务和有效指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为“市场”的关系。
资源整合，最优配置
（1）对烟厂进行组织机构整合
各卷烟厂在组织机构调整时，可考虑组建四个部门，即综合办、质检科、技术研究所和生产工艺科（图3）。
（2）ERP系统整合
首先对几家卷烟制造厂的ERP进行整合，将生产计划管理、流通管理、人力资源管理、财务管理模式进行统一，由工业公司集中管理。
（3）品牌整合，提高品牌集中度
品牌多、乱、杂，不仅给卷烟访销、配送、库存、量本利分析工作带来了许多困难，而且增加了许多宣传促销费用，吞噬企业利润。必须经过品牌整合，使高中低档品牌数保持在合理范围内，以提高品牌集中度，培育强势品牌。
（4）采取“优势互补”的生产模式
在对品牌进行整合的基础上，根据几家烟厂生产的设备能力、工艺条件、成本情况合理安排高、中、低档卷烟的生产，原则是生产的牌号不冲突，互相补充，产销平衡，综合成本最低。
内部流程整合
（1）生产流程整合（图4）
（2）采购流程整合（图5）
（3）分销流程整合
由商流本部统一对省中烟工业公司各种品牌的产品进行销售，统一派出各销售区域的销售代表，统一树立省级中烟工业公司形象，统一树立品牌形象，统一进行宣传和促销活动，并与分销商建立“合作销售模式”。
（4）信息流、物流、资金流流程整合
商流本部通过电子商务获取分销商的定单，通过核实周转仓库，形成生产计划，进而形成物料需求计划（MRP），采购本部通过电子商务实施采购。然后通过专业物流配送到机台，制成成品后，补充周转仓库。财务中心根据订单信息通过电子商务进行电子结算，然后通过专业物流配送到各分销商。通过共享商业电话访销信息，实时掌握产品销售情况，为研发和组织生产提供可靠的依据（图6）。
外部供应链管理流程
工业公司的竞争者，不但有产品市场竞争者，而且有要素市场竞争者，竞争力是要素市场竞争力与产品市场竞争力的综合体现（见图7）。所以，省级中烟工业公司要提高整体竞争实力，不但要提高产品市场竞争力，还要提高要素市场竞争力，也就是整条链的竞争力（见图7）。
在工业公司内部，通过ERP实现商流、物流、资金流业务流程整合，达到集成优化；对供应商、分销商及至零售商运用电子商务技术共享信息，实现全部（或部分）经营活动集成，建立战略伙伴合作关系，共同在预测、产品设计、库存配送和竞争策略等方面共同控制整条链的运作（图8）。
与分销商建立“合作销售”模式
现在各中烟工业企业采用的是“推压式”分销模式，即将产品直接销售给分销商，以分销商缴纳货款为分水岭确认产品所有权的转移，产品怎样销售、销售给谁是分销商的事，而分销商目前只是做促销活动。这种分销模式的痼疾是品牌形象难于树立，必须建立“合作销售”模式。“合作销售”模式，就是根据业务发展的需要，把卷烟产品交付分成：零售商选择、销售推进、服务保障，由省级中烟工业公司和分销商共同构建这些能力来面向零售户和消费者，在营销过程中，按零售商和消费者的状况，由省级中烟工业公司或分销商来实现对零售户和消费者的承诺与保障，省级中烟工业公司与分销商共同制定配送计划、品牌宣传计划及促销措施，工商合作，做到战略一致，树立强势品牌，实现双赢。“合作销售”模式实质是省级中烟工业公司与分销商资源的互补。
与供应商、分销商间的流程整合
省级中烟工业公司与供应商、分销商间广泛采用标准EDI（电子数据交换）技术，通过电子商务，实现所有业务信息（订发货、商品进货、新商品信息、销售促进信息、电子结算等）共享，在最大程度上进行业务整合（图9）。
（1）省级中烟工业公司与分销商业务整合
省级中烟工业公司和分销商通过电子商务进行各种产品数据交换，这些数据放置在电子揭示板上，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产、销售预测，并以此为基础进一步制定商品生产、销售、物流等计划。
（2）省级中烟工业公司与供应商业务整合
卷烟工业企业采购成本占卷烟产品成本的80%以上，省级中烟工业公司与供应商的合作关系对产品成本至关重要。省级中烟工业公司和供应商通过电子商务进行各种原辅料数据交换，这些数据放置在电子揭示板上，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品设计、销售预测，并以此为基础进一步制定辅料生产、物流等计划。
激励机制
对核心业务流程，对比国内行业先进水平、本企业上一年度最高水平，确定本流程资源增值的目标，本流程与下一流程签订合同，由下一流程根据增值情况给本流程核算报酬。
对支持业务流程，能够量化的，按上述办法进行，不能量化的，则以上一年度的奖金数额作为基数，用核心流程对支持流程的服务满意度作为折扣比例，乘上得出的数额作为某一支持流程应得的报酬。
对物流本部，根据对产品本部和商流本部的物流配送数量（或销售额）由产品本部或商流本部支付一定的报酬。一般情况下，可按销售额的1%—1.5%支付。
省级中烟工业公司实行供应链管理之后，将极大地提高整体竞争实力，使目前商业系统开展得如火如荼的网建工作成为名符其实的品牌培育的摇篮，会加快形成“大品牌，大企业”，在未来与国外烟草巨头的竞争中，占据主动，赢得优势。
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