| 云南烟草应力创中式卷烟的支柱品牌（上） |
| 字体：【大 中 小】 作者:段宁东、郭金华 更新日期:2005-5-13 |
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烟草在线专稿 摘要：国内外市场竞争环境的变化使云南烟草业的发展面临新的挑战。云南烟草业要提升综合竞争力，实现可持续发展，必须把力创中式卷烟的支柱品牌放在重要位置。为此，云南烟草业必须转变品牌运营观念、重视品牌整合、充分认识到营销渠道的重要作用；加快烟草产业资源等的整合；理顺产业内部研产销的关系；转变营销理念，创新营销手段。
关键词：云南烟草 支柱品牌 资源整合
面对日益激烈的竞争，规模并不小的中国烟草业终于明白：跟在别人后面走，不如亮出自己的旗号，走有自己特色的路。2003年，“中式卷烟”的概念应运而生，并被国家局确定为烟草科技发展的方向。而面对国内区域强势品牌的崛起和即将来临的国外烟草的大势入侵，在中国烟草业占有重要地位的云南烟草，要如何应对？本文认为，云南烟草业应加快资源整合，力创中式卷烟的支柱品牌。
1、云南烟草业创中式卷烟支柱品牌的战略意义
1.1 国际国内市场环境变化彰显品牌运营重要性
随着“特零证”的取消，烟草关税的降低，中国烟草要面对的是诸如菲莫这些年销量可达我国行业总产量50%以上的世界烟草巨头。由“万宝路”、“555”、“七星”等外烟品牌在国人心中的地位不难看出，外烟不仅在品种、配送服务、数量上具有难以阻挡的优势，其巨大的品牌魅力更将对本土烟草造成严重威胁。
反烟活动的全球化和《烟草控制框架公约》，将加快烟草广告传播空间的缩小，国际形势对烟草与消费者之间的沟通提出严峻挑战。只有那些能给消费者以强烈感受的个性鲜明的品牌才容易有效辐射产品信息，赢得消费者的忠诚。这使烟草产品对品牌的依赖性越来越大。
而国家专卖局在颁布的《中国卷烟科技发展纲要》中已明确提出了“以市场为导向，保持和发展中国卷烟的特色，大力发展中式卷烟”的卷烟科技发展方向。中式卷烟不仅要求内在质量上有鲜明的特色，更重要的是其志在成为世界三大主流产品之一，因此它还必须是卷烟品牌的旗帜，是对中国烟草整体形象的定位。中式卷烟的发展方向对中国卷烟的品牌竞争力提出了更高的要求。
鉴于卷烟品质的相似性和可模仿性，具有中国特色的烟叶原料、卷烟工艺和卷烟配方唯有与中国文化进行有机的融合，才能铸就“中式卷烟”的独特底蕴，使得“中式卷烟”无法模仿，无可替代。这种意境是卷烟产品本身无法达到的，只有通过品牌形象、品牌个性来传达。因此，“中式卷烟”的长足发展，必须有强势品牌作为支撑。作为中式卷烟重要组成部分的云南卷烟理当担此重任。
1.2 烟草行业已进入品牌竞争时代
就需求方而言，卷烟消费是体验型消费。在没有名牌的时代，香烟卖的是质量；在名牌辈出的时代，香烟靠的是它独特的消费者诉求所能带给消费者的精神利益。消费者对品牌的选择代表了他对品牌主张或品牌价值的认同。一如“万宝路”代表男子汉气概，“555”体现绅士风度，“中华”显示身份地位。所以对卷烟产品来说，没有品牌，就没有市场；没有个性鲜明的强势品牌，就没有竞争力。
就供给方而言，卷烟的名牌效应尤其明显。2003年上半年，36种名优卷烟产量464万箱，占总产量的25.2%；实现利润为105.8亿元，为总利润的75.3%。可见名牌卷烟对利税的贡献明显高于普通牌号卷烟。因此，在市场容量一定的情况下，唯有大品牌、强势品牌才能达到收益最大化。
显然，烟草业已进入品牌致胜的时代。而由于理念资源的先占性和排他性，谁率先培育出成熟的个性化品牌，谁就能在市场上赢得主动。面对卷烟产品在品质、工艺、技术和性能等方面的日益趋同，要想取得竞争优势，真正拥有能与国内外强势品牌抗衡的竞争实力，必须在品牌塑造方面下功夫。所以有着原料优势的云南卷烟，更应立足市场，塑造出个性鲜明的强势大品牌。
1.3 国内烟草市场格局演变凸现云南烟草业创支柱品牌的紧迫性
20世纪80年代，原料优势和先进设备的率先引进成就了云南烟在中国的至高地位。1985-1995年，云南卷烟产量年均增长12.7%，工商利税年均增长37.1%，此时，云南一枝独秀，以烟草“超级大省”称雄市场。而凭借其利税对全省财政收入70%以上的贡献率，云南烟草业迅速成为云南最大的支柱产业。
“九五”期间，比起“大红鹰”“白沙”等品牌的异军突起，云南卷烟显得有些黯然。1995-2001年，云卷烟产量年均下降0.7%，工商利税增长率仅为2.6%；而江苏省上述两项指标分别为6.8%和23.9%，浙江省分别为3.7%和37.1%。全国卷烟市场的竞争格局由此呈现“一超多强”、群雄并起的局面。而今中国卷烟已形成三大主流体系：云烟系、沪系和湘系。
目前，云南卷烟虽然在整体上具有规模优势。无论是名优牌号总量，还是名优卷烟总产量、市场占有率，云南卷烟都居于全国烟草业第一位。例如，2002年被评为中国名牌产品的7个卷烟品牌中，云南占有三个；2002年卷烟单一品牌销量排名中，红河和红梅分别位居第二和第三；国家烟草专卖局公布的36个名优品牌中，10个云南卷烟品牌榜上有名。但与国外大品牌相比，品牌分散，集中度低是云南烟草的最大实际。从下表中可略窥一斑。
表中数据由作者根据有关资料整理而得，NA表示不详。
另外，云南卷烟还存在品牌结构不合理，内耗严重；卷烟品牌定位不明确，“百宝囊”现象严重等问题。云南的中档卷烟品牌多，价位集中，使省内品牌之间的竞争激烈，资源无法优化，也无从培育强势品牌。即便是一些名优品牌，也严重违背了品牌定位原则，价格定位跨越3个梯度，如“云烟”；有些定位处理好的，形象和心理定位又出现多元化，如“玉溪”品牌的“谦虚、睿智、挑剔、坚持、深邃、超越、宁静、自由”等，如此多的品牌信息（而且还并不一致），实在难以让受众理解和认同。
近年来，云南烟草势头回落，各省地方品牌崛起，外烟蠢蠢欲动，云南烟草面临巨大压力。力创中式卷烟的支柱品牌，应成为其应对严峻挑战的当务之急。
2、云南烟草业创中式卷烟支柱品牌的着力点
2.1 转变品牌运营观念
将品牌建设寄托于纯粹的广告宣传、促销和赞助活动将使中国的卷烟品牌永远无法和世界强势品牌匹敌。要改变烟草业品牌建设中“头痛医头，脚痛医脚”的状况，企业面临着品牌运营观念的转变。
首先，要摆脱品牌运营就是做广告搞促销赞助的怪圈，清醒认识到品牌竞争是企业综合实力竞争的集中表现。“大红鹰”高强度、多形式的广告投放，曾使宁波卷烟厂的销售额由94年的6.61亿元达到2001年的49.2亿元；但其2001年末斥巨资进行广告策划，收获的却是2002年以后“大红鹰”品牌增长率的急剧下降。因为有着同样品质的后来者利群卷烟采用同样的手法，与其争夺有限的市场份额，而“大红鹰”却没有根据变化了的市场环境采取差异化战略。据悉，现“大红鹰”将品牌运作融于战略的调整已进入操作阶段。
其次，品牌运营要超越产品，着眼服务与文化，达到获取人心的目的。国内不乏成功先例：海尔正是一路从“先卖信誉，后卖产品”到“卖信誉而不是卖产品”而攀上了中国第一品牌的高峰。从海尔的“真诚”服务中，不难看出他们不是在“卖”，而是在“买”，买的是人心，不但是对品牌的，更是对企业的。虽然烟草和家电有很大的区别，但世界烟草巨头即将争夺的不是烟草零售终端市场，而是消费者的心，服务和文化恰恰是他们的拿手好戏。因此，云南烟草的品牌只有早日以服务和文化作为武器，才能抢占先机，赢得主动。
品牌运营的目的在于以品牌为纽带，带动产品价值链的整合，实现综合实力的增强。强势品牌的缺失让烟草企业过多地关注品牌本身，鲜有企业思考：强势品牌之间较量什么？四川百事可乐超越四川可口可乐数倍的案例告诉我们：“品牌力”强大的企业能被“价值网络整合力”强大的对手超越。因为产品价值链的效率决定了最终顾客价值的实现效果。而烟草企业同样不仅要说得好（品牌力），更要做得好（价值链整合力），唯有如此，品牌才能有旺盛得生命力和强大的竞争力。
2.2 重视烟草品牌的整合
“大企业，大市场，大品牌”战略下的烟草企业大规模的兼并重组，还只是漫漫长路中的第一步。大企业如何成就大品牌？品牌整合是关键。
安徽烟草就很清楚品牌整合的好处。伴随安徽卷烟品牌近3年压缩80%的是利税增长50%，利润翻了两番多。2004年4月才成立的安徽中烟，现已率先出台品牌整合方案，其现有的19个品牌84个规格将被整合为5大品牌34个规格。
根据市场经济的“三四律”，稳定成熟的烟草市场形成后，全国将只会存在9-15个品牌。市场竞争如逆水行舟，不进则退。与其等待市场残酷的淘汰，云南烟草不如先行一步：尽快着手品牌整合，形成合理的品牌结构和品牌体系，以结束品牌内耗严重、单个品牌竞争实力弱的局面，切实增强企业的竞争力。
品牌整合后的生产力重新布局，将实现核心品牌和退市品牌的共赢。一方面，被明确为核心品牌的牌号能得到大力扶持和精心培育，“红河”的成功即得益于此；另一方面，退市品牌的卷烟厂可接受核心品牌的外包业务，这将有效提升其经济效益。如太原卷烟厂与昆明卷烟厂的合作，不仅使前者的利税3年翻了近两番（2001年的2.55亿元到2003年的10.14亿元），而且让昆烟迅速打开了山西市场。
2.3 充分认识营销渠道的重要性
发达国家烟草发展的过去就是我们的未来。20年前，日本烟草也曾面临外烟的大势入侵，但外烟至今也只占有其25%左右的市场。其根本原因在于日本烟草公司非常重视营销网络的建设，它不仅控制着烟草销售渠道，还同广大的卷烟零售户结成紧密的战略伙伴关系，加强终端品牌运作，最终培养了一大批忠实的消费者。更何况，在产品日益同质化的今天，来自渠道的促销及推荐的效应甚至已经超过品牌产品卖点本身的诱惑，尤其在那些实力相当的竞争对手之间的竞争，渠道的态度取向就直接决定了谁的胜利。
而《烟草控制框架条约》将迫使卷烟品牌的竞争转移到零售终端，这使得销售渠道将不再只是销售产品的地方，还是很重要的广告和促销渠道。已承受禁烟运动的强大压力多年的美国烟草，其营销模式发生了根本性的转变，在零售终端进行促销和摆放广告为主的“推动式”营销已经取代了曾经以媒体广告为主的“拉动式”营销。根据美国联邦贸易委员会的统计，烟草公司在零售终端的支出从1985年全部开支的28%增长到1999年全部开支的47%，相反，广告开支的比例却呈下降趋势。
但现行制度并不允许生产企业进行纵向整合，卷烟厂必须发育自己独特的能力来掌控渠道。因此，在国家局欲形成全国统一大市场的背景下，已遭受多年外省市场封锁的云南烟草要在构建新型渠道关系上先行一步，以占先机。
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