| 望闻问切 企业家号脉“大企业病” |
| 字体：【大 中 小】 作者:张小乐 石开 黄凤玲 更新日期:2005-5-19 |
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烟草在线据《中国烟草》报道 在2005年全国烟草工作会议上，姜成康局长对全行业发出了这样的告诚：“要防止和克服‘大企业病’，使联合重组后的企业高效、协调运转。”面对这一问题，接受《中国烟草》采访的企业家们都知无不言，畅谈他们对“大企业病”的认识与感受。在此，我们权且记录，并以中医望闻问切“四诊”的形式付诸文字，以期为行业提供借鉴与参考。
受访企业名单（排名不分先后）
柳万东 玉溪红塔集团董事长
朱绍明 昆明卷烟厂厂长
邱建康 红河卷烟总厂厂长
俞瑞方 曲靖卷烟厂厂长
卢 平 长沙卷烟厂厂长
曾献兵 常德卷烟厂厂长
望闻问切是中医诊断疾病的方法。“望”是观察病人的发育情况、面色、表情等；“闻”是听病人说话声音、咳嗽、喘息，并且嗅出病人的口臭、体臭等气味；“问”是询问病人自己所感受到的症状，以前所患过的疾病等；“切”是用于诊脉或按压腹部有没有痞块。通常这四种方法结合在一起使用，叫做“四诊”。
——《现代汉语词典》
望：看“大企业病”的“面色”与“表情”
关键词：肥胖 迟缓
邱建康
我认为“大企业病”的一个重要“症状”就是“肥胖”。不合理的结构设置形成了大量的部门，部门之间业务范围交叉，权利责任不清晰，信息难以沟通。机构臃肿的“并发症”就是人员冗余，管理人员数量众多却责任不清，普通员工士气低落，应付差事。
柳万东
我在今年的企业上作报告中说过这么一句话，说企业大是大了，但正如一句歌词所表达的——“我拥有你，我并不幸福”。为什么？这就是大有大的难处。随着企业规模扩大，管理机制、运行机制、管理方式、人员素质等方面出现了不协调，如果管理层次没有及时进行实质性变革，必然造成信息传递效率低，决策迟缓，执行力受阻，运行不畅，管理体系之间缺乏流程接口等问题，数据难以充分共享；在职务授权和专业化管理中设置不好，就会出现一些混乱，监督制约和激励机制的建立也会面临一些新的问题。
卢平
企业从某种意义上说就像一个人，人到中年就容易发福。“大企业病”是什么？形象地说就是一个人有两个心脏、四个肾，头很小，手脚很短，微循环不通畅，心态很乱。这样一个不健康的人安于享乐、不思进取，变得效率低下，看不清自己的方向，自我感觉失真。为什么白沙30年、长烟建厂58年，我提出大家要“认识自我”？我觉得人认识自己实在太重要了。白沙提出“和”，白沙也有一个“和”牌。在“和”这个问题上就容易出现三个“不和”：人自身不和、人与社会不和、人与自然不和。“大企业病”是三个“不和”之中的表现。文山会海、繁文缛节、花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义，这是白沙针对“病症”提出来的“五个反对”。闻
听：“大企业病”的“声音”与“喘息”
关键词：机构膨胀 成长增加 执行力下降 信息不对称
朱绍明
企业得了病，如同一个人得病一样，会发出“呻吟”。我认为这种“呻吟”的内容主要有这样几方面：一是机构膨胀和人员增加。同时，适应集团化发展的复合型人才储备不足，人力资源一时难以优化配置。二是企业执行力下降。以往企业大都是相对集中和统一的组织结构，管理和决策的链条相对紧凑，层次也少。管理幅度延伸后，企业有可能增加管理层次，导致过程难以监控，执行决策的效果打了折扣。三是信息不对称。部门多了，责权可能不太分明，扯皮现象也可能出现。信息传递变慢，甚至可能失效、失真。四是成本增加。我们现在规模扩大了，但与国际烟草大集团相比还有很大差距，特别是在成本控制上没有他们成熟和有经验，如果控制不好，会使成本居高不下，导致企业效益下滑，企业是做大了，但没有真正做强。五是企业内外和谐发展的环境容易出现弱化倾向。一方面，大企业的职工有自豪感，但容易出现骄傲自大的苗头，危机和忧患意识可能会有所淡漠，影响企业内部和谐；另一方面，企业规模扩大后，消费者对我们的品牌维护、多点生产的质量保障短时间内会存有疑虑，如一旦出现闪失，后果将十分严重，影响到企业外部的和谐。企业一旦患上了“大企业病”，就容易失去创新的动力和激情，无法达到既定的发展目标。
曾献兵
“大企业病”在不少的企业都有一定程度的显现。主要表现是，大多数被联合企业人员相对庞大，国有企业的“铁饭碗’制度又难以打破，被联合企业历史遗留因素造成的影响稳定等一系列问题对联合主体企业是一种考验。其次，以前的管理模式与现在的多点管理不相适应，重组后，企业制度不统一，新的管理程序无法做到一步理顺，信息相对滞后，效率还显得比较低下，远程管理难度较大。第三，被联合企业的员工都有其固有的历史情结，真正实现大融合需要一定的时间和过程。第四，联合重组后，在当前好的经济效益环境下，“大企业病”表现得相对较为隐蔽，假如市场环境恶化，“大企业病”暴露得将更为突出。
问：“大企业病”的病因何在？
关键词：思想僵化 头脑发热
邱建康
患上“大企业病”，最根本的原因是企业的经营和管理思想没有随着企业规模的增长而进步。企业从小到大的发展过程中，在管理上应该由“强化管理”的思想转化为“优化管理”的思想。企业最初的发展模式不能满足发展要求的时候，企业管理工作的重点是加强管理的规范化；在企业管理强度达到一定水平之后，就需要对管理手段进行优化，消除管理过程中导致僵化的部分，通过梳理管理程序达到提高管理效率的目的。
俞瑞方
企业的高速增长让管理者头脑发热，缺乏冷静。国内所谓的大型企业，相对于西方大型企业来说，充其量最多只能算是中型企业，但有的却提前患上了“大企业病”。因为企业的高速增长让管理者头脑发热，把自己当成了“大企业”，致使企业组织结构膨胀，管理层次增多，不仅有“二级中干”，还出现了“三级中干”，决策的有效性大打折扣。我认为，国有企业要克服“大企业病”，很重要的一点就是要淡化行政级别，通过管理创新，强化岗位职责，提高企业运转的效率。
切：号脉“大企业病”
关键词：举一反三 理性看待
柳万东
“大企业病”是一个问题，在中国烟草发展的过程中，出现问题不奇怪，不出现问题那才奇怪。但是，出现了问题如果不重视，不及时解决，就会出现大的问题，从而影响到企业战略的推进和实施。
现在的形势变化非常快，新知识，新情况层出不穷。这就要求管理者不能满足于“吃老本”。知识老化，缺乏基本的政治素养和政策水平，缺乏做好本职工作所需要的专业知识和本领，工作思路就跟不上形势和任务的需要，就会影响我们的工作质量，工作效率和对外形象。一位客人曾跟我讲，你们的干部不要给人家留下只是一个地方企业干部的形象，而应该是全国和世界知名企业管理者的形象。我想，人家并不是指我们的外表和长相，而是指一个全国和世界知名企业管理者和员工应该具有的知识和气质。
邱建康
“大企业病”说明企业大了，大了似乎就意味着老了。那么，是不是年轻的企业就不会得大企业病呢？我认为，年轻不年轻并不重要，关键在于防范，往往年轻人比老年人更有坏脾气，但防治起来要容易。关键是要形成以自身企业文化为核心的价值体系。
作为企业，建立良好的内部管理机制同样要面临诸多的障碍，困难仍然是极大的。因为机制是相对人的思维行为存在的，所以，机制本身涉及的根本问题是人的多重价值理念。企业做什么或不做什么，怎么做或不怎么做，也是由企业的价值理念决定的。显然，企业建立管理机制的本身既是一个管理理念产生和认同的过程，更是一个企业价值理念不断创新的过程。这也是一个不断自我否定，不断超越自我的过程，必会在企业之中产生碰撞和阵痛。
卢平
“大企业病”并不是只出现在联合重组的过程中。我想，很多企业在其成长中都或多或少得过“病”，关键要看这个企业核心层的想法，他愿不愿意正视和防治。
按一个人的生命理论来看，“大企业病”不能说“不可避免”，准确的表达应该是“都有可能得”，完全取决于你的团队有没有这个力量，有没有这个能力去改变和避免。
朱绍明
对于“大企业病”我们必须坦诚地面对，不能讳疾忌医。可以说“大企业病”在烟草企业当中都或多或少地存在，只不过在计划经济时代我们处于卖方市场，日子相对好过，问题就隐蔽一些：当进入到买方市场时，在思想观念，市场意识、应对速度等方面一时难以适应，“大企业病”的症状可能表现得就明显一些。目前，管理和品牌整合正在迅速推进，透过烟草经济繁荣背后的管理、市场和质量风险，“大企业病”可能会不同程度地有所表现。
处方：锻炼身体 增强体质
关键词：以人为本 深化管理
柳万东
防治“大企业病”，就需要规避风险，脑袋不能发热。确立战略目标的同时要有达到这一目标的实施措施，如果在整个市场基础薄弱的前提下，片面地提出不切实际的指标，最终受到损害的是企业自身。
企业的工作是很实的。现在工作落不到实处的现象是存在的，有的对企业决策部署不做深入的学习研究，满足于一知半解，甚至有利于本部门的就执行，不利的就不执行有的不摸清实情，胸中无数，习惯于照搬、照抄、照套，做表面文章：有的以会议落实会议，没有真正深入下去抓落实，这样，动作再大也是瞎折腾。
邱建康
企业是经济社会的细胞，是一个生命肌体，要预防“中枢神经的钝化”，唯有学习。只有找出症状，提高企业组织的学习能力，才能“全面增强体质”，在未来生存发展得更好、更健康些。
我们倡导以人为本，就是要让每一台机器、每一张桌子，每一件的生产工具和办公工具都发挥最大的作用，把复杂的事情交给机器，让人发挥智慧。
现在企业更为重视的是对员工行为的监控，而不是激励。而且，大多数企业的激励方式比较单一，过度依赖金钱刺激，激励机制不科学，过度强调短期效果等等。这样，就造成了激励不足或激励偏差的现象。激励不足，员工工作的动力就不足，工作效率就会降低，激励偏差，员工追求的目标就与企业的经营目标不一致，影响企业发展。因此，企业应该从经营目标出发重新审视内部的激励机制，从根本上解决员工的动力问题。
朱绍明
落实科学发展观，就是要求我们不能只关注发展的速度，更要关注发展的质量。“大企业病”是目前我们需要认真思考和对待的课题，我感觉应特别注意加强以下几个方面的工作：一是建立学习型组织。通过学习培养职工创造性思维能力，不断增强我们的求变应变和系统思考能力，从而为及时发现和有效防治“大企业病”打下素质基础。二是要进行管理创新。企业的管理制度、组织结构必须随着环境的变化做出相应的调整。三是要以合作实现共同发展。现在的竞争是在更高水平和层次上的竞争与合作，追求的是共赢、多赢。要通过优化资源配置，寻求更强的合力来努力降低“患病”的风险。四是要提高企业运行效能。企业在联合重组过程中，根据资产关系，品牌战略及企业的实际情况等，在不同的阶段可以采取联营、参股、控股、兼并等不同的方式，但不管什么方式，在具体的运作过程中都要强调合理有效的流程设计和制度安排，建立起快速灵敏的信息反馈机制，保持整个企业决策和运行机制的规范化和科学化，维系和提升企业运行效能。五是要建设具有自身特色的企业文化，要通过和谐氛围来努力避免“大企业病”的滋生。
曾献兵
我个人认为，防止和克服“大企业病”要按照资产、品牌、采购、销售“四统一”的要求，切实提高管理水平。被重组企业虽不是法人，却是相对独立的生产单元和成本控制中心，需要面对政府、员工和各种复杂的社会关系，肩负着很多社会职能。主体企业要积极向被重组的企业输出管理、品牌、技术、资金，人才和文化，达到有形资源的转移和无形资源的共享，形成合理的资源优化配置，而非简单地从规模扩大中获得效益。尤其要抓好生产点单位的管理和可持续发展。市场竞争日趋激烈，市场需求快速多变，尤其是在将来烟草行业实施客户订单采购的大趋势下，对工业企业的交货期、适应性提出了更高的要求，反应速度和柔性操作成为企业竞争的核心制胜因素。
卢平
我认为，“和”与“简单管理”就是在“道”与“术”上防治“大企业病”。
“和”是一种态度，更是一种能力。很多人有“和”的态度但没有“和”的能力。“和”是建立在品牌、人才、实力基础之上的“和”。“和”是多赢。员工要“和”，企业要“和”，企业只有多赢、只有各方面关系和谐、运转和谐才能稳步发展。所以，我们说长烟要做“四满意企业”，要做“绿色烟草”，我希望“和”的精神、“和”的“道”能影响每一个人。
2001年，白沙全面实施BRP/ERP健身计划，建立“立法，执法、监督”三权分立体制，从核心业务链重组开始，对企业系统进行全方位优化设计，使组织机构宽道窄距，建造一个高效简洁的白沙。当时我们提出“简单管理”，它的基本原则就是：基于事物本质，去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里，抓住主要矛盾，找出规律，驭繁就简，将复杂的问题简单化，把混沌的事情明晰化，使各项工作更容易、更清晰、更条理和更有效率，实现资源效用的最大化，增强企业核心竞争力。
“系统思考，大胆设计，小心求证，柔性操作。风险防范”的“简单管理”其实就是防治“大企业病”的“术”。
防治“大企业病”还要做到讲诚信。这个世界上的万物为什么变得如此玄妙，变得那么不可琢磨？在很大程度上就是因为缺乏诚信。我们一是要对政府讲诚信，二是对合作伙伴讲诚信，只有建立在真诚上的合作才能长久，才能避免很多“病症”的发生；三是对消费者讲诚信，用科技和文化打造品牌，为消费者提供超值服务，四是对员工讲诚信，实现员工和企业的共同、健康的成长。即便力量微薄，我们也要呼唤这些东西，这些真实的东西。
面对“大企业病”，很关键的一点还要看企业核心层的精神。一是他知不知道自己已经得病，得病的地方是整体还是局部。二是看他认为自己有没有必要治疗这种病。这与企业战略有关。如果企业目光短浅，得了病也无所谓，那就让它去“胖”吧。倘若想做长寿企业，就不能讳疾忌医。三是用什么方法治？中医诊疗讲究辨证医治，望闻问切，我认为要结合各个企业的实际情况来处理，要“有质感”地下药。这里“有质感”=负责任。
我认为，简单、回归自然是趋势。防治“大企业病”就是顺势而为，与自然、社会、自身找到最和谐的状态。
俞瑞方
要想在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须比竞争对手跑得更快、学习得更好。企业的竞争能力，不仅是表现在市场、质量、品牌等方面，最重要的是企业要有创新的思维。创新的思维来源于不断地学习，只有不断地学习，企业才会有创新意识，才能具有不断创新发展的能力，一个缺乏创新的企业是没有竞争力的企业。学习型组织及其互动共享的学习系统，是企业应对变化、创造未来的唯一持久的竞争优势。因此，深入开展学习型组织建设，是企业发展的需要，是市场竞争的需要。
防止“大企业病”——企业领导的角色
企业家的性格影响着企业的性格，企业家的作为也影响着企业的未来。此次采访中，企业家们在剖析“大企业病”的同时，也给自己做了角色定位。
俞瑞方
冷静是“一把手”必须具备的素质。作为领导者，头脑一定不能发热，否则，那不仅是一个领导者的病，还是一个企业的病。看一个企业的成长，不能只盯着税利指标，还要看品牌的走势和市场接受的程度，把产品建立在可靠的市场基础之上。要下真功夫进行品牌培育和狠抓企业内部的成本管理。
此外，企业的领导人必须注重与下级的交流。如果你摆架子，不主动地找别人沟通，而是等着别人找自己汇报，这样基层的问题得不到及时、具体的解决，大家就越来越有惰性。
柳万东
作为烟草企业“一把手”，当地政府都很看重你，同时也会面临来自方方面面的压力。这个时候，你一定要顶住压力，要善于通过沟通，用科学发展观统一各方面的认识。企业的发展，不是说提出一个目标、规划，就可以立竿见影，要经过长期的艰苦努力才可以实现。
邱建康
我已经在企业中生活工作了几十年，亲眼目睹了各种各样的事情。我认为对于企业家来说，要具有敏锐的洞察力，不要等“疾病”发生了才想着如何去治，更重要的是提前有效的预防。企业的发展，我的看法是不求企业效益的快速增长，只求企业人员的健康成长。
朱绍明
企业领导班子对形势有科学的判断，对企业发展有明确的定位，制定的规划切实可行，是有效防治和克服“大企业病”的重要环节。作为企业主要领导，要求真务实，致力于加强企业战略管理和细节管理，使宏观和微观在企业发展过程中有机结合，要抓好企业内外的协调配合。
企业发展过程中有很多不确定因素，给领导层带来的挑战是多方面的，要求我们要有较强的决策能力，在深入调研的基础上，针对变化能很快做出决策并付诸实施；要有较强的落实能力，在管理过程和管理制度的具体实施中，注重发展的质量，讲求实际速度、实际效益和实际成本，为企业长远发展奠定坚实的基础。
曾献兵
“企业家”不是一种头衔，而是多种素质的集合，包括才智、气度、眼界、胸襟，行动力、凝聚力、责任心、使命感、社会良知等，就像一粒完整的钻石，是一个多面、发光的综合体。关于企业家的素质，我认为首先是心态要好，把握自己的世界观、人生观，价值观、正确看待自己，当然，具备良好的政治素质、市场经济素质和文化素质也是相当重要的，这决定了企业家的管理与个性。
我个人认为，防治“大企业病”，企业负责人应当具备以下能力与素质：第一，要有创造性的思维。在行业联合重组大调整的时代，企业负责人必须坚决贯彻执行上级决策，做到原则性与创造性的统一，妥善把握企业的发展方向。第二，要有较强的洞察力。要善于发现企业重组后多点管理运作过程中出现的新矛盾，新问题，把现代管理技术、手段和人的精神力量有机结合，形成良好的企业经营机制，实现管理功能整体优化。第三，要有职业化的精神。应当始终抱着对国家，对企业、对员工负责的态度，用职业化的精神努力拼搏，科学地管理企业。
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