| 推进整合步伐 提高企业总体竞争实力（二） |
| 字体：【大 中 小】 张克伟 更新日期:2006-1-20 |
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烟草在线专稿 2、企业并购整合的理论界定及其特征
在研究河南烟草企业整合之前，有必要对整合的相关理论进行梳理，为后期的论述提供可靠的理论依据。
2.1 整合概念的理论界定
2.1.1 整合定义
“整合”一词由英文integration译来，虽也可将其译为“整体”、“结合”、“集成”和“同化”等词汇，但似乎都未如“整合”达意。“整合”既准确表述了事物间的动态作用又强调了事物间结成一个整体的独特性质。整合资源的基本思路就是将资源视为一个系统，通过对系统各要素的加工与重组，使之相互联系、相互渗透，形成合理的结构，实现整体优化，协调发展，发挥整体最大功能，实现整体最大效益。
2.1.2 并购整合的阶段划分
整合是由战略愿景所驱动的，并购整合分为三个阶段；第一阶段：决策阶段，并购模式的论证，并购的意义和目标的设定。第二阶段：并购实施阶段，通过不同形式和建立的各项规章制度以及并购之初建立的各项约定，将两个或者多个企业合并重组为一个企业。第三个阶段：整合阶段，对并购后的企业进行财务体系的建立；人力资源的开发，企业文化的整合与再造，市场资源的整合与调配等，从而产生合力和核心竞争力来提高企业的经营效益和市场份额。
2.2 企业整合必要性的理论分析
20世纪30年代，美国著名经济学家科斯在其经典论著《企业的性质》中提出了“交易成本”理论。他认为市场当事人每完成一笔交易，都要承担相应的交易费用，正是因为交易费用恒不为零的特性，作为市场替代物的企业由此产生并发展起来。同理，由企业配置生产要素也对应有行政成本、管理成本等形式的交易费用，所以产业中的许多企业倾向于整合集中发展。“当管理上的协调比市场机构的协调能带来更大的生产力、较低的生产成本和较高的利润时，多单位合并而成的企业就会取代传统的小公司”（钱德勒）。也就是说，由于交易成本的降低;或按照协同效应理论来说，由于存在规模效应、市场整合效应等协同作用，企业的本性趋向于不断膨胀，而以并购为主的产业整合就是企业增长和扩张的模式之一。
从产业结构变化的角度来看，哈佛商学院著名教授迈克尔.简森（MichaelJensen）认为，一个行业产生伊始，由于技术创新等带来的高额回报率会吸引大量的资金和企业进入，推动行业迅速发展并走向成熟，最终行业内会形成过剩的生产能力。解决行业过剩生产能力需要有一个企业退出机制，而由于退出壁垒的存在，企业不会自行退出，更多的退出是通过兼并收购来实现，其中包括立足于行业内的企业进行的整合性并购和行业外企业的进入性并购。
不少公司在购并以后发生失败，其原因往往不在于购并事件本身，而在于忽略了对购并以后的公司进行合理的整合。整合是GE实施并购过程中最关键的一个步骤，GE公司全球兼并与收购业务发展总经理罗纳德·赫曼曾说过，没有成功的整合就难以实现成功的并购。假如整合做得不理想，将影响到被并购企业的运作，就需要推倒重做。但如果再做第二遍，往往对业务已经构成较大影响。著名学者德鲁克也曾指出，企业并购不仅仅是一项财务活动，只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购；否则，仅是在财务上的合并，将导致业务和财务的双重失败。
公司完成购并的手续其实只完成了整个购并过程的一部分，它需要花更长的时间对新的公司进行整合，以适应新的经营环境的要求。作为收购公司，首先应查找购并以前目标公司与收购公司之间存在的不融合现象，分析这种不融合造成的影响及产生的原因，然后针对一些突出问题进行整合。一般来说，公司购并后的整合内容主要包括资产、人力资源和企业文化等。对并购后企业内部各要素能否进行有效整合是企业生存和发展的重要环节。
2.3 企业并购整合的分类、基本原则与注意事项
企业在进行整合的过程中必须遵循一些基本的原则，同时，企业整合的过程中要有效借鉴国内外企业的整合经验和教训。
2.3.1 企业整合的分类
（1）属同一行业的并购与被并购企业的竞争战略整合
竞争战略是指在同一行业里寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的目的是针对决定竞争的各种影响力而建立一个长期盈利和不断发展的地位。竞争战略的选择有两个中心构成，一是在同一行业内决定竞争地位的因素，二是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素看行业具有的吸引力。从SWOT分析法（Strength andWeakness，Opportunity and Threaten）可以发现公司所处行业的竞争优劣势和改变市场竞争地位的因素，进而调整公司的竞争战略。
并购企业正在进行或已经完成并购重组后，首先要分析通过本次并购，是否已经改变其市场地位，市场占有率是否已经提高，相应的竞争优势是否得到了加强，对竞争对手是否形成了新的竞争压力。分析后提出新的竞争战略，目的是提高市场竞争的位次和所处的市场地位，进而提高企业的综合竞争能力。企业在市场的竞争地位一般可以分为四种（见表2-1）。
（2）非同一行业的并购与被并购的竞争战略整合
通过并购，实现公司的战略转移，实现公司的多元化发展，越来越成为企业发展的主要手段之一。因为任何一个企业，任何一个产品（业务）都有它的生命周期。而每个周期的长短都有企业的竞争力水平所决定的。并购后的企业，已经形成了一个新的企业。这个新的企业要根据企业新拥有的资源和变化，根据新的内外部环境，面临新的战略整合。这种战略整合对于新的企业实际上是一个战略重新制订的过程，进而通过业务的调整，实现公司战略的转移。
2.3.2 整合依据的基本原则
（1）经济性原则：整合必须考虑成本，必须评估其经济性指标，实现低成本，高效益。
（2）效率性原则：整合的目的是追求最大的企业综合效益，其中资源的利用率是重要指标之一，整合应使利用率得以提高。
（3）协调性原则：通过整合，使各种资源具有良好的配合关系，达到综合平衡，包括供需均衡，调度有序，流通顺畅。
（4）适用性原则：整合应杜绝不切实际的扩张，避免盲目追求大而全，而应以满足需要为度，可靠适用为好。
2.3.3 整合过程中的注意事项
每一个企业在合并以后，要想取得整合成功，都会遇到不同的障碍。然而，历史表明有几个挑战在每一个合并中都会出现。这些挑战覆盖了合并企业的方方面面，用来应付并最终解决它们的办法，常常决定一个交易的长期成功或失败。
（1）接受“变化”的观念
没有比一个大的合并或收购更大的组织改变，进行这样一个交易的企业，必须预料到并接受在整合过程中出现的不可避免的大规模变化。如果没有能力或不愿接受变化的态度，会阻止管理这种变化的规划的实施。不管合并后的企业是通过合并还是通过收购产生的，必须认识到，有关的人至少有一半生活会由于他们不能控制的环境的变化而改变。同时，当不确定的情绪在整个组织中蔓延时，必须执行能够带来业务增长的新的计划、步骤、战略和策略。
（2）优先考虑头等大事
从签订合作意向到交易的完成这一段时间可能很短，但这一事件的影响却是长远的。为了整合，组织要做的事情很多，但任何事情都不会很快完成，必须首先开始最具有优先权的行动。由于最初一段时间充满压力，所做的决定经常不包括整合计划，然而，交易一旦结束，整合计划是最需优先考虑的事情。同时应该认识到，在整合计划方面，有最关键的第一步，在最具优先权的整合计划里又有最优先的行动。
关注发展的整合计划，要求迅速地致力于像企业信息、市场和销售等领域。对那些利益相关者来说，这些部门及部门里的员工每一天都代表着企业的最前沿。企业的形象和品牌问题应该尽快解决，以确保可以开始传递关于目标公司的正确的信息，把这看作立即开始提升目标公司的新形象的一个机会。当解决长期的内部及运作上的问题时，把市场交流放在优先考虑的位置将能把合并的最好的一面展现给外部的观众。
（3）分享信息并实现企业的相互理解
简单地把两组不同的人放在一个企业的屋檐下，并不能使他们自动地成为一个统一的整体。他们首先需要互相接触，分享信息，并最终理解他们新的企业关系的特点。企业的经营理念是什么？高级管理层的战略意图是什么？企业为什么实现了发展、商业化，并在它所从事的产品和服务上投资？怎样对销售和生产人员支付报酬和为什么这样支付报酬？员工将会问这些和其他的问题。分享企业所有重要的历史信息，通过召开管理层联合会议，分享个人和专家的思想观点，这有助于降低肯定存在的障碍的难度。可以使关键执行人员在一个面对面的、没有压力的环境下交流，并且这个论坛为将来发生在他们之间的交易设定基调，并推出正式的整合计划。
（4）文化融合
对于一个成功的合并和收购交易来说，文化的兼容是最重要的决定因素。在决定是否继续一个交易时，一个决定因素是文化的兼容性是否存在。如果两个企业的文化差异很大，整合将不能完成，发展战略也就不会实现。
通过分享信息、求同存异、减少分歧，文化的整合将会实现；通过有效的交流、协商的方式为组织的生产流程架起一座桥梁。
（5）塑造一个崭新的企业实体
当两个企业走到一起并形成一个单一的实体时，一个新的实体将会出现。这个实体是企业的本质——它的精神和灵魂应该被新合并企业的员工所拥护，这个新的实体经常被企业总裁的战略构思构想引导。企业实体是企业及其员工信任和赖以生存的，反复强调新合并的企业将如何帮助员工是必要的。引进基于结果的补偿措施，以奖励那些能加强新构想的行为，将有利于塑造一个新的实体。
（6）实现团队与合作
当两个组织合并后，最初将会出现不合作和不愿分享问题，这些障碍是从文化障碍中分离出来的，当两个的企业碰撞时，这些障碍就会出现。为了实现团队合作，让所有的员工在他们各自的层次上相互交流、相互影响并加强双向信任的关系，这些对成功的整合来说都是很关键的因素。
（7）联合能力、服务及产品
整合服务能力的过程应以人为关键环节。经常情况下，在一个企业里有许多具有销售能力或提供特别服务的员工，然而或许只有少部分人却销售了企业的大部分产品。那些人的重要性怎么描述也不过分，80/20的标准在这里是很适用的，在大多数企业里，20%的销售或服务创造了企业80%的收入。不买进并支持那20%的员工，企业的主要收入将减少或消失。
公司整合生产需要适当的方式。为了把目标公司的产品整合到现有的产品线里，除了对合并伙伴的贡献进行详细的比较分析之外，还应该考虑人的因素。应该优先培训目标公司的销售人员及客户服务代表，使他们能够了解产品的各个方面、它的客户及它在所有产品里的角色。
（8）衡量结果
实现整合包括描述大量的难以辨认的变数。并且，任何一个较大的、组织变化的规划必须具有能够被度量的特征，如果没有具体的成功标准，就不能度量一个规划成功与否。更重要的是，公司不能为规划失败的方面设计出新的、正确的衡量方法，除非能准确地判断这些策略是有缺陷的。而且一个整合规划应该具有可度量的标准，以评估合并规划各个方面的进展。
无论哪里能够设定标准，不管是通过制定整合任务必须完成的时间参数，还是通过对员工调查而度量其态度的变化，公司都必须努力去制定标准。
并购后进行整合时，公司将面临的挑战是大量的，不同的挑战要求用不同的策略来应对。关注这些挑战将会增加成功的可能性。如果遗漏一个挑战，那么整合顺利地进行并富有成果的可能性将大大降低。
2.3.4 明确整合的目标迎接整合的挑战
整合意味着不同环境下不同人们所面临的不同的事物，只有认清一个合并或收购背后的动机和战略构想，才能有效的设计整合战略，并规划成功执行它。整合计划是由企业高层来制定的，但它总是由普通员工来执行的。正因如此，有必要设计出一些原则与框架，以助于整合过程的顺利开展。
不论选择怎样的整合方式，把所做的决定尽快传递给目标公司的管理者和所有员工是很关键的。这将使得所有有关人员理解新的战略构想和方向，以及管理层即将做出的决定。它也将使所有参与者按新制定的目标方向一致行动，这又反过来能提高员工的责任感，并鼓足干劲把整合计划推向前进。
理论分析企业整合的必要性之后，下一章将重点对河南烟草发展的历史和具体现状进行刨析，从中发现存在的问题。 | |
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