| 推进整合步伐 提高企业总体竞争实力（四） |
| 字体：【大 中 小】 张克伟 更新日期:2006-1-24 |
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烟草在线专稿
4、整合的战略措施
4.1 整合的前期筹备
a.加强前期调研与前景分析
进行企业内外部整合的前提是要具备大量的内外部调研，这是保证正确决策的首要条件，具体调研步骤需要从以下几个方面展开。1、外部环境研究，了解整个烟草行业的政策环境、法律环境、生存环境等，保证烟草企业跟随时代的潮流，沿着正确的方向发展。2、烟草行业内部发展研究，通过研究分析国外烟草巨头的成长过程和各个烟草省份重点企业的发展轨迹，总结分析可供借鉴的经验、教训。避免企业整合走弯路，科学合理的实施企业整合的进程。3、企业内部经营分析，通过研究各个企业经营发展的现状，从设备、市场、品牌、人力资源等多角度分析省内各个企业的优劣势，确定整合的基调，形成优势互补，和谐发展的运行体系。
b.完善河南烟草的发展与整合定位合理确定整合框架
在全国烟草进入大的整合时期的同时，河南烟草与自身进行纵向比较取得了较快的发展，但是放眼全国几个重点烟草省份可以明显看到河南烟草的整合步伐滞后于其他省份。究其原因可以归纳为河南烟草作为一个卷烟产销大省，过去存在的卷烟企业较多，依附于烟草行业生产生活的职工较多，整个产业链条所承受的社会责任较大，作为农业人口大省的河南与其他省份相比较经济相对落后。在这种前提和背景下，河南烟草在关注外部形式的同时，必须结合自身实际，科学合理的制定下一步的整合策略，确定适合河南烟草和谐健康发展的整合框架。
4.2 整合模型的确立
经过上述理论分析和针对烟草行业内外部环境的解析可以清晰地看到河南烟草工业企业存在的问题和努力的方向。借鉴其他企业整合的经验，运用整合的相关理论，结合河南烟草工业企业的实际，笔者认为应确立以制度整合为先导（建立母子公司的运营体制）、以品牌整合为核心（确立主导品牌的地位）、以人力和市场资源整合为根本（采用双向的用人机制）、以文化整合为纽带（构建主导的企业文化）的整合思路。
4.2.1 母子公司体制的建立
母子公司的体制构建会有效解决目前三个企业之间无序竞争的状态，对河南烟草资源进行有效的调配和合理利用，从而形成合力与核心竞争力，达到多赢的效果。就目前河南烟草企业现状分析，笔者认为母子公司构筑框架为：以当前河南烟草工业公司为母板，建立公司化的运行体制，从宏观对河南烟草进行规划指导监督；将现有的三家企业设定为子公司，在母公司的统一领导下明确分工，和谐发展。
在构筑母子公司体制的前提下构建图4-1所示的“人字体”整合模型，通过人力资源、品牌资源、市场资源、运营资本等方面的深度整合，确定未来几年河南烟草工业企业总体运行模式。彻底解决河南烟草企业之间内部残杀大量内耗的局面，形成核心企业、核心品牌、核心竞争力，延续大企业、大市场、大品牌的经营目标，形成河南烟草优势互补统一对外的经营战略格局。
4.2.2 对行业分配资源的合理调整
在卷烟计划管理体制方面，现行的体制已不适应市场经济体制的要求。为了保证“做大做强”优势企业，适应河南烟草参与国内国际整体竞争的需要，需要对卷烟计划管理体制进行改革和调整。可在全省卷烟总量计划不变的前提下，每年按一定的比例减少分配给各企业的指标，同时，省计划部门把缩减下来的指标下达给行业主管部门，由行业主管部门根据产业发展的整体规划和各卷烟工业企业的经济绩效水平再把这部分指标直接下达给企业。计划指标是国家对烟草行业实现宏观调控的主要手段，但过去那种刚性的分配办法无助于国家宏观调控目标的实现，相反却日益固化了各地的既得利益和阻碍了烟草资源的有效配置。实行上述的计划指标管理体制改革的最大好处就是降低了优势企业的正常扩张受刚性计划指标的束缚程度，从而有利于那些支撑中国烟草发展的优势大企业能够真正强大起来，有效增强河南烟草企业参市场竞争的实力。
同时，为了避免劳动力和设备资源的闲置浪费，可以有效采用联营加工的方式，对全省的设备和劳动力资源进行有效的利用。该运营模式目前已经初步投入运行。
4.2.3 培育大中型骨干企业成为市场竞争主体
严格说，中国卷烟工业企业并不是一个完整的市场竞争主体，主要表现就是其产品销售权不完全到位，其销售对象主要是烟草公司而并不是消费者。有鉴于此，可考虑“名优卷烟特许销售制”，在综合比较规模、价格、质量及盈利能力等几个因素后，可确定一定数量的卷烟牌号，全省范围对其实施政策性倾斜和指标考核。任何一次体制创新行为，都会有成本与收益关系的不同组合，并且都可能对不同利益主体产生不同的经济影响。而只要是一个收益大于成本的体制创新，理应被逐步付诸实施。虽然名牌卷烟特许销售制可能在短期内会增大工业企业的市场销售成本，然而，它在打破河南烟草长期存在的地区封锁、推动河南烟草走向大品牌发展之路、不断增强优势企业参与国际市场竞争等方面，必然会产生较大的功效。
4.2.4 整合经理的确立
a.企业整合要明确整合经理的职能和地位
在企业并购日益成为经济领域焦点的今天，人们通过对并购失败案例的分析和研究，发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败。现阶段，针对这一问题的研究和实践，在欧美的并购实务中，出现了一种全新的并购整合职务——整合经理（Integration Manager）。目前，“整合经理”这一职务已经在诸如通用电气这样的欧美大型企业中，得到了广泛应用，并通过实践证明，“整合经理”正以其特殊的定位和职权，在并购整合这一充满了诸多复杂因素的系统工程中，发挥着无可比拟的优势和作用。
整合经理"的理论基础来源于项目管理（project management）。项目管理原本是二战后期应用于大型军工项目的一种管理模式，自20世纪50年代起，为企业界所借鉴，开始应用于工商企业管理。一般意义上的项目管理是指：根据特定的规范、在预算的范围内、在一定的时间控制下完成的一次性任务。经过五次并购浪潮的实践，并购企业发现，并购整合工作完全符合现代企业管理意义上的项目的标准：预定目标、预定时间、预定成本、指定范围、过程不确定、工作跨部门等。为解决并购整合成功率低的难题，项目管理的方法与模式就被运用到企业整合工作上来。国外企业实践证明，“整合经理”就是项目管理在并购整合工作中的具体应用，其领导的整合小组也就是广泛意义上的项目管理团队。因此，从这个角度而言，正是项目管理的思想规范了并购整合工作的操作，并衍生出了“整合经理”这一职务。
总体而言，整合经理的工作就是领导各职能小组，运用专业的知识和技能，快速而稳定的推动各项整合工作向预定目标前进，同时在并购双方之间和企业内外部之间建立起联系的纽带，使信息和资源畅通无阻的在各组织间传递，并且可以随着时间的推移实现自我更新，使实际并购整合工作能与整合进度以及企业内外部环境的变化发展相适应。
b.河南烟草确定整合经理的具体方式
针对河南烟草乃至中国烟草专卖的现实，“统一领导、垂直管理、专卖专营”，地方利益占据上风的客观情况，主动促使河南烟草经营战略求变不失为上策。有效界定河南烟草总体发展方向，界定各个企业的发展框架和拓展空间，突出优势企业和主导品牌将会有利于河南烟草整合目标的实现，有利于河南烟草企业的健康发展和参与国内国际竞争。
建立母子公司体制可以有效推进河南烟草工业公司的战略管理职能，围绕河南烟草总体的发展规划，严格制定近期、中期、长期战略规划，真正确立指导河南烟草战略发展进程的整合领导小组和整合经理人的地位。这是实行现代企业制度和实施法人治理结构的需要。新经济形式下，过去那种以空对空式的行政要求和产权不明的行业管理行为，以及不配套式的管理体制事倍功半。组建整合领导小组，确定整合经理的地位与职能，可以将骨干企业整合一体，实行生产经营一体化。其利益分配关系由河南烟草分公司制定相应的分配制度，根据现实情况可对各个企业之间作特殊调整。整合经理的确立需要由省政府的参与，按照相关制度和标准优选确定，省政府和各地方的支持可使河南烟草的发展方向、发展战略得到合理支持，从而使河南烟草业的进一步整合有坚实可靠的基础。在以整合经理为核心的领导机构的带领下建立和形成全省统一、公平竞争、规范有序的大市场，提高河南烟草参与国内国际市场竞争的整体实力。
4.3 品牌整合
4.3.1 品牌整合的理论分析
品牌是在整合先进生产力要素、经济要素条件下，以无形资产为主要经营对象、以文化为存在方式、以物质为载体、具备并实行某种标准与规范，以达到一定目的为原则，并据此设定自身运动轨迹，因而带有显著个性化倾向的、具备优势存在基础的相关事物，它是由精神、物质、行为有机融合的统一体。品牌不是天生的，也不是自然而然地形成的，它必须通过人类的相关努力才能实现，而市场现有可称之为品牌的事物，是自觉践约品牌学的结果。
品牌整合是进行有效资源整合前置，所谓有效资源包括品牌无形资产、有形资产的各个方面。在广义的品牌组织塑造进程中，要在入市前实现品牌无形资产与有形资源、人力资源上的完整整合，完成生产力要素、经济要素的应用和组合，创造有效的刺激反应模式与品牌市场独有空间的缔造，使组织在入市前完成自身真正意义上的品牌整合，使它在各类有形资源、无形资源的配置、营销力量的配置上达到预期标准。这既是广义品牌的运作特征，又是它与传统品牌经营在运作方式上的分野。
21世纪的品牌是经济要素与文化要素的结合，它不单是市场消费的主体，同时是市场经济与文化的主体。在品牌系统中，精神文化系统承担着组织决策与开发市场的双重作用。而在国际范围内，以经济文化联系为基础的区域品牌、集团品牌充分发挥着它们在三重市场中的作用。基于品牌的基础核心地位，对企业的整合要以品牌的整合为重心。
4.3.2 品牌整合的具体措施
河南烟草品牌众多，各个品牌都有着长期的发展历史，每个品牌成长到今天都曾经付出了许多人的心血和努力，各个企业的员工对企业品牌有着深厚的感情，但是河南烟草要想在未来的市场竞争中求得一席之地，必须加快品牌整合的步伐，从品牌的市场占有率、品牌的成长速度、品牌的覆盖率、品牌的文化底蕴和品牌张力等多项指标综合分析确定主导品牌的地位。
综合以上指标结合表4-2对河南烟草排名前几位的红旗渠、金芒果、帝豪、沙河、黄金叶品牌进行分析对比可以看到，红旗渠品牌（主要集中在5-10元/包的产品）具有强劲的增长速度和良好的外扩空间，同时体现出红旗渠品牌深厚的文化底蕴和强大的品牌张力；帝豪品牌2004年的增长量为16385箱（主要集中在10元/包以上的产品），河南烟草将红旗渠、帝豪两个品牌确定为河南主导品牌符合品牌成长的需求，但是，如何集中行业内外的资源打造一个河南自己的百万箱烟草品牌，不仅需要全体员工的共同努力，同时需要良好的外部政策环境的支持。湖北省卷烟品牌的整合，红金龙的快速扩张给了我们一个很好的答案。在资源有限的条件下，根据效用最大化的原则，有限的资源应该流向能使其发挥最大效用的地方。只有集中使用，才能使最应该得到、最迫切得到资源支持的企业和品牌得以发展起来。此外，从机会成本的角度考虑也许会更直接一些。保留那些弱小品牌，也许可以满足部分消费者的消费偏好，对地方财政也可以有一定的贡献，但是这种保留的机会成本显然比发展已具规模的品牌的机会成本要高得多。例如2001年，太原卷烟厂税利仅2.55亿元，而与昆明卷烟厂合作后，摒弃一些小规模的卷烟品牌，改为生产昆烟品牌，经济效益很快提升，2002年上升到9亿元，2003年增长至10.14亿元，同时，昆烟品牌也迅速在山西打开市场。
4.4 文化整合
4.4.1 文化整合的理论分析
目前，国内很多企业在进行战略规划的同时，忽视了企业文化的同步建设和提升。种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，导致了战略规划要么收效甚微要么中途夭折甚至最终的流产。因此，端正和认识企业文化与企业战略的关系和分量是必须引起多数企业密切关注的主题。
企业文化是企业战略规划和实施的基石企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。只要是企业，不管它是什么类型，都摆脱不了围绕争取最终实现企业核心价值观的逻辑范畴。企业思想是企业文化的主线，企业的战略规划受企业思想的制约，因而，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
企业的主要基本元素之一是生产力，而人是生产力集合的关键因素；生产力集合，是建立在以个体单元文化为基础的个人素质支撑点上的整体集合，这个整体集合形成了企业最初的整体素质。整体素质的整合和提高，是企业竞争能力的本质提高，也因此使企业文化具有了根本上的理念取向和整体上的现实意义。也就是说：企业文化是以具有企业最终价值导向并依此为主导理念而对不同层次个体文化形成的基本素质集合的客观整合，从而，凝聚成企业的基本战斗力，而这种战斗能力是企业赖以有效存活的根本。忽略了这一点，就忽略了企业的根本。
所以，认真学习和掌握战略思想和战略运用技巧，一头从企业的主观上抓好企业文化的建设与提升，促使企业整体文化素质、生产力和竞争力的提升，另一头从企业的客观上抓好企业战略的规划和实施，以主观的机动敦促客观的能动，使其有机的协调和配合，是企业的主要决策者、管理者和核心管理层必须注重的头等大事。
4.4.2 构建统一的企业文化
一个成功的企业，规模的优势可以被超越，管理经验可以被复制，先进技术装备可以被模仿，但推动企业持续增强、不断提升企业核心竞争力的文化、精神，却无法复制和移植。企业的并购与挂牌仅仅是一个开端，是一种物理现象；要让企业内部起到化学反应形成统一的整体，必须进行思想的整合。要发扬团结务实、真抓实干的精神，要进一步加强企业文化的整合，真正做到企业合、人要和、心更要和。其中企业文化的整合与再造是关键。
河南烟草在不断的历史进程中，各自形成了自身独特的企业文化，虽然各个企业之间地缘接近，受着共同渊源的黄河文化熏陶，比较容易相互理解和接受。但是，毕竟在长时间的发展过程中各个企业在思想观念、价值取向、管理模式、行为准则等方面有着不同。因此，企业重组后，要注重构建共同的企业文化。目前河南烟草企业文化标示用语为：河南新烟集团：弘扬红旗渠精神；郑州卷烟总厂：奋力拼搏 开拓创新；许昌卷烟总厂：艰苦奋斗 追求卓越。从以上文化用语分析，其时代感和对员工的震撼力都相对缺乏，经过大量的研究分析和对各个企业人员的调查，笔者认为应该结合中原文化特点，确定以红旗渠精神为基础，以诚信、奉献为核心构筑涵盖企业经营各方面的文化体系。
同时要尽快倒入CI企业识别系统，建立规范的视觉识别符号、识别图案。像海尔、万宝路、麦当劳等国际大企业都有独特的企业识别标示，让人一目了然。在进行企业文化的整合与再造的过程中可以有效借用外脑，采用国际通用和公认的方式来整合提升企业形象，做到企业文化和品牌文化的有机统一，传输共同的理念，形成共同的忧患意识，树立共同的核心价值观，进一步增强企业的文化底蕴，使之成为推动河南烟草发展的不竭动力。
4.5 人力资源整合
4.5.1 人力资源整合的理论分析
人力资源整合是企业并购成功的关键，麦肯锡公司于2003年的研究发现，并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。麦肯锡公司根据收购种类加以分类，当公司收购的是行业相关的小公司时，成功的机会大约有45%，若收购目标规模很大且从事不相关行业时，成功的比率仅为14%。大多数并购失败的原因归结为并购后的整合失败。实际上，企业兼并收购的过程中，人们注意和考虑更多的往往是诸如税负、股本、存货、机器设备、无形资产（知识产权、专利等）、未充分估计的负债之类的财务和资产因素的整合，而人力资本因素却经常被掩饰或忽略。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资产却不能。
如果整合不力，人力资本尽管不是作为资产被记录，许多公司并购实践表明，人力资源是企业并购中非常重要的因素，在战略目标、战略评估，尤其是在最后的整合阶段都要考虑人力资源因素，而且在有的并购中，如对高科技公司的并购，目标公司的人力资源本身就是企业并购的战略目标。并购时如果不能处理好员工的问题，并购后公司的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，这对公司的现在、将来都是不利的。这样的并购不符合股东财富最大化的并购最终目标，因为获得并购的最大限度的价值在于把握人力资源的价值。
企业并购要取得成功，人力资本的重新整合是关键要素，必须确保大多数留下的目标员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后确保留住，以实现人力资本的合理配置和优化组合。尽可能减轻企业并购给人力资本带来的冲击和震动。保证整合以后的企业快速步入稳步发展的轨道。
4.5.2 人力资源整合模式创新
所有并购者追求的目标和方向是并购后公司的绩效改善。人事整合通常是关系并购成败的关键因素。如果人事整合不力，不能妥善处理好双方高管和员工的问题，人力资源就会趋向于离开企业，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽。英美烟草为了让整合更加顺利，很快的确定组织架构图，根据组织需要以及品牌策略决定每个部门的人力需求，再从双方挑选最适当的人选。
河南烟草人力资源的整合具有很多的特殊性，完全照搬先进企业的用人模式不符合行业实际。但是，按照旧的用人体制不利于行业的发展，结合河南烟草行业的实际情况，经过与省工业公司人力资源部相关人员探讨沟通，笔者认为可以采用“一国两制”的用人标准。对全行业的岗位和员工进行统计，按照员工的分析结合岗位的性质成比例分成两类，一类是科技含量较重、创新需求较强、文化素质需求较高的岗位。如：科研岗位、部分管理岗位等；一类是程序性较多、重复性劳动较多、技术含量较低的岗位。对前者采用先进企业的人员任用和选拔标准层层筛选定岗；对后者按照人员的工作年限和相应职务定员定编。这样建立的两个平台，既可保证行业的快速发展，有效挖掘个人潜力增强人员的竞争意识和忧患意识，同时可以保证行业的稳定与和谐发展，体现人性化的管理。
在采用以上用人体系的基础上可以积极推进企业的多元化经营，将部分优秀的员工分配到副业中，有效解决多元化企业规模小、效益差、素质低的问题，努力实现其由主业依附型向自主经营型、从劳动服务型和职工福利型向实业型和产业型转变，以减轻主业压力，促进行业稳定健康发展。最终形成行业内外、多元化企业之间人才的大流通，从而激发出企业的生机与活力。
4.6 市场及社会资源的整合
4.6.1 社会资源的整合
现代企业在市场中获得消费者认可的方法不仅依靠产品的内在品质和外在包装的不断创新，还依靠企业的社会形象在消费者心目中的地位及企业在发展进程中与周围环境的和谐统一。国际公共关系协会前任主席萨姆.布莱克曾经说过：在英国，很多商业界人士之所以没能取得成功，就在于他们不懂公共关系。英国化工工业公司前任总裁约翰.琼斯也认为：现代企业领导的两项重要工作是战略设计和公共关系。长期以来，由于各类传媒对烟草行业不公正、不客观的报道，导致很大部分消费者对烟草企业、卷烟产品有着不全面、不真实的认识。因此，卷烟企业为了创立和发展名牌卷烟必须有效整合社会各种资源，把完善企业的公共关系作为企业发展战略的一项重要内容。河南烟草企业有效利用地方政策、媒体、商业环节等地域优势在短期内取得超常规发展是其应对未来激烈竞争的需要。
4.6.2 消费者服务体系的建立
营销学中的“整体产品=有形产品+服务”的观点表明，有形产品本身的重要性在日趋下降，而服务的重要性与日俱增。在现代商业社会，消费者日益成熟。消费者在购买商品时，不仅要获得物质上的满足，而且要获得心理上的满足。因此，一个企业在提供某个品牌的商品时，必须提供人性化的服务，以满足消费者不断提高的消费需求。现代企业营销理念认为企业可以用100%的售后服务来弥补万分之一的产品缺陷。在世界著名零售商业企业-沃尔玛商店随处可以看到：“顾客永远是对的；顾客如果有错误，请参见第一条”的条幅。沃尔玛还宣称：我们争取做到每件商品都使你满意。如果不满意，可以在一个月内退货，并拿回全部货款。沃尔玛正是凭借着这种人性化的服务，在竞争激烈的零售行业取得骄人的业绩。
4.6.3 河南烟草进行市场资源整合的思路
市场的整合是以品牌的整合为基础，以品牌的发展目标确定市场整合的框架与策略。河南烟草品牌的发展规划确立以后，必须从以下几个方面制定市场资源的整合过程。
4.6.3.1 省内市场的整合
当前省内市场的现状已经在第四个章节进行了详细地阐述。针对市场存在的问题，笔者认为应采取以下整合策略。
根据品牌扩张需求，结合不同市场特点，采用消费引导和政策倾斜双向结合的手段，快速完成品牌的导入与市场的置换过程。严格杜绝市场混乱品牌无序竞争的现象，牢固树立省内市场寡头垄断的霸主地位。为市场的外扩奠定良好的物质基础。同时，应在信息部门、决策部门、生产部门、销售部门、服务部门的各个环节都要树立以消费者为中心的经营思想，分析消费者的需求，通过不断地了解消费者的消费需求，生产出消费者满意的卷烟品牌，提供给消费者所需要的服务，以提高消费者对名牌卷烟的重复购买率。为了增加消费者对某品牌的重复购买率，卷烟生产企业应建立和完善消费者电子咨询系统，将消费者对产品和服务提出的需求，尽快地传递到生产和销售部门，提供给消费者以最快捷的服务。
同时要高度重视省内市场的重要战略地位，建立健全工业企业的营销服务体系，增强服务意识，主动与商业企业搞好沟通协调，坚持以礼待人，以诚相见，严格履行合同，实行诚信经营，努力提供优质、适销、利丰的货源，不断满足省内商业企业提升销售结构、增强盈利能力的需求，使省产品牌成为商业企业经营利润的主流来源，工商联手培育品牌，努力实现共同发展。有效整合企业外部的各种资源，为企业和品牌的成长创造和谐优良的外部环境。
4.6.3.2 省外市场的整合
省外市场的整合更多的需要依靠品牌的影响力，对省外市场整合需要谨慎行事，不可盲目倒入。必须在大量市场调查的基础上，了解市场和消费者的特点，结合品牌的自身特性准确定位分步实施。根据省外市场目前现状分析，当前需要继续拓展江苏、山西、辽宁、浙江、广东5个重点市场，在稳量基础上，逐步提高中高档烟销售比重；努力开拓江西、四川、河北等潜力市场，抓住工商分开机遇，促进名优大牌扩销；积极培育北京、上海、广东等水平市场，以3个行优为重点，努力提高品牌知名度和市场占有率。坚持行之有效的外销策略，按照市场布局合理、品牌错位经营、结构不断优化、效益逐步增加、形象不断提升的要求，努力实现省外销售由规模数量型向品牌结构效益型转变，力争在培育强势大牌、拓展水平市场、提高销售结构上有较大突破，保证省外市场的稳步拓展与有效置换。
4.6.3.3 新型工商关系的建立和维护
鉴于烟草行业特殊的经营模式，新型工商关系的建立和维护有必要列入到市场资源整合的一个重点进行论述。商业环节庞大的销售体系和健全的营销网络为品牌的导入和扩张提供了坚强的物质保障，从当前形势分析，新型工商关系的建立和维护对企业的发展和品牌的成长具有重要的意义。
要本着“平等互利、互动互信、资源共享、效率责任”的原则，积极与省内外商业企业建立良好的沟通协商机制、高效顺畅协调的产销衔接机制、明确健全的信息共享机制、公平合理的价格决定机制、互惠互利的品牌培育机制，努力构建新型的工商战略合作伙伴关系。密切关注全国区域统价对我省品牌营销的影响，加强与国家局及商业企业在价格调整、产品改造、市场准入等方面的沟通协调，为品牌发展营造良好的环境。主动适应行业逐步推进按客户订单组织货源的新形势，视商业企业、零售客户和消费者为上帝，自觉维护其合理利益，努力构建商业企业、零售户和消费者的服务体制。为了提高对消费者的人性化服务水平，河南卷烟生产企业应结合当前实际采取以下措施：
1、提高消费者对品牌的忠诚度。品牌的忠诚度指由于价格、质量、服务等诸多因素的引力，使消费者对某一品牌的商品倍加青睐，形成长期购买这一商品的行为。消费者对卷烟品牌的忠诚度是品牌扩大规模的有效途径。而获得品牌忠诚度的最佳方法是提高品牌的服务，以完善的服务赢得消费者的满意，不断扩大市场占有率。因此，烟草企业必须建立起规范、完善的服务网络，方便、快捷地为消费者提供多层次、多方面的服务，使消费者能够享受到特殊的利益，从而让这些新利益与消费者建立更紧密的关系，以提高消费者对卷烟品牌的忠诚度。
2、提高营业推广手段的创新。卷烟营销策略中营业推广手段应不断创新，除了赠送奖品等低层次物质刺激手段外，应增加新的营业推广手段，使有创意的营业推广手段，超越消费者的需求欲望；以规范化、全面化、及时化的品牌服务手段，全方位地满足消费者多方面需求，使消费者对卷烟品牌的形象、竞争能力、营销理念、服务水平给予认同，成为忠实的消费者，从而达到扩大销售、占领市场的目的。
文章至此，对企业整合的各个重点已作了概括性的论述，但在企业整合过程中会出现部分风险影响企业整合的过程。下一个章节将对企业整合存在与可能存在的重大风险提出相应的防御措施，以保障整合过程的顺利实施，最终取得企业整合的胜利成果。 | |
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