| 应对挑战 把握规律 共建和谐烟草（下） |
| 字体：【大 中 小】 红塔集团经济运行部 姚日来 更新日期:2006-2-21 |
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烟草在线专稿
（二）多品牌战略是规避风险的有效途径
1、多品牌战略是规避经济周期风险的有效途径
多品牌战略和单品牌战略各有优势劣势，在此不做深入讨论。姜成康局长在2006年烟草工作报告指出：“我国由于卷烟生产规模大，不同区域之间也存在不同的消费习惯，因此牌号太少不行，要继续实施百牌号发展战略。与此同时，要重点培育10多个全国性的名优品牌。” 多品牌战略有一点是十分明显的，那就是可以有效规避风险，满足国内市场需求。
烟草行业的发展与宏观经济状况息息相关。从改革开放至今二十多年的发展规律来看，烟草行业的发展速度与国内生产总值（GDP）、城镇化进程和城乡居民收入等社会经济指标有着高度的相关性。改革催生一批大企业，也造就了一批企业家。在西部名不见经传的边陲小镇，有一个中小企业在短短的十几年，便实现了跨越式发展，生产规模跃居亚洲第一，创造了中国乃至世界烟草史的奇迹。这个企业就是红塔集团，中国民族工业的一面旗帜。然而，红塔集团发展历程也如世界知名企业一样，并不都一帆风顺。在其高速成长的过程中，忽略了一个问题，即内部的问题往往是通过外在的不可控因素导火索引起而爆发。比如，“德隆”帝国在一夜之间倒塌，表面看是香港大学教授郎咸平炮轰“德隆”的结果，其实是“德隆”整个管理体系的内部问题体现。在上个世纪中期，国家宏观经济处于低潮，再加行业出台一系列政策，为了保护地方利益，促使地方政府划地为政，加速了红塔集团危机浮出水面。正是红塔集团的“红塔山”品牌的危机，给予其它品牌发展带来空间，在这个时期，“中华”和“芙蓉王”品牌强势崛起，其它诸如“七匹狼”、“白沙”、“大红鹰”等品牌也崭露头角。进入21世纪，我国经济增长方式出现新的转型，由投资拉动型向消费拉动型转变，居民消费结构出现新一轮升级，以及整个国民经济摆脱通货紧缩之后，经济增长出现良好局面，给予企业发展提供新的机遇。尤其对于红塔集团而言，是千载难得的喘息机会。2002年，红塔集团受世人瞩目的领导层更替，“以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的工作思路，内部进行“三项制度”改革，外部树立企业新形象，确立“做精玉溪，做强红塔山，做大红梅”的多品牌发展战略，提出“山高人为峰”的企业理念，通过一系列的事件营销和差异化产品的推出，成功摆脱企业发展困境。“玉溪”品牌发展从“幕后走向台前”，凭借红塔集团企业形象和原料产地的美誉度，迅速在市场中表现强劲；“红梅”品牌继续保持稳定增长，在低端卷烟市场保持强势地位，从名牌成为真正的“民牌”。到2005年底，“玉溪”品牌销量已经处于高端卷烟前列，达到16.9万箱；“红梅”品牌继续保持全国卷烟销量前三甲。通过多品牌战略的实施，红塔整体实力再一次迅速提升，从而拉动“红塔山”品牌。2005年底，“红塔山”品牌的全年卷烟销量与去年同期相比增长13%，让这个曾经蝉联中国第一品牌达到7年之久的品牌谷底翻身。
红塔集团实证结果：一个品牌的强势崛起，可以带动一个企业的飞跃；一个企业整体实力的提升，同样可以把一个品牌重新焕发生机。这就需要多品牌战略有效的规划和实施，才能保证一个企业与品牌的长盛不衰。
2、多品牌战略是中国烟草应对国际化竞争的有效途径
2005年12月下旬，奥驰亚集团旗下的国际运营公司——菲利普莫里斯国际集团（菲莫国际）和中国烟草总公司（中烟公司）在北京低调签约，完成了进入中国市场直接加工入场券。万宝路在中国将有120万标箱的产量，这无疑将冲击整个中国烟草行业。因为，这一切只是开始。根据《中华人民共和国烟草专卖法》有关规定，菲莫国际的万宝路牌卷烟将在中烟公司下属工厂进行许可生产，并由中烟公司指定的下属公司进行全国销售。
从商业发展的规律来看，一个国际品牌的发展意味着许多当地品牌的市场份额的缩小甚至消亡。因为烟草产品消费的市场份额比较固定，在市场份额一定的情况下，国际品牌的杀入，毫无疑问将挤占一定的市场空间；另外由于国际品牌往往具备较强的资金、技术开发和营销实力，往往能在进入的市场中占有一定的市场份额，有的国际品牌经过几年的发展，甚至在当地市场占据主导地位。
万宝路卷烟品牌是国际烟草的第一品牌，在国际市场具有攻城略地之势，所到之处所向披靡。在以色列，卷烟市场过去是被杜贝克（Dubek）烟草公司控制着的，该公司的经销网络遍及全国的12000个零售店。然而，卷烟销售份额受到了外国卷烟品牌销售增长的影响。在2003年，菲莫公司已经成为卷烟销售方面领先的公司，销售份额增长到大约45%（而杜贝克的市场份额为39%）。万宝路已经超过了杜贝克的时光品牌而成为领先品牌，占到了2003年卷烟销售量的11%以上。即使在发达国家市场上，国际品牌争夺市场的情况也时有发生。菲莫的万宝路已经在许多市场上引领消费潮流。即使在当地烟草公司占领着主要地位的日本市场上，万宝路的市场份额也不容小觑。日本在加入WTO以后，迫于国外压力，1985年取消了烟草专卖，放开了市场，后来又对卷烟进口实行零关税，进口卷烟的市场份额就迅速上升，由1985年的2.1%上升到了2002年的25.7%。而万宝路卷烟在日本市场更是独领风骚，截至2005年3月底的财政年度内，在日本烟草市场份额占到9.5%。
而且，除了万宝路这个世界最大的卷烟品牌外，还有一些国际品牌也在国际市场上不能小视。例如，英美烟草的四大国际旗舰品牌：登喜路、健牌、好彩和波迈；帝国烟草的大卫杜夫和威狮。
跨国公司只是市场普通的竞争者，他们有自己的优势和局限，在竞争中他们既可能成为狼，也可能只是纸老虎。关键是烟草行业的整个改革方向以及中国企业如何在做强做大内部市场的同时，强化自身肌体建设，转变经营思维，积极应对国际化挑战，需要把握以下几个方面：
第一、品牌需要战略管理。
第二、加快整合步伐，做强做大做精品牌
第三、地区竞争力不等于区域竞争力。增强地区竞争力，只是地方封锁另外一种形式，而区域竞争力是目前烟草行业能够在短时间内整合资源、抵抗外烟的有效方式。
第四、加强市场渠道建设。这是中国烟草工业企业应对市场化和国际化亟待解决的重要课题。从某种意义上而言，中国卷烟市场并没有真正意义的市场渠道建设。自从1997年开始，国家烟草专卖局出台了“双控”政策，取消卷烟直销专卖点之后，卷烟工业生产企业与消费者基本上是分隔的，并没有形成真正的生产企业与卷烟直接消费者的直接沟通，而是通过国家专卖局授权各地烟草公司间接管理。虽然网络建设已经有三个年头，卷烟零售终端经营业态发生了很大变化，新型零售业态如连锁店、专卖店、百货商场、大型超市、仓储会员店、购物中心等如雨后春笋，发展迅速，数量和销量在不断上升。毕竟，这种通过各地烟草公司授权独家代理的后遗症就是生产与需求脱节，品牌与市场脱节。
从烟草行业利税对国家财政贡献率规律和中国融入世界大市场的趋势来看，取消专卖是一种趋势，只是时间的问题。而作为专卖体制下的中国烟草，渠道建设和市场运作存在天生能力欠缺，与外国烟草巨头大比拼还是有相当大的差距。同时，狼来了，不能坐以待毙；门开了，也想冲出重围，分享利益。天时地利人和是国际烟草巨头所不具备的，尤其对中国两千年历史消费文化和消费习惯，不是一朝一夕所能理解的。正如姜成康局长在2006年全国烟草工作会议中强调指出，要重点培育10多个全国性的名优品牌。这体现了多品牌战略在中国市场是一种必然选择。在饮料行业中，娃哈哈集团也是通过多品牌战略应对国际巨头的，通过做活水文章的同时，在可乐方面也有所作为，“非常可乐”避开国际饮料巨头可口可乐和百事可乐在一级市场的争夺，在二三级等低端市场开始崭露头角。因此，只要分清形势，分析利弊，有效实施品牌战略，中国烟草企业也不是好惹的。
（三）多元化，烟草行业新形势下的老课题
多元化，对于当前烟草行业似乎是个不合适宜的话题。姜成康局长在2006年工作报告中分别在三大部分中三次提到多元化，主题思想是“严格控制、清理整顿”。中国烟草经历过多元化之痛，至少能够反映一个问题，那就是，除了专卖体制下，烟草企业在其它行业一无是处。也就是说，正是专卖体制下，使得企业能力存在天生缺陷，竞争力弱，还不足与其它行业的企业一争高低。正如美国IBM公司前总裁p·罗杰斯说过：“成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。”因此，通过宏观经济形势分析，对行业的发展规律把握，借多元化之路，提升适应市场能力和竞争力。
1、行业特性决定了远期必需走多元化战略
烟草行业的特殊性以及烟草发展趋势来看，多元化是一种必然的选择。选择多元化经营的战略因素包括：经营剩余资源；市场发达程度；行业生命周期；企业竞争力；行业市场增长率。而烟草行业基本具备了主要战略因素，如表2可以做出比较。
2、以多元化促进适应市场能力提升多元化之路是基于是否能够提升竞争能力，是否能够提升适应市场能力综合考虑，而不是基于是否赚钱。当然，赚钱是企业的目的，但是，方式选择的不同，结果就会不同。是先有能力好呢，还是先赚钱。其实，有了能力，赚钱的机会自然就会来；如果能力缺少，赚钱的机会也许只是空中楼阁，一种幻想而已，很多投资项目都是经过实际论证，有很高投资回报率，最终不是没有机会赚钱，而是没有能力赚到钱。如何从“老三老四老五变第一第二”是人们关注的问题，就需要能否抓住时机和企业发展的步伐有重大关联，要抓住时机，要先掌握准确资料和最新资讯，能否抓住时机是看你平常的步伐是否可以在适当的时候发力，走在竞争对手之前。
烟草行业由于其特殊性使得相当部分企业市场运作能力比较欠缺，可以借助多元化之路，避开烟草本身特殊机制约束，同时，借助食品等市场相关来提升市场运作能力，从而提高适应市场能力。如菲莫公司，其卡夫食品有效运作就是成功的典范。然而，烟草行业目前多元化相对比较成功的大都是一些具有政策性项目等，诸如能源、交通等非相关领域，这种成功并不能有效提升企业核心竞争力，也不会提升企业市场能力。
3、科学地、适度地开展多元化经营
多元化经营实质上是企业在成长过程中，根据自身内外部的优劣条件做出的一种战略性选择。当前烟草企业因多元化经营而失败的屡见不鲜，其根本原因就在于决定进入多元化经营时缺乏科学的决策程序，不顾自身条件盲目涉足多个行业。因此，遵从一定的科学决策程序，减少盲目的投资冲动与扩张欲望，对于我国大企业以多元化经营来成功扩张就显得尤为必要。在实际操作中，企业可从以下几方面来把握：
一是把握好多元化经营的时机。笔者以为，以烟草企业自身经济实力，从实际出发，认真进行市场调查，深入研究相关市场及其环境的变化规律，结合企业实力与素质、国家政策与环境，准确判断经济市场走势，找出最佳的市场切入点，在下一轮经济周期来临时，逆市而入，以较低成本进行收购，而不是盲目甚至是跟从地投资建设，而且在有了过去多元化的经验，相信会取得成功。
二是不断发展壮大烟草主业，保持竞争优势。烟草主业之所以至今还是垄断行业，有其特殊性，是目前其它行业所无法比拟的。稳固的主业才能为企业拓展多元化业务积累资金和实力，才能形成关联、协同效应，产生范围经济性和战略协同性，从而获得持久的竞争优势。烟草大企业走“归核化”道路，就是建立起自己的核心竞争能力的基础上再发展多元化经营，不能急于求成。
三是树立以多元化来提升烟草主业竞争力的经营理念。专业化与多元化都是企业的战略行为，采用专业化还是多元化来发展企业完全是由其内外部环境条件所决定的。烟草集团企业可以在做强做大烟草主业经营的基础上实行多元化发展，在多元化发展的过程中进一步增强烟草主业专业化经营的实力，即在多个领域中形成专业化经营的优势，再利用多领域发展的机会形成更强的企业核心竞争力。
四是进入非相关领域必须慎重考虑。实施多元化经营，要选择自己比较熟悉或与烟草主业有关联的领域，通过产品链一体化来以及产业聚集效应增强企业核心竞争力。许多西方学者的研究证实，企业绩效最好的是技术与市场双相关的多元化，而绩效最差的是单一企业和不相关多元化企业。如果多元化经营只是贪大求全或者只为赚钱为目的，急于扩张，盲目进入自己不熟悉的领域，那么企业很可能是规模做大了，竞争力却未提高，甚至反被削弱，直至被拖垮。
【作者简介】姚日来，男，研究生毕业，工商管理硕士（MBA），工学学士，自由培训讲师，现就职于红塔集团经济运行部。主持过多家大中型企业咨询和培训项目，有着较为丰富的咨询和培训经验，曾担任过清华大学职业经理训练中心昆明职业经理班教练，北京远京管理研究中心培训部主任，西南负责人。联系邮箱：yaorl@hongta.com或yrlmba@peoplemail.com.cn | |
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