烟草在线专稿　　

　　摘　要：本文提出云南卷烟工业企业在构建持续竞争优势中应把制度化的运营系统、自主创新、品牌建设、企业价值链和组织学习机制等五个方面作为战略重点，并分别提出了相应的建议和对策。

　　关键词：云南卷烟工业　持续竞争优势　战略重点

　　三、加强品牌建设

　　结合行业政策，云南卷烟工业企业要积极实施走出去的品牌扩张战略，通过做精做强做大优势品牌，提高品牌集中度，通过品牌扩张，实现企业规模扩张，增强企业竞争力，实现可持续发展。

　　（一）统筹品牌规划，做大优势品牌

　　从历史上看，云南卷烟工业10个名优品牌，2003年～2004年平均竞争力指数高于全国平均水平的有“云烟”、“红河”、“红梅”、“玉溪”等4个品牌，具有较强的综合竞争力；“红山茶”、“红塔山”、“石林”的竞争力指数低于但较为接近全国36个名优烟平均水平，仍具有一定的综合竞争力；“阿诗玛”、“恭贺新禧”、“福”3个品牌的竞争力指数低于80，处于较低水平，综合竞争力较弱。不属于名优品牌的10个“百牌号”卷烟品牌，综合其卷烟品牌规模、品牌扩张能力、市场分布和结构四个方面的情况，“国宾”、“小熊猫”、“美登”具有较强的综合竞争力。据此，可按卷烟品牌类别确定如下主品牌和副品牌。

　　最终确立云南烟草工业优势品牌为：“云烟”、“玉溪”、“红河”、“红塔山”、“红梅”、“红山茶”。考虑在目前的副品牌中保留部分具有一定市场竞争力的特色品牌或区域性品牌作为辅助品牌，起到市场补充作用，可以将“国宾”、“小熊猫”“美登”等作为辅助品牌。

　　至2006年9月，云南24个卷烟品牌共有119个规格。一方面，难以在市场上形成相对清晰的识别，并最终影响“按订单组织货源”后商业系统对云南卷烟品牌的选择；另一方面，云南卷烟工业企业也难以集中资源培育大品牌，陷入“儿多母苦”、难于重点突破的僵局。必须利用市场容量原则，精简卷烟规格，形成合理产品梯队。根据目前国内市场各类卷烟品牌的零售价位及其功能属性，本文按卷烟零售价位的不同将市场划分为300元/条以上、200～300元/条、100～200元/条、50～100元/条、30～50元/条五个档次进行分析。具体分析结果见附表2。

　　（二）优化资源配置，为培育优势大品牌创造条件

　　积极推进品牌资源整合，稳步提高品牌集中度。在有利于云南烟草工业效益稳定增长的前提下，开展品牌整合工作，首先从定位不清晰、市场规模小、综合竞争力较弱的品牌或规格开始，以市场需求为导向，按照价位相近、特色相似的原则逐步进行替代、整合；整合过渡期内适度保留区域品牌和特色品牌，逐步引导消费向全国性主导品牌转移；对于一些具有固定消费群体、市场销售稳定，但市场规模有限的产品规格，可考虑并入主导品牌，成为主导品牌的系列产品；按照品牌定位清晰、产品价格梯次合理的目标进行整合，确保整个品牌体系的合理布局。优化计划资源配置。倡导三家企业联盟整合，以市场为导向实行省内卷烟生产计划指标动态管理；在向外输出品牌、联营生产的基础上，超前酝酿进行跨省区联合重组问题，增加有限的计划资源，进一步实现品牌规模的扩张，提高云南卷烟品牌市场占有率。

　　（三）强化品牌营销，进一步提高优势品牌市场扩展能力

　　积极转变观念，实现由销售产品向品牌营销的战略转变，把品牌营销放在企业经营管理的突出位置。细分市场，明确品牌市场定位，梳理品牌资产；为重点品牌做好文化定位，提炼品牌的价值主张，完善、丰富品牌的文化内涵；明晰品牌传播理念，清晰、真实地体现消费者心理诉求，与消费者产生呼应与共鸣；提高品牌附加值，实施名牌战略。注重宣传策略，实施统一、有效的全方位品牌推广，进一步提升云南烟草工业卷烟优势品牌整体形象。建立新型工商关系，完善服务，实现工商联手合作，畅通渠道，共同做好品牌市场培育和品牌维护，提高品牌忠诚度。尽快成立品牌发展中心，全面推行品牌经理制，以品牌为核心，细化品牌分工，形成品牌梯队，构建一体化品牌运作体系。当前要强化玉溪、红塔山、云烟、红河、红梅等5个品牌在市场调研、产品研发、计划保证、原料保证、市场保证、技术保证、营销、品牌文化推广等方面的统一协调管理。

　　四、优化企业价值链

　　企业是否拥有高效率，低成本的上下游价值链是企业能否获取竞争优势的决定因素之一。以云南卷烟工业企业内部价值链当前的整合方向为例，必须向上游、下游，前台、后台、作为竞争对手或合作伙伴的卷烟工业企业五个方向扩展。上游，加强与卷烟辅料供应商、卷烟设备供应商、烟农的合作。下游，构建新型的工商关系。围绕企业联合重组、品牌扩张，以加大品牌培育力度，建立畅通的信息渠道作为切入点，以市场为导向，以效率为原则，以共同发展为目标，实现工商销售业务流程的有效衔接，共同对市场负责，提高对市场的快速反应能力，探求现代卷烟营销新思路。前台，强化品牌经理作用。业务流程变革、绩效考核办法、软硬资源投入、信息平台保障等都要以“品牌经理为中心”进行设计和倾斜。后台，以打造企业合理流程型为目标，职能围着流程转、流程围着客户转。实现市场、管理、资源的互动整合和内外战略要素的协同。订单流管理流程的梳理和优化是核心，信息平台升级是重点，随着组织扁平化程度提高，企业高层的管理和决策能力举足轻重，因此，重中之重是领导决策支持系统的提升。

　　作为竞争对手或合作伙伴的卷烟工业企业之间应加强合作。云南卷烟生产企业可以通过信息技术、网络技术对产品制造过程进行全面集成，通过异地生产打破地域封锁，弥补断裂的供应链；同时借助信息技术以合理的成本迅速将产品从设计转入生产，以适应市场的多变和用户的需要，提高制造网络的快速反应能力。

　　五、建立组织学习机制

　　（一）企业领导者要成为学习型教练型领导者

　　领导者由于其职位权力和个人魅力的影响力，常体现出明显的制度性特征，领导者的好学精神与行为必然带动组织学习。除此之外，领导者要做一名好的教练型领导，要善于带领、鼓励、督促员工学习。如与员工的交流中经常提供一些新的理念，促使员工自觉意识到自己的差距，产生学习的紧迫感。

　　（二）建立起强有力的促进学习的控制系统

　　为使组织学习达成外部适应性目标，云南卷烟工业企业需要树立“视用户的抱怨为最好的礼物”的理念，完善营销部门的顾客抱怨采集与处理系统，使企业在发现问题中学习，在解决问题中创新；建立合作伙伴与竞争对手的动态数据库，在合作与竞争中发掘对方的长处，找出自身的不足，吸取经验和教训。

　　在组织学习过程中，应因地制宜，将行为学习和认知学习两种学习贯穿于企业经营活动中。如，变制造部门的工作程序为发现问题、解决问题的程序，对于出现的问题及时采取措施进行处理，防止堆积，并对工作中的薄弱环节进行改善和提高，促进整体制造工艺的创新；实行岗位轮换制度，促进部门间的沟通和互动学习，使员工工作涉及更广的范围，变同事的要求为自觉学习的压力和动力，形成互动的团队学习，并为员工的学习、创新提供新的视角。

　　为促进知识信息的传递与共享，一方面要设立创新性想法提交、讨论平台，体现对其的尊重，避免新思想、新观点被埋没或压制。另一方面，要建立实践经验的交流、传播制度，宽容创新中的失误，推广先进经验，提供知识共享的条件。同时要建立健全企业内外部培训制度和完善的学习平台，拓宽知识获取渠道，增加知识获取量。

　　作者：

　　郭金华——昆明理工大学管理与经济学院　　昆明　650093
　　段宁东——云南烟草经济信息研究中心　　昆明　650106