烟草在线据《糖烟酒周刊》报道

　　在行业发展的现阶段，红云集团“三百”实现具有典型意义

　　烟草行业在2002年之后就已经掀起了一个新的篇章，这一阶段的行业改革应该是烟草企业和品牌做大的关键期，现在大企业和大品牌格局已经初步显现。在大企业和大品牌逐渐浮出水面的时候，国家局又对行业内企业和品牌的发展提出了新规划和要求，就是“两个十多个”的战略发展目标，就是打造行业十多个重点骨干品牌和十多个重点骨干企业，将中国烟草企业和品牌的竞争推向了一个新的高度。在去年国家局提出“两个十多个”之后，许多工业企业纷纷围绕这两个目标探求发展，行业内也掀起了竞争的新高潮。到今年上半年，大企业和大品牌已经初具规模，国家局再次对行业发展战略做出了指导，就是既支持走在前面的品牌继续发展，又鼓励有潜力的品牌异军突起、后来居上，可以说，这是整个行业在市场化取向改革道路上迈出的更加可喜的一步，国家局关于品牌发展战略的具体说明给了所有有梦想的企业和品牌以发展空间，同时也将整个行业的竞争推向了更高的层次。烟草行业的竞争也进入了“大对大、强对强、快对快”的新阶段。烟草企业图强已经成为整个行业的核心主题。
　
　　在我国整个烟草行业的竞争进入更高层次的时候，红云集团传来了好消息，以集团两大核心品牌为基础的“三百”目标提前一年实现了。红云集团“三百”目标的提前实现，除了昭示着红云集团组建之后强大的企业和品牌优势以外，对整个行业下一步的改革和发展具有典型意义。红云集团作为行业第一家由两大实力企业联合组建并顺利实现公司体制改革的企业集团，在集团发展的过程中没有任何现成的经验可以借鉴，在保证企业运行体制和机制顺利过渡的同时，还要保障集团各项指标的实现。红云集团的组建，肩负着如何将大企业做强的探索使命，它每走一步都有可能成为整个行业学习的样本。通过两年的过渡发展，红云集团没有让国家局和整个行业失望，在成功实现了公司体制的改革和正常运转的同时，将集团的各项工作都提高了一个新的发展高度，尤其是“三百”目标的提前实现，为行业树立了一个企业如何由大到强的现实样本。
　　
　　我国烟草行业发展到今天，企业越来越明晰着一个道路，一个企业要想在未来的竞争中争得主动必须做大做强，而这一目标实现的关键就是企业的核心品牌，于是整合之后企业集团纷纷将品牌战略定位为“一优一大”，追求规模和效益的最大化，因此讲，企业图强的关键取决于核心品牌的发展。红云集团在发展过程的品牌战略也和其他企业接近，重点发展“云烟”和“红山茶”两个品牌，其他百牌号品牌作为补充。“红山茶”自然被定位为规模品牌，“云烟”自然是效益品牌，关键的是红云集团在发展的过程中使“云烟”品牌得到了更好的发展，“云烟”品牌到2007年年底规模也将突破百万箱，对于“云烟”的价格结构而言，实现百万箱的突破是难能可贵的，充分彰显了红云集团和“云烟”品牌的雄厚实力和市场影响力。“云烟”品牌实现了规模和效益的双突破，也是整个行业的财富。

　　对于红云集团成立后的发展，国家局认为红云集团思路清晰、目标明确、措施有力、效果明显，是真重组、真统一，是中国烟草改革的方向、标志和希望所在，要求红云集团争做行业标志性企业和工业企业排头兵。这是红云集团努力的方向，“三百”目标的提前实现也使红云集团更加树立了发展的信心。新的征途即将开始，红云集团将向着更加远大的目标前进。

第三部分：解读红云集团“三百”实现的关键要素

　　红云集团“三百”目标的提前实现，说明集团在由大到强的道路上迈出了关键的步伐，更充分说明了红云集团具备了图强的关键要素。在我国烟草行业整体进入由大到强的关键期时，红云集团的图强之路就增添了许多借鉴的内容，也有必要对红云集团“三百”实现的关键要素进行现实解读，这对行业整体竞争实力的提升具有典型的意义。

　　公司制的成功改造，新机制促进新发展
　
　　红云集团“三百”目标的提前实现，首先要归功于集团公司体制改革的顺利完成，新的体制机制是促进集团快速发展的先提条件。众所周知，红云集团是我国烟草行业第一家公司体制改革的试点单位，既然是第一家，那就没有现成的经验可供借鉴，只能在不断的摸索中去总结。两年来，红云集团在不断的摸索中解决了工厂制向公司制转变的种种难题，将集团推向了真正的公司化运转，加快了“三百”目标的实现进程。红云集团体制的优越性就在于破旧立新上。
　
　　红云集团成立后，首先解决了工厂制向公司制转变过程中的法人治理结构问题，这是决定整个集团下一步发展的核心关键。红云集团在改制中遇到的第一个问题是董事会的人员如何设定。云南中烟作为总公司授权的出资人代表，是包括红云集团在内的云南三家工业企业共同的、也是唯一的股东。新修订的《公司法》规定，“国有独资公司的董事长、副董事长、董事、高级管理人员，未经国有资产监督管理机构同意，不得在其他有限责任公司、股份有限公司或者其他经济组织兼职”。但以现有的条件看来，董事会成员完全单设显然无法做到。一是由于云南中烟符合条件的人员数量有限，另外，假如完全单设，容易导致每位董事站在各个企业的立场发表意见，势必影响云南中烟的集中统一领导。经过反复权衡，最终采用工业公司派出的董事允许在不同的子公司兼职的方法来解决这一矛盾；第二个问题是董事会和经理层是否能互相兼任。从权力制衡的理论角度来看，董事会和经理层最好分开。但从实际情况来看，如果完全分开，董事会成员由于对生产经营的情况不是十分熟悉，很难做到科学决策，但如果完全重叠，又失去了法人治理结构“因所有权和经营权相分离后产生的委托代理问题”的本质意义。最后，董事会与经理层部分重叠的做法成为了红云集团的最终选择，即经理层进入董事会的人数少于云南中烟派出的董事。通过这种办法，既让熟悉企业情况、精通企业经营的经理层成员进入了董事会参与讨论，又让出资人牢牢地抓住了决策权；第三个问题是董事长和总经理是由一人兼任还是分设。一人兼任，有利于集中统一领导，有利于决策和执行的结合，但也会因此带来权力过于集中的问题。分设，则有可能在具体工作中发生彼此互相干预的情况。对于最终分设的现状，身为董事长的徐莹（王莹）明确表示，自己会完全遵循集团《章程》规定，不插手具体的生产经营业务。他还特别强调，按照《章程》规定，包括他自己在内，所有不担任经理层工作董事的人事和工资都不在集团序列之内，在“个人利益”上不和集团有任何的牵扯。
　　
　　解决好了管理层和决策层的问题之后，由两个实力企业组建而成的红云集团不得不面临更加实际的问题，就是重组之后的人员安排和财税体制的问题，解决好这两个问题是保证集团顺利运转的关键。在人力资源管理上，红云集团将人事制度改革作为一个突破口，取消了干部称谓，把集团所有的工作人员分为三种人，即管理人员、业务人员和操作工。集团还创造性的对管理人员按岗位进行任免管理，打破了管理人员职务级别终身制，集团各个综合职能部室的岗位采取公开招聘和试用一年的方式，一级任命一级，每个部门都由部门正职负全责，明晰了管理责权，紧密了管理层次，提高了管理的执行力。据集团改革发展部相关负责人介绍，红云集团成立之后将管理岗位设置为8个，总裁是第一岗，通过岗位设定来淡化行政概念。当然，烟草行业必定是专卖体制下的特殊行业，在重组之前一些管理岗位上的领导都是有行政级别的，在集团的新体制中也必须有所体现，这样才能更好地调动管理人员的积极性。红云集团人力资源改革的一个亮点就在于在保证任人唯贤的前提下，很好的解决了以前行政级别的安排问题。据相关负责人介绍，红云集团采用的定岗来定权责对办法，对于原有行政级别待遇较高的人员，无论现在在哪个岗位都暂时执行其原有行政待遇，争取平衡过渡，很好的解决了工厂制企业向公司制过渡中的难题。红云集团在人力资源改革上的大胆举措，充分调动了每位员工的积极性，这成为集团稳步健康发展的良好基础。

　　另外，据发展改革部相关负责人介绍，红云集团“三百”实现在体制改革支撑方面还有一个亮点，那就是财税体制的改革。目前，红云集团基本实现了整合之后省内四家生产点的财务统一核算，也就是说现在红云集团是一个法人，两个核算主体（乌兰浩特分厂暂时是单独核算），这样就保证了集团资源优化整合的顺利开展，也是决定集团品牌发展战略实现的关键因素。可以说，我国烟草企业整合之后能否实现效益的最大化关键就是如何解决财税体制的问题。我国烟草行业实行的是专卖体制，烟草企业实行属地纳税的政策，就目前国民经济发展水平而言，烟草企业都是其所在地点财政支柱企业之一，所以企业联合重组之后能否实现良性运转，关键是能否解决好地方政府的财税分配问题。红云集团成立之后，就决定省内四家烟厂必须实行统一核算，这样有助于集团资源的优化配置和降低各种成本投入，但同时必须保证四家烟厂所在地区政府的财政收入不受损失。在这方面红云集团进行了有效的尝试，为保证四家烟厂所在政府的财税收，集团在统一核算后的总税金按照一定的比例再分配给当地政府，并且保证了政府税收在原有基数上的增长，这样红云集团的各项改革措施都得到了各地政府的积极支持和拥护，大家与红云集团共成长，共同分享红云集团的成果。正如发展改革部相关负责人所言，财税体制改革的突破，是红云集团能够健康平稳改革和发展的关键，也是“三百”目标提前实现的关键要素。

　　红云集团“三百”目标的提前实现，让整个行业看到了公司体制运行的巨大优势，也正是新的体制机制奠定了红云集团图强的坚实基础。

　　红云集团成立后对企业和品牌发展战略的精准定位

　　一个企业的发展光靠一个好的体制还是不够的，还要有对行业发展形势的准备把握以及对企业发展战略的精准定位。红云集团成立之后，企业和品牌的规模迅速扩大，如何找准集团发展的定位以及确定品牌发展目标成为红云集团做大之后走向强势企业的关键。

　　其实，早在红云集团成立的当天，集团朱总裁就对未来的发展方向有了明确的表述：一要在观念上有新的突破，坚持“发展”这个第一要务，在优化配置中提高资源利用效率，讲求协调，讲求质量，讲求效益，走节约增长型和科技增长型发展道路；二要在管理上有新的突破，按照现代企业产权制度要求，在体制转型中积极探索实践法人治理结构，争创一流管理，提高运营绩效，增强竞争实力；三要在品牌上有新的突破，围绕“做精云烟和小熊猫，做强红山茶和石林，做大春城和吉庆，做响香格里拉和福牌”的品牌战略，在优势整合中创造和提升品牌价值，培育新的经济增长点，力争通过3－5年的努力，打造出税利过百亿元的强势精品牌、规模过百万箱的优势大品牌；四要在技术上有新的突破，按照“中式卷烟”发展方向，在人才聚合中提升自主创新能力，突出原料特色、工艺特色、配方特色，抢占市场制高点，增强核心竞争力；五要在市场上有新的突破，在互动互信中构筑新型工商关系，适应市场，创造需求，引导消费，力争“十一五”期间达到生产计划资源与市场规模平衡，年创税利目标同产量结构目标平衡；六要在文化上有新的突破，牢固树立“国家利益至上、消费者利益至上”的共同价值观，在兼容并蓄中深化“学习型企业”建设，凝聚力量，振奋精神，全面构建“和谐红云”，增强发展后劲。

　　围绕这样的总体目标，红云集团在实践的过程中对集团的发展又提出了更加清晰的定位，那就是“三个一席之地”，即十多个重点骨干企业的一席之地，十多个重点骨干品牌的一席之地，中式卷烟代表品牌的一席之地。

　　具体到红云集团品牌发展的层面，集团对整合之后的品牌资源优化以及品牌战略的制定更加清晰和明确。在集团发展的过程中，提出了“三个一百”的品牌发展目标，并且决定将“云烟”和“红山茶”作为集团重点品牌进行打造。集团许副总裁在一次接受采访的时候对品牌战略曾经做出过经典解释：我们的品牌发展战略就是要把“云烟”做强做大，这是我们奋斗的一个目标。我想这个目标的第一步就是“云烟”单品牌年创税利过100亿元，第二步是“云烟”产量要突破100万箱，第三步是“云烟”要在高档卷烟市场上进入前3位。红云集团成立后，共有10个品牌进入了国家局“百牌号目录”，但这不等于10个牌号都能做大，因为计划资源是有限的。我们经过分析，决定做强做大“云烟”，做大做好“红山茶”，同时把“小熊猫”和“福”作为“云烟”的辅助品牌，“石林”和“香格里拉”作为“红山茶”的补充，以规避单品牌发展的可能风险，满足消费者不同的需求。正如姜成康局长说的，中国烟草的竞争关键在于高端市场和高档品牌。只有高档品牌的竞争才能体现出企业的创新、管理、实力，也才能在市场上有好的影响力和冲击力。人家说“云烟”从字面上理解就是云南的烟，“云烟”有悠久的渊源，有接近50年的历史，有厚重的文化，在消费者中有比较好的口碑。“云烟”近50年来应该说走了一条稳定发展的路，尽管发展不是很快，但很稳。从今年的情况看，原来我们打算通过3年（2006年～2008年）的努力，来实现“云烟”单品牌税利过百亿元的目标，实际上我们现在提前一年可以完成这个目标，这是一个喜人的局面。从量上来说，今年“云烟”的规模也可能突破100万箱，这比我们预想的要提前。而且“云烟”最近被评为“2007年中国500最具价值品牌”第35位，品牌无形价值达到210.18亿，这实际是市场对“云烟”品牌的认同。这就是将“云烟”作为品牌发展重点的原因所在。
　　
　　到今年，红云集团已经可以提前实现“三百”的品牌发展目标，那下一步集团的战略又会发生哪些转变呢？集团副总裁许力为在接受采访时表示，下一步红云集团将紧紧围绕国家局姜局长提出的“增强竞争优势，体现特色水平，全面提高素质”的要求做工作，让红云集团的发展再上新台阶。对于下一步红云集团发展的具体规划，他也做的简单的阐述：首先，在品牌上，集团将紧紧抓住一二类烟的发展，上结构上水平，体别是要做精做强“云烟”品牌，追求品牌“含金量”的提升，“云烟”的高规格是红云集团市场最大、最有竞争力和最有市场基础的烟，其他一类烟“福”“小熊猫”也争取做大，满足不同消费者的需求，成为“云烟”品牌的补充梯队；在税利方面，今年集团税利将突破200亿元，明年要争取至少8%的增幅，3年内争取利税实现300亿元。

　　另外，关于红云集团下一步的发展，许副总裁还重点阐述了在创新方面的计划。体制创新方面，要保证单一股东下的公司体制充满活力，工厂要做成真正的工厂，公司要是真正的公司，要在转变观念上下功夫；品牌的创新上，加大产品研发和创新力度，在降焦减害、包装形式以及烟叶配方等方面寻求更大的突破；管理创新上，要不断的提高效率、降低成本，保障集团整体的稳步运行，充满活力、富有效率。

　　从许副总裁的介绍中就可以看出，红云集团每走一步都有自己清晰的企业发展规划和品牌战略规划，“三百”的实现完全是集团细致规划的体现。一个准确的定位和一个适合自己的发展战略也是烟草企业由大到强的关键因素，无论行业如何改革变化，企业必须找准自己的定位，红云集团清晰的发展思路就是一个很好的借鉴，这也是红云集团图强的关键支撑因素。