| 中国烟企图强进入关键期（三） |
|
－－红云集团“三百”的典型意义 |
| 字体：【大 中 小】 作者:王丙奎、周盼、王瑞云 更新日期:2007-12-17 |
|
烟草在线据《糖烟酒周刊》报道
红云集团核心文化理念的塑造
“企业发展，短期靠产品，中期靠品牌，长期靠文化。企业文化本质上是企业适应社会化大生产和市场经济的一种管理思想和管理模式。没有文化内核的企业制度会导致员工的僵化，没有制度支撑的企业文化会导致企业的涣散。”红云集团总裁朱绍明对企业文化的深刻理解和把握，对不同地域、历史和文化背景的多个生产点重组而成的红云集团，实现平稳可持续发展，提供了强有力的文化支撑，促成了“三百”目标的提前实现。
在对红云集团分管企业文化建设的相关领导的采访中，记者更为系统地了解了文化在企业良性运作中的“骨架”作用、更为近距离地“走近了”红云企业、“走近”了红云人。“云烟人”认为，任何一个企业都是存在文化的，关键在于提炼与否、建设与否。未经挖掘、凝练的文化，犹如未经雕琢的玉石，存在着各种各样的棱角，对于企业来说，这些棱角导致了人心的涣散和信念的不统一。而如果针对这些原有的“自觉意识”进行系统建设和整理，则会起到激励员工斗志、促进企业发展的重要作用。
红云集团成立后，来自不同生产厂的管理人员和普通员工，由于区域、管理模式上的差别，在文化理念上存在着差异，企业迫切需要在人心、思想、乃至管理模式上进行重新梳理，实现方方面面的融合。对于不利于新企业发展的运营模式和思想意识进行摒弃、对于老企业中存有的优秀的思想闪光点进行串联和总结，提炼成为现今为行业人士所称到的“红云文化”。云烟人对现有的企业文化显然是认可且自豪的，其对“红云文化”的形成过程有一个形象的比喻：“‘红云文化’的打造，其实是将每一个闪亮的珍珠进行了有机的组合与串联，最终成为一串美丽的珍珠项链。”
本着“传承、融合、提升”的原则，在被国家局评为行业第二批文化建设试点企业的机遇之下，云烟人开始了自身文化的重新塑造。“红云文化”的逐渐成形，是在总体规划之下稳步推行的。2006年是基础建设、2007年重在文化宣灌。2008年则是完善和提升阶段。2006年，在细致调研和诊断工作的基础上，集团传承昆曲等各厂优秀文化，经过提炼与整合初步完成了红云文化体系的构建，全面开发员工的价值、道德、信念、情感等精神力量，以文化为纽带促成良好的风气和人际关系，形成了企业与社会、自然、消费者外部和谐；企业与员工、厂与厂、员工与员工的内部和谐。自此“红云文化”进入了正式运行阶段。2007年，在员工对企业文化已经充分认知、认可的基础上，对其进一步完善和推广，使文化落地，进而转变为员工的自觉行为，在生产经营中发挥出效力。采访当中，记者接触到的人与事，无处不体现着员工对企业的依赖、企业对员工的关爱。
关于“红云文化”，还有两个为云烟人所津津乐道的“五四模式”。第一个“五四模式”首先提到了五个“性”：即实践性、传承性、理论性、系统性和操作性，在传承、提升原有企业文化基因的基础上，从实践和理论两个层面将企业文化体系化，从而将“知”与“行”相结合，把价值观和经营理念转变为可操作的具体制度，让企业文化建设找到落脚点。其次是四个结合：即企业文化与完善机制、体制相结合、与内部管理相结合、与队伍建设相结合、与品牌培育相结合。如同云烟人所言，企业文化来源于生产经营，最终还是要回归到生产经营……
另一个“五四模式”首先提到的是五个“一”：即一个体系、一支队伍、一批典型、一个案例库和一套长效机制。在日益完善的企业文化健设体系下，集团组建了180人的文化宣讲团，这些内训师来自于集团的各个部门，通过他们自身的理解使理论层面的文化因素更为地浅显易懂，强化了员工对企业的认知。此外，一个个身边的典型和鲜活的案例让员工们感受到了文化就体现在身旁的人与事。在此基础上，一套完备的长效机制防止了将企业文化建设成花架子、其与生产经营“两张皮”现象的出现。在企业文化运作上的日渐成熟使红云集团成为了今年行业内文化考评体系探索的试点之一。其次是四个“力度”，即凝聚力、约束力、激励力和影响力。深入人心的企业文化使员工产生了自我约束力和企业凝聚力；同时企业也重视人本思想，尊重人才，为员工拓宽了个人发展空间。在员工与企业互为依存的理念下，企业的形象进一步提升、影响力进一步扩充。
在采访即将结束时，集团党委副书记朱俊英说出其对“红云文化”特色的自身理解。第一，是全员参与。通过对集团每一份子“入眼、入耳、入脑”式的宣灌，使员工无时无刻都能在身边的人与事中领会到对企业文化的通俗解读。第二，是三人文化。“让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让会干事的人有地位；不让成绩突出的人吃亏，不让埋头苦干的人寒心，不让说假话、图虚名、做虚功的人占便宜。”是红云人的理念，也是育人的措施和留人的办法。员工对企业发展尽职尽责，企业也会为员工提供成长的通道，当个人愿景与集体愿景达成统一后，就会发挥出应有的成效，形成“双赢”的局面。第三，就是“三化”模式。所谓“三化”就是文化活化、理念内化与行为外化。企业文化不是面子工程、做给别人看，而是要通过企业文化建设使企业形成旺盛的生命力。鲜活的“红云文化”让人感受到的是一份实实在在。因而对于员工出现了爱岗敬业的表现，对于企业则是关注社会、勇于承担社会责任的外在表现。
技术上持续不断地资源整合与创新
面对日益临近的外烟压力和逐步加剧的国内卷烟品牌竞争态势，作为行业翘楚的红云集团对自身的发展道路有着清晰的认识。任何品牌都是具有生命周期的，只有不断地改良、创新才能跟上时代的步伐，迎合市场的需求。卷烟品牌的品质是促成消费者购买的首要条件，而实现品质优良的关键就在于技术支撑。红云集团组建后在技术层面不断地资源整合与创新，保证了品牌竞争力的增强、保证了“三百”目标的提前实现。
技术中心的组建
红云集团成立后，在技术中心的筹备上投入了很大的力度，开展工作涉及机构重组、人员结构优化、技术标准统一以及产品研发、硬件资源整合等各方面。据介绍，在人员配备方面，除全建制划转昆烟技术中心人员外，集团还从曲靖、会泽和昆烟分厂抽调了20余名优秀技术人员对重组后的技术团队进行扩充充；对于组织机构方面的问题，该部门相关负责人介绍说，集团技术中心本部按专业细分，设置办公室、产品研究开发室、原料研究室、辅料研究室、生理生化研究室、工艺技术研究室和检测中心，同时在曲烟设分中心、会泽和昆烟分厂设技术监督科，作为集团技术中心的派驻机构由中心本部实行垂直管理（这些派驻机构仅履行各生产厂卷烟成品检验、卷烟辅料检验、工艺管理与控制的职能，不再承担产品开发任务）。技术中心的总监由红云集团分管副总裁武怡兼任，这也反映出红云集团对技术创新的重视程度。
完成了组织机构设置之后，红云集团技术中心即对各生产点技术部门进行梳理，由技术中心统一进行管理职能划分、机构职能设置、工作职责界定，以理顺部门关系，明确组织目标，简化业务流程，并根据“四个统一”的标准（即：统一卷烟产品研发、统一原料研究和资源调配、统一技术资源管理和调配、统一科技管理及重大项目科技攻关），对集团现有品牌的市场竞争能力、市场发展空间、产品风格特点等方面进行研究分析，从品牌价类定位、价格梯次设计、产品技术含量、现有资源配置等各个方面进行综合考虑，以“增强品牌核心竞争能力”为宗旨，吸纳原有标准优秀技术成果，实施技术资源整合。经过技术部门大的资源整合与重新理顺，原来企业技术部门开展工作时的资源分散、专业划程度不高、产品研发各自为战、重复投入、重复研究的现象得以杜绝，技术研究成果和技术资源在整个集团范围内实现了资源共享。
高档实现技术创新
在技术资源整合完毕后，在当前企业竞争格局是“大企业对大企业、强品牌对强品牌、高档对高档”的认识指引下，红云集团开始在高档发力，在高档研发上实现了技术创新，突出表现在云烟硬珍品的研发上。
记者针对云烟硬珍，进行了较为详细的了解，其技术支撑可以概括为“四专一特”。“四专”指代专属原料、专用天然香料、专利技术和专线生产，而“一特”则是特有防伪技术。据介绍，云烟（硬珍）在原料选择上采用了目前国内公认的品质最为优良的“红花大金元”。云烟人表示，云南的地理条件为优质烟叶的生产提供了适宜的热量雨水和土壤特性。在昆明、曲靖生态条件优厚的地区大约有5万亩，同时集团派出专家指导烟农种植，在原料上为高档的塑造提供了保障。在香料方面，云烟（硬珍）采用了源自水果、茶叶、天然香原料植物的提取物，协调卷烟吸味、突出产品特质。集团相关人士认为，在加香加料方面的工艺处理技术的创新，对于突出产品风格具有十分明显的意义。再看专利技术，云烟（珍品）中自主知识产权的应用，丰富了该品牌的技术内涵，独特的风格成就了其不可模仿性。专线生产，是对高品质的保证，这种特色加工和精细化加工，满足了高档云烟的品质需求，云烟人形象的将其称之为“小锅炒菜”。还有特色防伪，在防伪功效的基础上，兼顾了美观，提升了该品牌的整体形象。“四专一特”即是云烟（硬珍）的优势所在，同时也彰显了红云集团在高档卷烟品牌技术创新上的水准与力度。
对于现阶段高档卷烟品牌的创新，云烟技术中心人士有着独到的理解。形成产品不可模仿的风格特点，才是产品在市场上经久不衰的根本所在。面对现而今卷烟质量趋同的现象，企业就需要在相差不多的技术水平上、运用相同的原料做出不同的东西，此即为创新的主旨所在，用个形象的比喻就是，做菜原料大同小异，然而由于做法不同却派生出粤菜、川菜、鲁菜等不同派系，烟草品牌的高档创新也是在遵循这一原理。
采访中，记者还了解到，技术领域的创新突破，也得益于灵活的用人机制，思想观念的转变和危机意识的加强，调动了所有研发人员的积极性，从而在集团成立后快速推动了技术中心的成长。另外，与云南各大高校以及科研院所的合作，也使得中心的研究领域不断拓宽。
核心品牌价值体系的建设和维护
随着卷烟经济发展方式的转变和卷烟工业企业格局的集中化变动，企业之间实力的比拼突出表现在品牌之间的竞争，有无强势品牌成为了企业实力的考评标准和是否可以实现可持续发展的关键因素。尽管红云集团有10个品牌进入百牌号，但是不可能全部作为重点进行发展，其间必定会有所侧重，集中全力打造具有高附加值和稳定竞争力的大品牌。那么担此大任者，必云烟莫属。
作为红云集团的核心品牌，云烟承载着集团进入“三个一席之地”的希望、承载着在行业变革中发展图强的希望，因而对该品牌的系列规格有着清晰的细分和定位。采访得知，云烟发展构架分为三个层次。首先是高端印象系列，零售价大致在500元/条以上。这部分品牌体现了云烟系列的核心价值理念，展示了红云集团在高端市场上的运作能力，其市场定位偏向于高档礼品市场。其次是珍品系列，零售价在200元/条和500元/条之间。这部分品牌在于提高云烟的高档市场占有率，目标定位于高档自吸用烟和中档礼品用烟。第三就是精品系列，零售价格在200元/条以下。在这一价位档次的规格不在少数，从总体来看使云烟的定位显得不够清晰、消费市场有些模糊。集团方面表示，针对这部分，今后将会逐步地升级换代。此外，记者还了解到，云烟品牌的文化理念挖掘工作正在紧锣密鼓地开展，同时企业在新品研发方面也会不断地推陈出新，让消费者能够充分地感受到云烟的消费体验。
云烟近50年的生产历史，使其具备了厚重的文化底蕴和源自消费者层面的良好口碑。云烟在这50年的发展中，尽管没有体现出迅猛态势，但一直保持着稳中求进的发展步伐。集团原本打算在2006年到2008年三年的时间里，实现该品牌税利过百亿的目标，然而这一目标已经提前一年实现，并且“出人意料”的是今年云烟规模也突破了百万箱，此种“超速度”发展，显示的是市场对云烟品牌的认同，显示的是云烟巨大的发展潜力。集团领导在接受本刊采访中强调：“我们今后的发展思路是要把“云烟”做强做大，并把做强放在第一位。”而考量云烟做强的标准就是高档市场份额的加大、单箱税利的提升与市场覆盖面的拓展。“在云烟过百万箱后，集团的重心是着重去做提升，即品牌质量和价值的双重提升。”
云烟的发展倾注了集团的全部力量。相关人士表示，集团重视市场在品牌发展当中的基础作用，针对市场调研和零售终端的投入力度不断加大，以期使云烟品牌更加地贴近市场、贴近消费者。原料是产品的品质保障，云烟品牌当中的某些优质原料处于紧缺状态，为了保持云烟品牌发展的稳定性，在原料供应上，集团尽可能地保证需求。此外在技术创新以及包装工艺的改进上，集团也在以凝练品牌文化而做出了不懈的努力。
云烟人对云烟品牌的发展充满了信心，对自身优势的清醒认识支撑了这一坚定不移的信念。第一，是原料上的优势。“天下烟叶在云南”，优质的原料为品牌的发展提供了基础，同时对烟田的重视，使企业得以更好地利用这一优势、发挥其功效。第二是技术支撑。经过50年的发展与积累，以及重组后庞大且高效的技术团队，使品牌在持续的技术创新中爆发出新鲜的亮点。第三，是市场基础。云烟的稳定发展为其聚集了众多的忠实消费群体，在众口传承当中、略现“低调”的云烟依然凭借过硬的实力赢得了良好的口碑。第四，就是机制、体制上大的优势。作为行业第一家公司制改造的企业，先进的经营理念为红云集团提供了发展的动力；原料、品牌、设备、人才、资金等资源的优化配置，使企业能够集中优势力量完善云烟、强化云烟。
面对未来，云烟人有着美好的憧憬和期待，红云集团以将云烟品牌打造成高档卷烟市场排名前3位为目标，在不断地探索、前行。
| |
|
