烟草在线专稿　　　　　

二、抓管理创新建设　推进新型管理模式建立

　　（一）创新税管模式 统筹地方利益

　　红云集团的组成企业地跨7个地方政府，保证地方政府的财税分配利益是企业发展必须统筹考虑的问题。在云南省人民政府、国家局及云南中烟工业公司的统一协调下，红云集团与税务、财政和银行充分沟通，本着“确定基数、核定比例、同比增减、统一入库”的原则，在国内烟草行业首创了“集中申报、统一纳税、跨区分配”的税收征管模式，较好地协调了地方利益关系。2006年昆明市（含五华区）、曲靖市（含会泽县）、兴安盟等烟厂所在地的政府因红云集团发展从卷烟企业得到的税收数分别比2005年增加4.49%、15.22%、27.2%，2007年对昆明市税收贡献同比增长11.5%，曲靖市增长25.61%，内蒙古兴安盟增长58.46%。烟厂所在地政府都十分满意。

　　红云集团组成企业所在地的地方政府认为，两年来，红云集团在计划产量增加不多的情况下，通过优化资源配置，做大了骨干品牌，提升了企业效益，保障并增加了对地方财政的贡献。创新的税管模式不仅保障了地方利益，也为红云集团调整品牌和结构提供了便利。这一创新得到了行业内外的肯定，安徽国税局、湖南国税局前来红云学习取经。事实表明，中国烟草改革的方向是正确的，红云集团组建运行也是成功的。

　　红云集团按照分类管理的原则，对全资的昆烟、曲烟、会泽烟厂、昆烟分厂和乌兰烟厂实行经营控制管理模式，对控股的山昆公司和参股的蒙昆公司实行战略控制管理模式，对天恒大酒店等多元化投资企业实行财务控制管理模式。集团充分发挥调控能力，加强技术、品牌、人员、原料、资金支持，并不断完善责权利体系，既明确组成企业的职责，调动其积极性，又赋予其相应的权利，发挥整合的规模效应。为实现共同发展，采取了保证乌兰及山昆、蒙昆的发展速度高于集团平均发展速度的举措。集团充分发挥以往核心企业及集团发展积累资金的调控作用,拿出30多亿元资金为曲烟、昆烟分厂偿清贷款。对控股的山昆公司红云集团不分红利，把资金用于企业的发展壮大。为增强发展后劲，在国家局的统一部署下，集团投资约50亿元进行昆烟易地技改。曲烟历史投资最大的“十一五”技改工程将于2008年全面展开。会泽烟厂、昆烟分厂相继完成制丝线改造。投资乌兰烟厂5亿元20万箱规模的易地技改工程即将实施。注资5亿元完成山昆公司易地技改。在资金使用上支持参股的蒙昆公司技改，首先不分参股红利，其次在保留其占用集团上亿元原料资金的同时，继续安排1亿元扶持蒙昆实现零贷款经营。

　　为了加速融合，共同提高，集团加强管理和技术的对接，采取互派管理和技术人员的措施，加大集团所属企业人员到集团交流的力度，促进企业上质量上水平。

　　在国家局共同发展的战略目标指导下，2005年到2007年，云南省内四个生产点利税快速增长，省外的乌兰烟厂利税由2.21亿元增至4.58亿元，资产总额由2.5亿元上升为4.84亿元，净资产由1.38亿元增至1.79亿元；山昆公司利税由6.89亿元增至9.19亿元，资产总额由7.72亿元上升为11.63亿元，净资产由5.54亿元增至8.98亿元；蒙昆公司利税由9.47亿元增至15.5亿元，资产总额由13.22亿元上升为18.43亿元，净资产由9.15亿元增至12.44亿元。“我们乌兰烟厂是地处北疆的小企业，能够加入红云大家庭，我们尝到了联合发展的‘大’甜头。”乌兰烟厂刘凤书厂长的话，表达了集团组成企业的心声。

　　红云集团成立后，就把建设好技术、营销、制造和物资采购“四个中心”作为企业的工作重点抓紧抓实，初步建立起了相对独立、高效顺畅的组织架构，特别在组织跨省多点生产经营上探索出了自己的经验，达到了有效整合品牌和管理的目的。

　　技术中心：围绕技术创新为重点来建设。以原昆烟国家级技术中心为平台，从曲烟、会泽烟厂和昆烟分厂抽调科研人员充实。中心本部按专业设置“六室一中心”，在曲烟设分中心，会泽烟厂和昆烟分厂设技术监督科，由中心实行垂直管理；明确以原料室、生理生化室、辅料室、工艺室等开展分项研究，形成深度“纵向研究”，产品室开展集成研究，形成广度“横向集成”，“纵横”互动，为专利技术与产品设计实现有机融和创造了条件。通过统一产品开发及品牌维护管理、统一产品技术标准、统一工艺管理及控制、统一使用原料资源、统一科技项目管理的“五统一”，提高多点制造均质化技术保障能力。成立5个月后，首次联合研发并在昆、曲两厂生产的“红山茶”（软）一上市就受到市场认可。研发特色以加强原料细分应用、分组加工技术、生化技术、新材料、新香源的自主创新为研发重点，突出红云产品烟香细腻醇和的风格，形成了不可复制的品牌核心竞争力。研发思路以市场为导向，把产品研发延伸到销区，请消费者做“设计师”，通过深度沟通，吸纳消费者的建议，对产品的配方设计和包装装潢进行反复调整和优化，实现研发前移。通过课题合作和专项攻关的方式，与省内外科研院所形成产学研的创新模式。为提高管理水平，中心正在探讨采取准事业部制，构筑更加灵活的组织管理体系。与过去昆烟、曲烟两厂一年仅申报两三项发明专利，其他多为实用新型和外观设计专利相比较，两年来技术中心共申报了24项发明专利和4项实用新型专利及2项外观设计，其中2007年已获专利授权2项。

　　营销中心：以服务市场为中心来推进。为适应烟草行业由“订单组织货源”向“订单生产”的发展需要，集团对组建营销中心给予明确定位：营销中心必须成为掌握市场变化信息的通道、有效配置市场资源的先锋、实施卷烟商品营销的核心、参与品牌规划和实施品牌管理的主体。中心按照“全面整合、优化流程、优势互补、平稳过渡”的要求，对原昆烟、曲烟两厂的430多名营销人员进行统一管理、统一定岗定编、统一薪酬待遇的整合。2006年9月，将乌兰烟厂销售部整体划转到营销中心内蒙古营销部管理，2007年10月将驻山西营销部与山昆公司营销部门合并，由山昆公司负责日常管理。在人员组合的同时，营销中心以统一领导、统一指挥、统一行动、统一调拨、统一产销衔接、统一发货的“六统一”为原则，形成了以“管理前移、贴近市场、快速反应、提高效率”为特点的营销管理模式。在工作重心上，始终坚持以“存销比”为核心控制和把握供货节奏。通过综合研究消费需求、终端走势、物流配送周期等因素，合理确定“存销比”控制标准，并将其作为计划提报、评审、发运的依据，保证了重点市场、重点品牌不断档、不脱销，市场价格持续稳定的运行态势。集团高度重视预测体系的建立，及时成立需求预测领导小组，编写下达《订单订货（生产）工作手册》，规范和指导市场需求预测和工商产销衔接工作，不断提高预测准确度，使计划更改变动的频次有所降低。在品牌维护上，通过“提前沟通、精心组织、审慎操作、稳健推进”的整合策略，稳固和拓展市场，实现了市场资源向“云烟”等骨干品牌的快速集中，明显降低了费用。2006年销售费用中的单箱广告费、宣传费、促销费为56元，属云南省内最低水平。2007年降为44.26元。

　　制造中心：以提高制造力为突破口。按照“精简统一、扁平高效”的原则，构建了制造中心对5个生产点“1+5”的生产管理模式。制造中心依托信息技术，在完善“一号工程”数据报送工作的同时，依据计划财务部和营销中心形成的月度生产计划，统筹组成企业的生产能力、发货进度，制定各生产点月、周生产作业计划，集团物资采购中心、技术中心和原料部则根据生产作业计划安排生产物资和技术服务，生产点按工作日分解作业计划到每个班组和机台，从而使制造中心成为“中央处理器”，可以及时、准确地掌控生产点每天的生产情况，控制生产进度，有效把市场信息转化为各生产点的产品输出，提高了对订单的响应速度。以集团开展“三标一体”宣贯认证为契机，制造中心完善质量管理体系，以标准化管理促进细节管理，质量工作实行一票否决，提高了多点生产产品质量的保障能力。制造中心发挥创新的税管模式给布局品牌生产带来的便利，不断优化生产力布局，基本做到同一品牌（规格）相对集中生产，减少品牌（规格）生产的替换频次，提高了设备的有效作业率，降低了制造成本。2007年1－12月集团的制造费用平均单箱为198.9元，比上年同期 224.4元下降了26元，下降率11.6%，缓解了原材料价格上涨对生产成本的压力。

　　物资采购中心：以服务生产、保障供应为目标来建设。为减少物资占用资金，面对生产点多和物资资源分散的实际情况，物资采购中心建设以“整合资源、统筹计划、集中采购、多点服务”为指导思想，以“降低运行成本、规范物资管理、服务生产经营”为目标进行物资整合，确立了“统一标准、集中控制、分散实施、多点供应”的基本运作模式。建立了《物资采购供应管理制度》为主体及17个管理细则为支撑的物资采购制度，规范了物资采购工作，理顺了供应流程及部门间的关系。通过统一计划、统一签订合同、统一库存控制的管理，推行供应商资质认证，并按照“同等条件就低不就高”的原则理顺质价关系，推出了物资采购最高限价制度等措施，使集团物资整合初显成效。2007年，红云集团累计降低烟用物资采购成本4820万元，超额完成了集团下达的4800万元增收节支指标；全年累计采购备品备件9691万元，库存22788万元，约占集团设备固定资产原值的3%，平均周转率为40.69%，使集团备品备件在集中统一管理后库存逐步降低，结构逐步优化。物资整合使采购成本明显下降，供应保障得到加强，库存降低，资金流转提高，采购行为更加规范。

　　　一、抓体制机制建设　推进现代企业制度建立

　　　二、抓管理创新建设　推进新型管理模式建立

　　　三、抓骨干品牌建设　推进发展方式转变

　　　四、抓和谐文化建设　推进企业持续发展