烟草在线专稿

三、抓骨干品牌建设　推进发展方式转变

　　红云集团把抓好骨干品牌建设、优化资源配置，建设资源节约型和环境友好型企业放在走新型工业化道路的突出位置，千方百计推动企业又好又快发展。

　　红云集团坚决贯彻国家局大品牌、大企业、大市场的战略，围绕行业两个“十多个”发展目标，实施云南中烟工业公司品牌发展战略，不把眼睛盯在增加产量和计划上，而把主要精力放在品牌建设和市场开拓上。

　　集团成立后，针对集团品牌的市场竞争力，经过充分讨论，提出以“云烟”、“红山茶”为主导品牌，以“小熊猫”、“石林”为辅助品牌的品牌整合思路。2007年又提出以发展“云烟”品牌为主的整合目标。为顺利实施品牌的整合，集团与销区充分沟通，在商业公司的支持下，2006年上半年，果断停止生产有20多年历史、合计年产销量近百万箱的“春城”和“吉庆”两个牌号，市场由“红山茶”弥补，“红山茶”成为集团继“云烟”品牌之后的骨干卷烟品牌。在减少品牌的同时，根据市场需求，不断丰富主导品牌规格，先后推出凝聚了自主创新成果的“云烟”(如意)、“云烟”(吉祥)、“云烟”（硬珍品）。

　　品牌整合过程并非一蹴而就。针对部分员工对品牌整合不理解，思想中存在着的抵触情绪，红云集团反复向员工讲清行业发展形势，引导员工认识到，优质资源向优势品牌集中，做精做大做强品牌是提升企业市场竞争力的根本途径，企业重组、品牌整合，关键是要培育有较强扩张能力和竞争优势的高效益品牌。随着主导品牌的发展、壮大，经济效益不断提高，员工思想逐步统一，从被动服从转为自觉维护产品质量，积极支持集团品牌整合。

　　同时，集团加大在技术、资金上的投入，对集团组成企业进行了工艺、技术改造，在保持同一品牌跨省多点生产品质均质化方面进行了成功的探索。驻点质量监控人员逐渐减少，产品质量稳步提高。为能早日生产集团主导品牌，山昆公司员工不计个人得失，在未影响正常生产的情况下，牺牲休息时间，加班加点，9套机组1个月内搬迁调试完毕。为此，公司决定给予50万元嘉奖，但员工却只愿领取16.7万元的加班工资。

　　集团注意保护品牌整合过程中企业的积极性，保留了乌兰烟厂“呼伦贝尔”品牌，扶持山昆公司为主研发“紫气东来”品牌。2007年山昆公司28万箱总量全部生产集团主导品牌，参股的蒙昆公司也生产了14万箱集团主导品牌。

　　经过稳健的品牌整合，集团品牌数量调减，经济效益增加，减法产生了加法效应。截至2007年底，集团内销卷烟品牌由2005年的9个品牌、50多个规格，缩减为7个品牌、约30个规格。2007年底，“云烟”市场规模从2005年的63.1万箱增加到107万箱，在全国省级市场的覆盖率达到100%，其中销量超过万箱以上的省级市场达18个。“红山茶”市场销量也从2005年的54.7万箱增加到2007年的132.5万箱。国家烟草专卖局局长姜成康对“云烟”提前一年实现“双百”目标发来贺信，称其是“红云集团”上台阶的标志性事件，也是行业改革和发展的一项大事、喜事。

　　（二）优化资源配置  发挥聚合效应

　　红云集团通过资源的优化配置提高企业效率，增加经济效益，将计划、原料、资金及其他生产要素资源归由集团总部统一管理，优化组合讲协调，发挥效益讲质量，走节约增长型发展道路。

　　在优化产量计划资源上，集团以市场需求为导向，以品牌发展战略为指导，统一调配5个全资企业生产计划指标，让有限的计划资源向市场需求大又能提高集团经济和社会效益的骨干品牌倾斜。两年来，在生产指标增长不多的情况下，集团省内单箱税利由2005年的6621元提高到2007年的7764元，2007年，集团省内实现利润53.1亿元，比上年增长34.4%。

　　在优化原料资源上，红云集团专门设立了原料部，实施烟叶生产、收购、调拨、仓储、管理“五统一”，使集团烟叶储备更加充足，等级结构更加合理，仓储损失降至最低。集团按品牌生产需求统一调配原料，减少“高料低用”，提高烟叶利用效率，有效降低原料成本。同时，集团在23个烟叶基地县全面实施以优选生态条件、特殊优良品种、配套烟叶特殊仓储措施及信息管理为重点的原料差异化战略。目前，已生产并调入138.16万担特色烟叶（其中红大130万担，翠碧一号8.16万担）。在原料收购方面，集团在曲靖收购点实行了“智能型密码收购”模式，在昆明收购点创新实行了“三随机两交换”收购方法，做到公平、公正验级，杜绝了“人情烟”、“关系烟”，受到了政府、基地烟草公司的一致好评，为搞好原料基地建设，促进工商和谐发展提供了经验。部分替代进口烟叶、烟叶差异化生产、新品种选育及示范等工作均走在全国烟草工业系统前列，为集团实现“三百目标”和成为行业标志性企业的发展战略提供了充足的、优质的原料保障。

　　在优化财务资源上，红云集团财务整合坚持统一资金调度和财务管理，推行全面预算和招投标管理，充分发挥所积累资金的调控作用，化解财务风险，消化组成企业历史遗留潜亏。坚持以目标利税为中心，全面推行财务预算管理。明确资金审批权限，科学规范作业标准流程和技术经济定额，形成事前有预算、事中有控制、事后有检查的内控机制。运用会计平台统一财务结算，对组成企业的资金活动实行统一调配、结算、管理和监控。2006年集团省内财务费用同比降低7200万元。审计部门严把资产管理关，2006年度审减金额接近1000万元，2007年审减金额达509.86万元，审减率0.63%。在集团2006年底实现“零贷款”的过程中，兑现了对金融保险机构的承诺，贷款分批偿还，维护了集团良好的社会信誉。

　　通过优化资源配置，加强基础管理，发挥出了明显聚合效应。2007年红云集团单箱销售收入、单箱税利、单箱利润、单箱税金、销售利润率和成本费用利润率等指标在云南三个烟草集团中排名第一，集团发展由产量规模型向质量效益型转变，呈现又好又快发展态势。

　　　一、抓体制机制建设　推进现代企业制度建立

　　　二、抓管理创新建设　推进新型管理模式建立

　　　三、抓骨干品牌建设　推进发展方式转变

　　　四、抓和谐文化建设　推进企业持续发展