| Pride法则：演绎别样娇子魅力（上） |
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| 字体：【大 中 小】 作者:张天金 更新日期:2008-2-28 |
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烟草在线专稿
【背景】2007年8月19日，国家局姜成康局长来川视察工作，在听取川渝中烟的工作汇报时指出“明确目标，突出重点，全力打造娇子这个重点骨干品牌”。
11月15日，国家局李克明副局长在川渝中研考察时指出，川渝中烟品牌培育的思路已经明确，娇子品牌具有比较好的市场基础和发展潜力，要突出品牌培育，立足省内市场实现向省外市场跨越。
11月16日，川渝中烟“百万箱娇子品牌工程”正式启动，娇子踏上百万箱全国烟草重点骨干品牌征程。
2007年，娇子品牌销量超过25万箱，同比增长超过40%；2008年1月，娇子单月销量超过5万箱，同比增长超过七成，呈现出蓬勃的发展势头。
经过十余年的发展，娇子开始全面发力，这其中既有历经十多年的蓄势而为，更有川渝中烟励精图治的运筹帷幄，娇子由此高调走向前台。
对于娇子而言，实现百万箱跨越既是使命使然、发展需要，亦有很多可以预见、难以预料的困难，这些困难可以归结为三个方面：第一，从区域性品牌向全国性品牌的突围；第二，不以稀释品牌价值为前提实现规模上的量变；第三，实现由品牌影响力向品牌竞争力的转变。
针对上述问题，笔者大胆地向娇子提出四个方面的建议：
一、把战略定准
竞争战略之父迈克尔·波特曾经讲过一个关于加拿大原部落的印第安部落的生存的故事。
很多部落都已经被淘汰了，都已经消失了，只有一个部落留下来了。波特研究发现，其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。
其它部落虽然在战术上没有错，但随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致，大家只有用同样的方法在同样的区域一起玩完；留存下来的那个部落虽然在战术上出现了很明显的错误，但是在生存的核心因素战略上却是明显的有优于其竞争对手。
波特认为，“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是怎样定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二”。
当下，“百万箱娇子”只是一个概念，一个方向，一个目标，要支撑这个概念，明确这个方向，实现这个目标，首要解决制定一个能够指引未来五年甚至更长时间的品牌发展战略，包括品牌定位、发展目标和基本方法。
包括：娇子做什么样的品牌，娇子做到什么程度，娇子怎么样做品牌。
娇子做什么样的品牌？
娇子做什么样的品牌实质上要解决的是品牌定位的问题，这个定位不能只停留于做什么价位，不能止步于把产品卖给谁，不能局限在做到什么程度。
美国人艾·莱斯和杰克·特劳在1972首次提出定位的概念并加以推广和应用，他们合著关于定位的《心战》一书中，特劳和莱斯提出：定位是针对现有的产品的创造性的思维活动，它不是对产品采取什么行动，而是主要针对潜在顾客的心理采取行动，是要将产品定位在顾客的心中。
基于娇子所具备的市场地位和发展基础，娇子品牌定位可以做如下思考：
行业定位：烟草行业重点骨干品牌，中式卷烟创新品牌，川渝中烟核心品牌。
市场定位：自用消费为主，适用于交际与自用相结合的卷烟品牌，突出价值、品质和消费感受。
消费定位：可供消费者在同价位品牌中选择的主要品牌，受消费者信任的优质品牌。
核心定位：追求高尚品质，注重消费感受，强调技术领先，突出物有所值。
差异化定位：以100元/条价位为突破口，以100-200元/条价位为核心价位区间，把娇子打造成为覆盖100-600元/条价位的中高档卷烟品牌，并形成若干个具有支撑力的骨干价位。
娇子做到什么程度？
“百万箱”可以概括为娇子发展目标的总合，但是百万箱只是销量目标，可以作为指导娇子发展的纲领性目标，可以把它分解为若干个子目标，若干个阶段目标，归纳为销量目标、市场目标、消费目标、技术目标，具体表述为：
以百万箱为纲领目标，努力形成数个骨干价位的核心规格，力争进入同档次卷烟品牌前列；
以川渝本土市场为基础，形成若干个有市场基础、有发展潜力、有销售规模、有品牌影响力的核心市场，并以点带面拓展其它市场，提升娇子的市场影响力和拓展力。
尊重消费者消费意愿，努力使娇子成为消费者消费过程中主要选择的品牌之一。
在集合川渝中烟强大研发实力基础之上，用科技创新推动品牌营销，使娇子成为科技领先、技术导向的优质品牌。
娇子怎么样做品牌？
客观地讲，把娇子做成百万箱规模重点骨干品牌并非易事，但这并不妨碍娇子把百万箱作为发展的方向和奋斗的目标，更重要的是，娇子可以用分阶段、有计划、有步骤的方式方法，一步一步去实现百万箱的发展目标。
怎么样做品牌可以归结为方法问题，娇子用什么样的方法来实现百万箱目标？
第一，做大品牌。娇子的品牌理念是在“精英精神”基础上提炼传播“中国娇子”概念，“中国娇子”的提法没有问题，也符合娇子进军全国的发展方向，符合娇子全国性品牌的战略定位。但是，对于受众而言，“中国娇子”有气势，有震撼力，缺乏同受众之间深入人心的响应与共鸣。换言之，娇子不单要做出风格、做出特色，更要做到消费者心里，得到消费者的认同和接受，找到娇子和消费者之间的共鸣。
同时，娇子也需要支撑品牌核心诉求的支点。例如：黄鹤楼品牌的核心诉求是“天赐淡雅香”，它的支撑点就是雅香风格+金色色系+典藏配方+特色工艺+经典设计。一方面，“中国娇子”需要具象的表达和诉求，更具体化地表现出来；另一方面，要能够找到支撑核心诉求的支点，支撑“中国娇子”的诉求和概念。
第二，做强产品。娇子是国内为数不多同时拥有烤烟型、女士烟、低焦低害产品的卷烟品牌，这是娇子的独特优势，也是未来的竞争力基础。川渝中烟成立以后，娇子品牌的产品设计能力有了突飞猛进的提升，如08娇子、新概念娇子都是非常有独特个性、有技术含量、有品质优势的产品。
产品设计上，娇子要把优势转为胜势，把影响力转为竞争力：一是明确产品设计方向，朝向这个方向深化，以此形成产品独特的竞争力；二是把握整体风格，设计娇子独有、统一、呈现家族面谱的产品风格；三是围绕国家局的宏观导向，突出中式卷烟高香低害的设计风格；四是努力将产品的创新力、技术能力转换为竞争力，体现产品的竞争优势。
第三，做实市场。以娇子目前的市场布局和市场表现，笔者建议可以考虑“立足川渝、拓展省外，突出重点、全面突破”的市场拓展考虑。
立足川渝，即是做好四川、重庆根据地市场，确保娇子在本土市场有足够的品牌影响力、市场基础、销售规模和发展潜力，成为本土市场的核心主导品牌，不断夯实娇子品牌的本土市场基础。
拓展省外，要巩固并提升省外销量比重，形成省内、省外市场的合理组成比例；也要努力在省外销售的绝对量上下功夫，提升细分市场的销售比重。
突出重点，有重点、有针对性地选择重点省级市场实现突破；单个省级市场内部也要有重点，形成一定地域范围内的核心市场，从而达到“以点带面、点面结合”的市场布局覆盖。
全面突破。考虑到娇子的最终发展目标，有必要在全国的省级市场、主要的地级市场、重点的县级市场完成合理布局，形成全国性的网络布局。
第四，做好渠道。目前在渠道建设领域，国家局有两项核心政策，其一是工商协同营销，其二是按客户订单组织货源，娇子大可利用政策实施的重要机遇期，在渠道建设上有所突破，娇子要力争成为产业政策的践行者，称为率先垂范的表率。
实践工商协同营销，要努力为商业伙伴提供更优质的产品和更优良的服务，加快商业需求的积极响应，围绕工商共同发展推进。对于商业伙伴，率先由提供优质的产品向提供更好的品牌，更好的服务转变，用品牌和服务去影响并支持商业伙伴的发展。
积极推进按客户订单组织货源，大力做好零售环节，由零售客户层面向商业环节转移需求，更好地发挥按客户订单组织货源的导向作用。特别是在需求响应和货源保障，要更具反应速度和响应程度，借助零售终端来实现突破
二、把形势辨清
很多人对《亮剑》主人公李云龙“纵然是敌众我寡，纵然是身陷重围，但是我们敢于亮剑，我们敢于战斗到最后一个人”的亮剑精神推崇备至，对其亮剑精神体现出来的英勇无畏大加赞赏。
事实上，认真解读李云龙的亮剑精神，可以看到无所畏惧、勇于挑战只是其气节所在，亮剑背后可见李云龙面对不同局势审时度势，面对不同敌手智勇双全。
大勇见智，因势、顺势、造势是也。
2007年，全国具有法人资格的卷烟工业企业已减少到31家，卷烟生产牌号由2002年的1000多个减少到170个左右。
年末，共有3个品牌销量超过200万箱，10个品牌销量超过100万箱，15个品牌销量超过50万箱；销量前10的品牌销售集中度达到38.35%，平均销量接近170万箱；“大市场、大企业、大品牌”初具格局、初具雏形。
鉴于目前烟草行业的发展形势，仅对影响娇子发展的宏观形势和格局做分析。
宏观形势
《烟草控制框架公约》生效的影响
相比其它宏观经济形势，《烟草控制框架公约》的生效对品牌的发展和影响来得更为直接和强烈。
《公约》在我国生效三年后，所有卷烟纸品的包装上，必须印上不低于30%面积、且可轮换的健康警语，五年后将杜绝所有烟草广告。
对于娇子来说，《公约》的生效，极大地制约了对于娇子面向全国的品牌推广，这种影响将逐渐加深体现，娇子有必要针对《公约》做好足够的战略准备和策略余量。
行业形势
·“大市场、大企业、大品牌”是主旋律
从2003年开始，国家烟草专卖局对大力推进企业联合重组，并逐渐形成以中烟公司为主体的企业格局。在兼并重组过程中，企业的规模随着资源的整合而迅速扩大；市场秩序也随着企业管理水平的提高和大量计划外、地方小烟厂的大量淘汰而更加趋于规范有序；品牌整合也逐渐由国家烟草专卖局宏观的行政调控逐渐调整为以企业为主的市场行为。
国家烟草专卖局的思路很明确，在“大市场、大企业、大品牌”的指导思想当中，大市场是前提，加快形成规范有序的统一的全国性大市场；大企业是关键，通过关停破产、兼并重组，计划和市场两手推动优势企业的尽快组建；大品牌是根本，用大市场做载体，大企业做平台，培育出一批具有较强竞争力、较高技术含量和较好成长性的全国性乃至世界级的大品牌。
·工商分离催生规模企业和品牌的快速形成
2003年4月3日，安徽省成为烟草行业工商分离的第一家，就此拉开改革大幕。目前，烟草行业形成了17家中烟公司+上海烟草集团+中烟实业的格局，并在随后的两年里迅速完整体制调整和机制健全，逐步迈入以中烟公司为经营主体的发展阶段。
从实际运行的效果看，工商分离的意义主要体现在：一是有利于打破地方保护的框框，加快形成统一的全国性大市场；二是有利于专业化分工，加快中国烟草管理体制的理顺；三是有利于大企业形成，加快大品牌的发展；四是有利于更高水平、更大范围、更深层次的联合重组，加快管理水平和市场能力的提升。
·“按客户订单组织货源”加快市场化进程
2005年，中国烟草行业推出影响深远、意义重大、涉及广泛的订单供货，并开始在大连、深圳、杭州和浙江省内开展试点，订单供货改变了中国烟草沿袭已久自上而下的营销模式，基于市场需求自下而上的模式转变成为改革的关键点。
到2006年，“订单供货”升级为“按客户订单组织货源”，以市场为导向的改革帮助中国烟草在专卖体制下进行了有益的市场化尝试，极大地释放出那些优势企业和强势品牌的能量和潜力，处于烟草产业链销售末端的广大零售客户在经营上获得了更大的话语权，这将直接改变品牌的营销思路。
·“两个十多个”的压力与动力
2004年8月23日，国家烟草专卖局印发了《百牌号目录》，按照目录设想，未来中国卷烟品牌被整体的设计为三个层次：第一层次是《百牌号目录》品牌，第二层次是36种名优卷烟，最上端就是中式卷烟的代表性品牌。
2006年，国家烟草专卖局提出“两个十多个”战略，即在百牌号品牌基础上重点培育“十多个”重点骨干工业企业和“十多个”重点骨干卷烟品牌，在为品牌注入发展动力的同时，“两个十多个”战略实实在在地带来了生存的压力。
竞争形势
·以中烟公司为主体的规模企业并起
中烟公司与联合重组后的卷烟工业企业建立母分公司体制带来的最大改变就是公众熟悉的卷烟厂逐渐被仍感陌生的中烟公司所替代，而以往用卷烟厂为单位的各项排名也因为中烟公司的成立而发生巨大改变，重新排序。
截止2006年11月底已经完成区域内重组联合的有：广东、广西、湖北、贵州、江西、陕西、安徽、江苏、浙江、福建、湖南、河南、山东中烟工业公司，全国规模超过150万箱的卷烟企业已达11家，其中超过200万箱的有5家。
·品牌成长迅速
始于《百牌号目录》的品牌格局之变推动中国烟草品牌迅速成长，第一，知名度的全面提升；第二，市场覆盖由区域走向全国；第三，高档烟竞争力明显增强；第四，特色品牌成长迅速；第五，资源整合加快规模扩张。
以白沙、红金龙、黄果树、哈德门、红旗渠为代表的规模品牌，以中华、芙蓉王、黄鹤楼、苏烟为代表的高档品牌，以利群、双喜、大红鹰为代表的结构品牌，以中南海、都宝、五叶神为代表的特色品牌在近几年快速成长起来，竞争力不断增强，形成优势品牌集合。
·竞争力显著提升
从去年陆续进行的中烟公司实体化运行，一是利益调整的改变，便于协调各方利益；二是技术实力的改变，集合下属企业的技术优势；三是原料保障的改变，原料供应向优势品牌倾斜；四是营销统筹的改变，改变各自为战格局；五是品牌规划的改变，品牌内耗明显减少。
五个改变带来的直接变化就是以中烟公司为主体的竞争力的全面提升，也改变了竞争格局和发展方向，促进了中国烟草行业整体竞争力的提升。
·新价类划分的影响
2006年，实施长达十余年的卷烟价类标准被新价类标准替换，从新卷烟价类标准看，新一、二类烟是将原一类烟按不含税调拨价100元/条为界而分；新三类烟与原二类烟相同；新四类烟涵盖了原三类烟的大部分；新五类烟由原四、五类烟及原三类烟的少部分构成。
新价类标准的实施，影响更深远，特别是一类烟的变化最大。首先，新价类标准改变了原一类烟的品牌格局，加大现有一类烟品牌间的竞争差距；其次，在新价类标准之下，零售200元/条成为一类烟的起始零售价位，品牌整体的战略规格结构向价格上段移动。
·鼓励异军突起的重要机遇期
目前，中国烟草品牌的基本格局已经初见雏形，今年预计有3个品牌产销量超过200万箱，11个品牌在100万至200万箱，1个品牌销售额超过300亿元，8个品牌在200亿元至300亿元，11个品牌在100亿元至200亿元。
在2007年全国烟草专卖局长、总经理座谈会上，姜局长强调，“要进一步明确卷烟工业企业的竞争主体地位，积极构建适度竞争的格局，支持走在前面的品牌加快发展，同时也鼓励一些潜力较大、前景看好的品牌异军突起，后来居上，通过有效发挥市场机制的作用，在竞争中实现重点骨干品牌的全面提升和持续发展。”（未完）
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