烟草在线专稿　　股市上有个说法，叫做“盘中播报”，大致的意思是在中午停盘的时候，对上午的行情进行汇总分析，对下午的走势进行预测。

　　笔者撰写此文的时候，适逢2008年已过年中，也就效仿股评的做法，来个“年中播报”。

展望篇

　　半年的时间很块结束，烟草行业各项既定的目标任务也已基本完成，“十一五”开局之年取得了不错的开始，行业上下更应当清醒地认识到面临的机遇和挑战，改革的任务非常艰巨，而时间亦是非常紧迫，行业在下半年仍然面临巨大的挑战。

　　1、防止过快过热、保持稳定增长

　　可以预计，烟草行业今年上半年经济运行将继续保持高位态势，各项主要的经济指标同比增长幅度将达到两位数，在影响宏观经济形势不确定因素明显增加，连续出现大范围自然灾害的情况下，能够取得如此经济运行成果，实属不易。

　　在今年的经济运行工作会上，国家局李克明副局长指出当前经济运行中存在的三个方面问题：一是行业卷烟供给出现由“稍紧平衡”向供需“基本平衡”转变的趋向，卷烟销量增幅趋缓，但生产进度和结构提升增速，卷烟结构性矛盾较为突出，低档卷烟产销不畅的问题愈显突出。二是部分地区部分品牌卷烟价格出现波动，部分品牌甚至出现价格倒挂现象。三是行业工商企业成本费用控制水平差异较大。

　　国家局提出坚持“总量控制，稍紧平衡”的原则和“控量、稳价、促销、增效”的经济运行调控方针，核心就是保持经济运行平稳运行，要实现平稳运行的宏观调控目标，下半年的任务还很艰巨，特别是加强几个方面的工作：

　　一是进一步提高思想认识，切实转变发展观和经济增长观，在发展的快与好、眼前利益与长远利益、局部利益与整体利益之间做出正确的取舍；二是卷烟销售结构的调整要与国民经济的增长相适应，防止一、二类卷烟“一窝蜂”式的发展；三是继续关注低档卷烟的生产销售，要组织适销对路的低档卷烟供应市场，也要把低档卷烟作为行业发展的缓冲带和蓄水池；四是要切实提高企业管理水平，增强企业核心竞争力；五是大力加强重点骨干品牌培育，努力实现品牌在更高层次、更高平台的重组整合。

　　2、在改革中脱颖而出

　　国家局宏观调控在扶优助强的同时鼓励异军突起，改革中异军突起。在十五期间的改革当中，以湖北中烟、黄鹤楼、红金龙等为代表的企业和品牌成功实现突围，成为改革的受益者，它们的成功经验归结起来，大致可以用“战略得当、行动迅速”加以描述。

　　在新一轮以跨省联合重组、品牌整合为标志的改革中，又有哪些企业和品牌能够脱颖而出？笔者认为至少应当具备以下条件：

　　一是具备足够的发展基础和实力，不断增强核心竞争力。异军突起不是异想天开，没有基本的、必要的基础和实力是不可能实现异军突起的目标。要脱颖而出的首要任务仍然是不断增强企业的管理水平，提高品牌的综合竞争力，围绕企业的管理水平和品牌的综合竞争力，切实增强核心竞争力，在改革中就能够释放出更大的能量。

　　二是正确理解行业政策导向，敢于大胆实践。在当前和今后一段时期，国家局改革的重心是以跨省联合重组、品牌整合来实现新的增长，在改革中要争取主动就必须要做到不等不靠，优势企业要主动走出去，处于相对靠后位置的企业也要主动接洽，寻找市场机会。对于处于跨省联合重组前夜的工业企业而言，机会是平等的，取决于行动。

　　三是走特色化发展之路。金圣品牌提出“在大同的世界里创造大不同”的发展思路就非常有特色，这并非只是口号式的理念诉求，“大不同”的核心就是差异化竞争，就是特色化的发展思路，在品牌趋于同质化的环境中，没有特色也就意味着不能引人注目，脱颖而出从何做起，只有特色化发展才能够改变绝对的“大与小”、“强与弱”的关系。

　　3、加快由大趋强的步伐

　　单以规模而论，已有多个中国卷烟品牌能够进入全球卷烟品牌销售规模前10的序列，但规模大并不对等地反映为实力强，从大到强，中国卷烟品牌还有很长的路要走。一味地以规模的大为标准不仅会使中国卷烟品牌的发展方向进入误区，也会在很大程度上影响对品牌竞争力的正确认识，也会丧失发展的时间和空间。

　　首先，要有强的认识。品牌竞争力的强是建立在一定规模的基础之上，但大与强之间的关系并不对等，大并不等于强，强并不一定要绝对大，对于强的认识到位不仅在于对大和强之间做出正确的判断，更在于在大和强之间做出适当的选择，也要把握好强与大的关系。

　　其次，要有强的标准。和大相比，强的概念和要求似乎有些空泛，但实际上强的要求远甚于大。国家局在今年上半年专门印发《全国性卷烟重点骨干品牌评价体系》，从品牌市场表现、品牌经营状况、品牌发展潜力、品牌定位、品质保障五个部分对品牌的综合竞争力进行考核，这套体系既是衡量中国卷烟品牌强的标准，更是努力和发展的方向，将加快和促进中国卷烟由大趋强的步伐。

　　第三，要有强的方法。由大趋强不是口号，需要行业上下、工商双方，特别是工业企业要加快品牌做大做强、从大到强，就必须围绕增强品牌核心竞争力，在企业管理、技术创新、品牌建设、市场推广、终端维护等多个方面进行努力，特别要针对品牌的薄弱环节进行有针对性地工作，实现品牌核心竞争力的全面提升。

　　4、品牌竞争向终端转移

　　自工商分离以来，随着按订单组织货源由试点推向全面实施，工商协同营销的深入实践，特别是国家局推行全国统一大市场的构建，以及跨省联合重组的逐渐浮出水面，烟草品牌竞争的焦点已经逐渐由渠道转向终端，品牌将以终端决胜。

　　工商企业根据各自的角色分工，各司其责、各尽其责，更需要高度重视和加强终端建设，这既是烟草专卖体制的要求，因为即便是商业企业也没有同最终消费者直接见面，需要依靠零售客户这个终端环节，更是培育重点骨干品牌的现实需要，品牌培育落实到位的重要途径就是要把终端维护到位。

　　从根本上讲，中国烟草卷烟销售网络的关键在于遍布城乡的卷烟零售经营户，网络的质量和生命力也在于卷烟零售经营户。同时，卷烟商业企业改进和提高服务质量从本质上讲就是为卷烟零售经营户提供优质的产品和服务，而商业企业要做好“按客户订单组织货源”、大力培育重点骨干品牌，实现行业的可持续发展，也需要重视和加强终端维护，来实现品牌培育的目的。

　　品牌竞争转向终端，需要把握好几个问题：一是要明确工商双方的角色分工，努力形成合力；二是重视和加强终端陈列，形成品牌和产品在终端的视觉张力；三是要加强促销物品的管理，企业要摆脱促销品依赖症，要切实加强促销品在发放过程中的日常管理；四是要把终端维护同售后服务结合起来，在终端维护的过程中贯穿售后服务，实现服务延伸和服务增值；五是建立健全终端维护的运行体系，形成制度化、规范化和标准化的日常运行体系。

　　5、大品牌时代的个性化生存

　　到2007年底，烟草行业销量前10的品牌集中度达到38.34%，前20的品牌集中度达到57.85%；2008年上半年销量前10的品牌集中度进一步提升到40%左右，前20的品牌集中度接近60%。上述数据意味着10多个重点骨干品牌虽然尚无最后定论，但销售集中、趋前的格局和形势已经趋于明朗化，在中国烟草仍在生产的170多个品牌当中，150个只能分割掉剩余不足40%的市场空间，而这种趋势仍在进一步的提升和加快。

　　是不是10多个重点骨干品牌之外的其它品牌业已没有生存的空间呢？当然不能就此做出结论。中国是全球卷烟消费量最大的国家，也是消费人口最多的国家，这就决定了消费口味的差异性和消费需求的多样性，简单地以10多个重点骨干品牌来全面地满足4000万箱以上的庞大市场有些过于理想化。

　　同时，企业和品牌目前的管理能力和运行水平也不能完全支持全国范围的市场运作，包括对各种消费口味的需求的满足和把握，换句话说，在短时期内，依靠10多个重点品牌来满足市场需求并不现实，还需要一定数量和规模的其它品牌进行有益的市场补充。

　　个性化生存的核心是品牌的差异化，表现形式是满足多样化的消费需求。对大品牌而言，个性化生存是责任和要求，在保持品牌整体风格的前提下，针对不同区域和细分市场采取有针对性的产品和市场策略来满足消费需求；对小品牌而言，个性化生产是需要和途径，通过推出特色产品来满足特定的区域和细分市场，发掘并占领市场蓝海，才能够提供足够的生存机会和市场空间。

　　6、工商协同营销、按客户订单组织货源期待网络功能的进一步发挥

　　工商协同营销、按客户订单组织货源从试点走向全面推广已经有一定的时间，也取得了很好的效果，当前面临的形势和存在的主要问题是：市场需求同货源供应之间的矛盾仍然较为突出，工商企业之间的信息传递和响应仍然有待加强，合理、有序、有效的品牌培育机制有待健全完善等等。

　　从战术层面讲，工商协同营销、按客户订单组织货源对于改变烟草行业的营销运行模式具有很强的针对性和指导性，但要在根本上解决上述问题，关键还是取决于网络功能的进一步发挥，只有网络功能的有效发挥才能够推动工商协同营销、按客户订单组追货源等走向深入。

　　一是网络功能的发挥不能总是停留在模式和方法的调整。从访送合一、访送分离到集中配送，从入户采集订单、电话访销到网上订货，从访送员、访销员到客户经理，从模式和方法上看，卷烟营销网络已经领先于大多数行业，现在的当务之急是如何在现有模式上深化、细化、规范化和标准化作业，提高运行的质量。

　　二是加快建立以客户经理为核心的营销队伍。经过几年努力，客户经理队伍在业务素质和综合能力已经有很大程度提升，但同形势变化相比，客户经理的责任心、履责能力、业务能力仍然有待加强，这也是制约网络功能发挥的根本所在。要把品牌培育能力和客户服务能力作为客户经理业务的核心，建立健全考核评价体系，客户经理要拜托事务性的工作，要能够发现问题、解决问题，为客户提供更加优质的增值服务。

　　三是改进和加强客户服务能力和服务水平，尽快建立服务品牌。客户服务首要解决的问题是摈弃本位主义，不能代替客户思考，不能主观地、想当然地为客户服务，要站在客户的角度来“想客户所想、急客户所急”，通过及时、快速地响应客户需求来改进和加强客户服务水平，提高客户满意度。同时，也要考虑建立中国烟草的客户服务品牌，树立和展示良好的中国烟草整体形象和服务质量，进一步提升客户归属感和忠诚度。

　　7、建立更加有序的市场格局

　　必须看到，目前在局部的区域和市场，品牌数量仍然偏多，竞争仍然过于拥挤，在无形中产生了无谓的、没有必要的过度竞争。而另一方面，中国卷烟市场庞大而复杂，消费的多样性和差异性非常突出，这就决定了最终的品牌格局不是简单的个体组合，不是盲目的风格重复，只有通过不同定位、不同风格的品牌组合才能够满足多样化的消费需求。

　　从政策的角度讲，跨省重组、品牌整合将为优质品牌带来了新的发展机遇，特别是那些在工商分离后已经完成省内重组整合的企业和品牌，可供企业使用的资源已经趋于消耗完毕，市场和计划之间的矛盾已经逐渐显现出来，而省外市场的拓展仍然比预想的困难，“两个跨越”实施起来难度不小。跨省重组、品牌整合能够通过更好地处理各方利益关系从根本上解决上述问题，为优质品牌进一步做大做强提供市场空间和计划资源。

　　建立更加有序的市场格局核心是合理的品牌定位，通过不同的卷烟品牌根据各自的风格定位靠向相应的品类，以差异化的发展方向和品牌特色参与市场竞争，竞争是合理的，也是有序的，品牌自身得到良好发展的同时，也能够保证中国烟草整体的发展需要，不同的品牌组合才能够更好地形成合力。

　　同时，建立更加有序的市场格局也能够更好地发挥烟草专卖的体制优势，也需要通过合理的品牌定位来减少无谓竞争和盲目竞争，以品牌间不同的角色定位、价区覆盖和市场分工建立有序的市场格局，加快形成全国统一的大市场。