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“新常态”下的品牌定力与价值创新
2015年1月16日

  烟草在线专稿  作为当前最热的经济关键词,“新常态”已成朝野共识,为世人所瞩目。以“新常态”来判断当前中国经济的特征,并将之上升到战略高度,正在并将持续地、深入地对我国宏观政策的选择、行业企业的转型升级产生方向性、决定性的重大影响。我们理解,除了对我国国民经济发展阶段的重新定义,“新常态”具有两个鲜明的时代特征和重要内涵,一个是“质量”,不是简单地、一味地追求速度,不再是过度地、无畏地消耗资源、破坏环境。另一个是“可持续”,更加注重增长的基础和后劲,更加强调发展的可持续性,最大限度地实现有质量、有效益的经济增长和可持续的发展。要积极地“适应新常态,保持战略上的平常心态”。

  对于“新常态”,各界关注的焦点首先在于对发展速度的重新认识和主动调整——“新常态”客观反应和准确还原了我国经济增长从高速进入中高速阶段的必然过程和自然过渡,它深刻地揭示了我国经济发展阶段的新环境、新变化和新特点,强调经济发展既不能片面追求过去那种粗放式的高增长,也必须要保持合理的发展速度,努力防止出现经济惯性下滑——“快”不是惟一,更不是最高的目标,但也不能太“慢”,保持必要的、合理的速度同样重要。

  作为国民经济的重要组成部分,置身于“新常态”的现实挑战与发展机遇当中,烟草产业如何更好地去积极适应、全面调整、积极作为,解决问题的出发点和落脚点就在“努力加快重点品牌发展”。品牌兴、则行业兴,品牌强、则行业强,看似口号式的总结,却是深刻地揭示了重点品牌作为行业根基与命脉的产业地位,品牌发展才是促进行业可持续发展的“总动力”。整体而言,“新常态”作为大的叙事背景,反映了产业发展的外在变化和语境调整,产业层面的“四大难题”显得更为直接且紧迫,凸显了“新常态”下推进品牌持续发展的复杂程度和困难程度。在这个意义上,围绕谋划“三大课题”、提升“五个形象”的产业导向,重点品牌需要在保持定力、着力创新上做好文章。

  第一,不要把“慢”简单地当作一个问题,也不能把“慢”当作一个简单的问题。从2014年前3个季度的实际情况看,量的变化已经非常强烈和突出,增长放缓、增量趋紧、增幅收窄构成了“需求拐点”的现实读数。1-9月,全国卷烟销量19825亿支,同比仅微增50亿支,增幅低至0.3%以下,尽管从时间进度上超过了25500亿支的销量预期,但因为不断增加的工商库存,9月末达到2325亿支,同比增加了550多亿支,以及可以想象、只大不小的社会库存,增长的复杂性和困难度不言而喻,四季度实现既定目标所要付出的努力也是不言而喻的。客观地讲,量的增长已经成为整个产业战略性、全局性的严峻考验,增长已经殊为不易,持续的增长更是难上加难。

  具体到28个重点品牌,合计实现商业销售16535亿支,同比增加223亿支,增长1.4%左右,略高于市场整体的同比增长,占全国的销量比重突破83%,同比有近1个百分点的持续提升;合计实现商业销售收入突破1万亿元,同比增长超过8%,占行业销售收入比重达到93%,单箱批发均价突破3万元,同比增加1800余元,增长超过6%。其中,三类以上卷烟销量前15位品牌累计实现商业销售12260亿支,同比增加545亿支,增长接近5%,占全国的销量比重接近62%,同比提高了2个多百分点;销售收入前15位品牌累计实现销售收入8600多亿元,同比增长近10%,占行业销售收入比重突破80%,同比提高近两个百分点。

  如果把时间这条坐标轴拉长、放远,重点品牌的表现其实可圈可点——单以规模而论,从过去单品牌500亿支规模都非常遥远,到现在2000亿支品牌都呼之欲出,以及1000亿支、500亿支品牌呈建制批量出现,所呈现出来的进步和成果都十分明显。同时,以重点品牌为核心和主体的整体架构与市场基础已经形成,整个产业的资源配置、精力投入都实现了对重点品牌的有效聚焦,减少和防止了无谓的重复浪费和无序的过度竞争——我们可以大胆的想象一下,如果没有这28个重点品牌以砥柱中流的姿态力挽狂澜,面对2014年这样一种复杂困难的形势局面,整个产业将会面临和承担什么样的一种境地与困难,最起码比白酒的日子好不到哪里去。

  而且,即便以今年前3个季度的表现来看,重点品牌的表现仍然不乏亮点。首先,整体上是增长的,不仅远远高于卷烟销量的增长速度,而且填补了近200亿支的四、五类卷烟减量。其次,大部分重点品牌是增长的,有17个品牌1-9月保持了销量增长,不仅规模上多于销量下降的品牌,同时在“双15品牌”中也保持了大部分增长。再次,结构主导型品牌,或者说价值领先型品牌保持了可观的增长,主力产品以一、二类卷烟为主的品牌增长速度明显快出一筹,成为了产业发展的领导性力量。更为可喜的是,重点品牌普遍保持了结构上移的势头和成长性,单箱结构的提升构成了品牌发展的重要的支撑性因素,结构提升的价值和意义进一步凸显。

  当然,和过去一轮高速增长相比,重点品牌的步伐确实“慢”了下来——在产业层面的表述中,用了“部分”、“增长乏力”来加以定义和描述,但实际上,增长乏力的范围和难度都远远超过这一范畴。对于重点品牌而言,普遍性的增长乏力正在不断地蔓延,并呈现出不断加剧的趋势,那种天天盯着报表、提心吊胆的今天“增”、明天“降”,大部分品牌都感同身受,也都有着同样的切肤之痛。那么,问题来了,我们首先应该如何来认识和对待这种“慢”?

  一要客观地看。今年以来的市场形势,可以用极不寻常、极其严峻、极强调整来加以形容,可以说变化前所未有、挑战前所未有、压力前所未有,我们把“三极”和“三个前所未有”视为评价重点品牌市场表现的基本前提。这首先是外部环境的变化和调整,烟草产业置身其中,肯定不能独善其身,同时作为嗜好品,而不是必要、必须的生产、生活用品,也决定了整个产业所面对的挑战和压力比其它行业来得更为直接和强烈。所以,你不可能把整个产业的发展,包括重点品牌的成长置设于相对独立的温室环境中来加以评判,简单地用产业责任来替代市场规律,这对整个产业的努力和发展都是不公正、不合理的,也不符合实际情况。

  除了外部环境深刻调整所带来的重重压力之外,也必须看到重点品牌经过数年高速增长所形成的高增长基数,在客观上放大了增长的难度系数——以整体计,重点品牌的总量份额、结构比重、销售收入规模已经达到了80%乃至90%以上,考虑到市场整体的增长放缓,以及政策性的品牌扶持,重点品牌其实没有太多现实的增长空间。从品牌看,销量前10位的重点品牌已经可以在全球品牌规模排名中找到靠前的一席之地,1000亿支并不是一个轻易达成的指标,同时1000亿支的规模基数也决定了,1个百分点的增量就是10亿支,10个百分点的增长需要100亿支的增量,在总量增长逼仄的市场现实中,100亿支并不是一个可以简单达成的轻松目标。

  二要理性地看。如果单纯地看增长速度,即便是那些有增长、跑在前面、状态还可以的品牌,相比前几年,也有不同程度的速度放缓,但我们同样要理性地分析它们为什么增长?增长的动力在哪里?增长的构成是什么?增长的困难又有哪些?很显然,在一个相对封闭的市场闭环当中,强大的调控能力可以层层传递并直接影响到消费意愿,也正因为如此,基于总量收窄的前提,结构提升被置于了工、商的决策核心和战略基准,这也就为结构领先的品牌创造出新的市场蓝海。这句话的另外一层意思是,尽管我们很尊重跑在前面的品牌,尤其是结构领先的品牌所保持的增长速度,但我们更愿意和品牌一起分析一下,这其中究竟有多少来自于品牌自身或者市场成长?

  在这个基础上,我们又带来了新的问题——那些同比下降的品牌,特别是结构出了问题的品牌,究竟有多少是因为主观的不努力与战略的不执行?又或者是非市场因素的人为调控出了问题,品牌的市场无情地被减速、被压缩、被调收?至少很多以三类烟,尤其以低三类烟为主的品牌,都在饱受市场调控之困,也挣扎在调多与调少的痛苦当中。这就带来了问题的另外一个纬度,站在整个产业的角度来讲,市场所能接受、所能承受的产品基座、基座产品是什么?换而言之,我们应当以什么样的态度来对待结构提升,直至中低端产品,比如低三类卷烟?这不仅仅是当前“慢”下来的一个重要因素,也将直接决定未来增长的空间、节奏和潜力,决定“拐点”何时到来。

  三要区别地看。前面对于重点品牌“亮点”表现所进行的大致梳理,除了对品牌的分类划分之外,也总结出优势品牌持续增长的几个显著特点。一是强势品牌加快跑马圈地,在更加复杂的市场局面中,强势品牌显示并强化了自己的竞争力优势,提速了攻城掠寨的步伐。二是结构的价值和成长性优于规模,有结构支撑就有动力和机会,反之则在步履蹒跚中举步维艰。三是全国性品牌的表现强于区域性品牌,相比于区域性品牌在品牌影响、消费基础、市场布局和消费口碑等方面的不足,全国性品牌在“乱世”中显得更有竞争力和成长性。四是特色类品牌、包括有特色产品的品牌,整体上的市场表现也更为突出,容易拓展到更多的细分市场和新兴市场。

  但另一方面,也不能回避和忽视那些增长极为困难、甚至出现同比下降的困难分子,尤其是剔掉客观因素的负面影响之后,真正有三类品牌其实是非常的危险,需要引起高度的重视。一类是整体上出现下降,特别是同比减量超过25亿支的几个品牌,降下去的空间很难在以后再有机会增回来,而同比下降所造成的信心、形象伤害还将会更持久。另一类是单箱结构出现下降,1%的降幅是基准线,超过这条线的下降都需要警惕,极有可能在未来出现结构性的“大失血”。还有一类是高结构产品出现下降,随着高端市场马太效应的加剧,非一线高端品牌的市场地位和成长空间已经岌岌可危,一旦本土市场失守,什么高端引领、高端突破都将会成为一句空话,结构提升也将难上加难。

  最为关键的是,在“慢”的理性分析基础之上,应当怎么样建立并调整合理的发展预期?首先对于宏观经济走势,李克强总理创造性地提出了增长区间轮,反复强调,“合理区间是指经济增长率不低于7.5%左右,所谓左右,就是高一点、低一点都是正常的,都处于合理区间”。这一判断,提纲挈领、高屋建瓴,对于研判整个产业,乃至于指导重点品牌的发展,都具有很强的针对性和建设性。对于客观的“慢”,承认并正视是最基本的前提,不能当鸵鸟,你不能“视而不见”,不能对逼近的危险置若罔闻。但与此同时,对于“慢”应当重视但不必紧张,不要惊慌失措,不能因为一时的“慢”就动作变形、急于求成,为了弥补暂时性的“慢”而葬送来之不易的大好局面。

  对于“慢”,最好的态度是“既直面当前挑战,又考虑长远发展”。当前的挑战是,因为重点品牌增长的放缓,已经影响到大盘的走势,影响到整体的格局,所以要保证必要的增长速度,不能出现断崖式地缩减,以及长时间的惯性同比下降,不能把低增长、微增长搞成常态化。但另一方面,又要跳出高速增长的思维惯性,不能把持续的高增长视为“自然而然”、“理所当然”,盲目地、一味地追求高增长采取一些急功近利、自毁长城的做法, 比如人为地加大畅销产品、结构产品的投放力度,对市场基础、品牌状态和零售户利益采取不管不顾的态度,更加尊重市场规律、经济规律和社会规律,以更加有效的创新和真正地市场导向来应对“慢”,适应“新常态”。

  第二,“市场导向”首先要防止形式化、主观化,最好的办法是“以问题倒逼”。从北京试点到范围扩大至京津冀三省(市),市场化取向成为市场营销的改革热点,同时又因为“需求拐点”的逼近和“目标指数”的压力,加大了渠道环节对于市场化取向改革的热情,并放大了大家对于改革的心理预期。市场化取向在某种意义上似乎成为了包治百病的灵丹妙药。然而,从实践的实际效果来看,积极的、有益的、明显的变化目前还不多,真正的市场导向并没有真正建立起来,很多地方、很多工作、很多环节都是雷声大、雨点小,形式上的市场导向最终沦陷在事实上的人为敢于当中,而在具体的操作中,还不同程度地存在一些理解和执行的误区。

  一是混淆了市场需求与零售户需求。在市场导向的语境中,市场需求最具有感召力和话语权,有需求就有希望、有机会、有空间,也就有了实打实的竞争力,反之一句“没有需求”就可以冠冕堂皇地将品牌拒之门外。理论上,这当然符合市场导向的要求和内涵,“零售户要什么给什么”、“零售户不要什么就不给什么”也没有错,但却必须要厘清市场需求与零售户需求之间的关系和差异。在大多数时候,市场需求被等同于了零售户需求,即便不考虑零售户自身经营能力的高下不同,在紧俏货源长期得不到有效供给的前提下,零售户会不会适当放大、甚至是明显放大货源需求?而零售户不愿购进的货源又是否市场真的不需要?还是零售户缺乏培养的积极性而已?

  二是弱化了品牌培育的过程与内容。一方面,因为对市场导向的认识偏差,导致市场经理、客户经理、品牌经理等营销人员的日常工作,不断地陷入到了“给什么”、“不给什么”的无效循环当中,既然以市场需求来组织和安排货源投放,也就无所谓投放的技巧和品牌的培育,一线营销人员的工作被简化为了信息的收集、汇总与反馈当中。另一方面,受限于“零售户不要什么就不给什么”的桎梏与束缚,大家对于培育二线品牌以及新产品显得束手无策,还没有形成行之有效的措施和办法,既怕用力过猛,造成下指标、压任务的非市场干预,但又不具备完全市场化培育品牌的能力和手段,品牌培育反而进入到“不知道干什么”、“不知道怎么干”的尴尬地步。

  三是割裂了品牌与消费者间的联系。烟草制品的身份属性决定了传播的受限与营销的单一,随着不完全市场导向的推进,进一步局限了品牌与零售户、与消费者之间的联系和沟通,营销人员缺乏培育品牌的空间,零售户又缺乏培育品牌的动力,反正“销得动就销”、“销不动就不定”。这就带来了另外一种局面,表面上看市场上畅销品牌占据了绝对的主导,但这种主导并不是建立在牢不可破的市场基础之上,消费者对这些品牌也并不一定是真正的满意,品牌也因为表现出来的良好走势而淡化了有效的市场维护。反过来,动力的不足与能力的不足,又制约了零售户培育新产品的兴趣和信心,二线品牌和新产品难以更好地消费者“见面”,建立起有效联系。

  这实际上从另外一个纬度反映出,品牌面对、应对“慢”所表现出来的极不适应、极不自然。大家都认准了市场化取向的思路和方向,但在路径的设计和选择上有偏差,加上又被“慢”所捆绑,导致市场取向被异化和片面化,相当于在解决一个问题的同时又制造出新的问题,表现出来的结果有点得不偿失。要避免“市场取向”的形式化、主观化,还是要回归到“市场化取向改革”的本质上来,用市场的思维、市场的方法来解决市场的问题,让市场真正发挥决定性作用。

  内部来讲,市场化取向的改革要打通和疏浚品牌与市场之间的非市场因素制约。如果说过去大部分时候,畅销品牌经常受困于投放的控制,而无法实现有效的市场占有,零售户同时又觉得畅销品牌“不够卖”,一般品牌“不想卖”,滞销品牌“卖不完”。那么现在的情况整体上有了很大的改变,朝向“零售户要什么给什么”、“零售户不要什么不给什么”迈出了实质性的步伐,再加上“严格规范”对于搭配销售、强压任务、硬下指标等非市场行为的约束,面上看起来的“市场化”已经有模有样。但是,新的问题又出现了,零售户普遍感到畅销品牌的动销能力、盈利能力明显下降,而大多数的品牌都感到“烟不好卖了”、“不知道怎么样卖烟了”,在营销上显得有些无所适从。

  这当然不是市场导向出了问题,更深层次的矛盾在于,非市场因素制约的打通、疏浚,对于工业、商业、零售户和品牌而言都有一个必要的适应期。从产业层面讲,整个产业链都需要重组和优化,才能够满足和保障市场需求的合理满足与有效供给,“要什么给什么”、“要多少给多少”、“什么时候要什么时候给”需要一个基本的过程。具体到实际的操作,畅销货源投放到什么程度,怎么样在零售户需求与货源投放之间找到平衡,二线品牌和新产品怎么样培育,这些问题都需要全流程的协商与适应。短期和基本的思考是,市场化取向的改革必须加快建立起与零售户之间的新型货源协商机制,用市场化的方法解决“要什么”、“要多少”、“什么时候要”等问题。

  外部来看,市场化取向的改革要培养和锻炼品牌在暗黑营销环境下的能力提升。随着FCTC的持续深入,以及新广告法的进一步收紧,卷烟营销的暗黑时代已经来临,这不是一个循序渐进、按部就班的整体趋势,而是可以预见、不断加紧的必然结果。本来,随着80后、90后消费群体逐渐成长和扩张,所带来的消费取向、消费行为、消费心智就已经发生了翻天覆地的变化,再加上移动互联网技术的成熟,消费者变得更加的理性、专业和自我化,品牌营销迫切需要新的语言体系和表达样式。怎么样才能与消费者建立起更紧密的联系?最起码不能总是站在“我”的角度,用“我”的方式,表达“我”的主张,没有几个人愿意听品牌自顾自的念叨。

  在这样一种前提下,留给品牌的舞台将会局限在零售终端,对于终端的争夺也将呈现出战略化、常态化、持久化的特点。但是,如果零售户连你的品牌都不感冒,在情感上甚至处于排斥的状态,如果消费者连你的品牌都看不到,在选择上基本停留在不能的无奈,那品牌在终端又如何能有所作为?在暗黑时代又如何能展开营销活动?所以,不要把市场导向停留在口头上,最现实、也是最有效的办法是讨好零售户——品牌对于零售户的吸引力,首先是“有钱赚”,有利可图是最起码的要求,关键要“卖得动”,没有零售户愿意把货压在自己手中——要做到这一步,读懂消费者是基本功,也是最紧要的环节,不能替代消费者思考,不能理所当然地认为消费者会接受“我”的好。

  在防止“市场导向”形式化、主观化的前提下,推进市场化取向的改革,最关键的是形成“以问题倒逼”的思维和机制,有什么问题解决什么问题,有多少问题解决多少问题,比如畅销货源投多少、怎么投、投给谁?二线品牌和新产品怎么培育?这些最基础、最简单的问题,往往也是最容易被忽视、最不被当作改革内容的问题,也远比高高地架起“市场导向”的大旗而迟迟未见实质性动作要有意义得多——在这之前,需要围绕市场在三个方面实现新的提升。

  一是强化尊重市场的意志。尊重市场不是一句口号,更不能成为一句口号,却容易成为一句口号。为什么“市场导向”经常形式化?关键还是尊重市场成为了口号。不客气地讲,充分的尊重市场,既会涉及利益的重组,既得利益将会进行重新分配,革自己的命往往是最困难的,如果没有十足的改革决心和充分的改革准备,是很难取得实质性的改革成果。同时,又牵扯到工作的重建,没有相应的工作机制做保证,再宏大的改革蓝图也只是纸上谈兵,惯性的力量永远比我们想象的要强大,尤其在改革初期,当大家只感到事倍功半、不过如此的时候,尊重市场就会形式化。所以,在没有做好充分的准备之前,不要轻易地把市场导向挂在嘴边,否则就只是挂在嘴边。

  二是增强还原市场的能力。之所以报表上的市场需要与现实中的市场需求之间有偏差,除了主观上的人为干预,更多的还是因为自身能力的不足,导致了不能、不会、不善于把握到真实的市场需求。举个例子,有多少需求预测是真正的基于“市场导向”?恐怕自上而下的目标分解才是根本。首先,技术上要具备条件,这不是简单地技术性投入多少,软硬件达到什么样的水平,关键是要从“有”到会“用”。其次,人才上要具备条件,专业化、职业化的营销人员队伍打造,必须置于更为重要的位置,市场导向的前置性条件其实就是人才导向。再次,机制上要具备条件,要建立不被主观意志所左右的决策流程和工作机制,变目标分解为市场预测,市场导向才不会落空。

  三是构建满足市场的体系。推进市场化取向的改革,真正是牵一发而动全身,相当于对整个产业链的流程再造。假定需求预测本身没有任何的问题,真实、准确、客观地还原了市场需求,如何有效地满足这些需求?至少在生产组织、物流配送、市场监测三个环节需要不断优化和持续完善。在市场需求还原出来之后,首当其冲的就是如何开展生产组织,从以产定销到以销定产已然不容易,现在还要订单化生产,这对工业环节的生产组织提出了很高的要求。同时物流配送,也迫切地需要在更短的时间响应、满足市场需求,同时通过市场监测来把握品牌状态和市场调控也是必不可少的环节。事实上,北京模式已经在这个方面做了积极的尝试,能不能全国推广还有待观察。

  需要引起足够重视的是,在这些技术层面的讨论之外,关于市场导向的一个客观事实是,现在对本土市场的依赖重新回到了一个很高的位置,不仅仅区域品牌强化了对本土市场的守卫,包括很多大品牌也迫不得已加码了对本土市场的把持。一方面,大家都很难,强化本土市场的守卫和开发,既有战略上的意义,也有战术上的价值,最小的成本、最低的风险、最快的速度能够换来最大的效果,大家何乐而不为?另一方面,“新常态”下的“拐点”逼近,将很多品牌过去挂在嘴边的“全国市场布局”打回了原形,数据上的全国覆盖遮盖了市场占有的缺位与无效。然而,第一个“跨越”就在压力下快速地倒退了几步,又如何实现第二个“跨越”?如何拓展国际市场的潜力?

  第三、不要陷入到为创新而创新,关键是要具备有价值的创新的心气和能力。创新不是口号,也不是简单地跟随就可以找到门路。在某种意义上,创新是一个被说烂了的词汇,就好像一个专门用来总结陈词的箩筐,什么东西都可以往里面装。如果只是和自己比,和过去比,当然有进步、有不同,甚至部分地、选择性地模仿,都可以美图秀秀般地自我认为是创新。然而,这样的创新有意义吗?有价值吗?比如:严格地看待最近的细支烟热潮,除了形式上的做“细”,在品牌形象、产品设计、营销手法等方面,还有多少真正意义上的创新?所以,我们可以主观地做出大胆判断,目前大部分的细支烟最终都将不过如此而已,细支烟这片蓝海只属于那几个真正创新的品牌。

  不客气地讲,创新在一定程度上异化为了一种姿态,因为“忘了初心”,“为创新而创新”,所以这种“创新”在某种意义上就是做给自己看的。小米就很不一样,它是很认真地倾听消费者的意见,真正地为消费者去思考,并且通过互联网的牵引,让广大的“米粉”参与进来,小米在网上汇聚了几百万人共同做更好的小米手机,首先让“米粉”获得了极大的参与感,通过把用户拉过来一起做事情,因为他参与了这件事情,会获得更好的成就感,就会心甘情愿地帮助你推荐给他的同学、朋友、家人、同事,自觉地成了小米的一分子。雷军把这种“最大限度的把用户的力量和智慧调动在一起”称之为“群众路线”,一切为了群众,一切依靠群众,从群众中来,到群众中去。

  雷军用“群众路线”来解释小米的创新,不仅仅是实践的总结,更是理论的升华——事实上,如果用“群众路线”来加以比对,我们在创新上所犯的错误,不见得比那些“突出问题”少多少、轻多少。尽管出发点是“一切为了群众”,但主观上没有形成“一切依靠群众”的意识和行动,主观的判断替代了群众的意见,因为“没有从群众中来”,又做不到“到群众中去”,市场导向沦为了空话。那些打着市场化旗号的动作,不过是被一次又一次地证明只是走过场而已。小米的成功不是偶然,它的市场化基因是与生俱来的,甚至强于互联网思维,雷军对于市场的敏感源于他以及他的团队对消费者的尊重,消费者的参与感和成就感是这种尊重的最直接体现。

  在目前而言,重点品牌最直接、也是最有效的创新,出发点和落脚点就是对成熟产品的系统性改进和新产品的有效开发。这里面有两个“前提性”的观点需要尽快形成,一是对于成熟产品的有效维护也是生产力,充分认识到成熟产品维护的意义;二是新产品的开发,只能走细分和差异化的路子,否则断无出路,最好建立起跨界的思维方式。正如我们所见,实体店不是被更大、更强的实体店所替代,颠覆它们的是阿里巴巴这样跨界而来的玩家,同样的道理,未来能够击垮阿里巴巴一定不是电商,尽管我们还想象不出是什么样的商业模式,但亚马逊做不到,京东也不可能,只能仰望阿里巴巴之项背。如果依循传统套路,创新永远只会停留在更好的模仿这个层面。

  在“新常态”的时代背景下,站在品牌的角度来思考产业的可持续发展,我们尝试着用“新三化”与“新三观”来探讨实现品牌价值升级的战略铺设和战术优化,简明扼要地勾勒出重点品牌“千方百计”的产业意志和路径选择。

  ——产品归核化。从政策的导向看,“做精规格”更加具体化,指向也更加明确,产业层面不再追求和满足于名不符实的品牌之“大”,那些在产品构成上叠加式、拼盘型的品牌,不仅强烈地感知到来自市场层面的挑战,也实打实地接收到产业层面的压力。事实上,任何一个品类,任何一个品牌,如果没有强势的核心产品,或者不能在核心市场、细分市场形成充分的优势,都很难发展得长久。诺基亚的机海战术为什么难敌苹果的一个iPhone?小米之所以取得今天的成功,原因都在于此。未来的市场竞争和品牌角力,主战场一定会从品牌延展到产品,若干个规格组成的10亿支品牌,是很难同5亿支产品正面竞争,这也回答了很多品牌增长乏力的原因所在。

  你不能在细分市场取得优势,那就只能在边缘化的过程中被市场所淘汰。具体的解构“规格要做精”,两个“70%以上”,以及“进一退一、进一退二、进一退三”,进一步匡正了产品开发的思路和流程,倒逼和提速了产品归核化的进程。从目前来看,这个政策已经发挥积极的作用,调整了产品开发的节奏步骤,倒逼了产品开发的流程机制。我们的判断是,到目前为止直至一定的阶段,两个“70%以上”,以及“进一退一、进一退二、进一退三”的执行,都将在刚性与弹性之间寻求到平衡,并将很快因为市场的倒逼而增加执行的自觉性和有效性。对于重点品牌,缺乏有竞争力的核心产品,核心产品缺乏有竞争力的市场表现,都会带来灾难性的后果。

  ——风格产品化。严格地讲,重点品牌最近几年对于风格和特色的突破上,还呈现出很大程度的碎片化和局限性。除了个别品牌的表现具有一定的说服力之外,大多数重点品牌的风格突破仍然停留在自我总结阶段,既缺乏消费认同,也缺乏市场表现。原因很简单,新的风格在产品层面缺乏足够的外在呈现,反过来产品开发又缺乏充分的风格体现——不管承认与否,一度时期很是风行的品类热,已经被证明表明热闹大于实质突破,对于大多数消费者而言,浓香、清香才是最熟悉、也是最具有感性特征的香型品类,在概念上的过多修饰和过度包装,就好像足球场上的假动作,尽管很花哨、很炫目,但更多时候,其实骗到的只不过是自己而已。

  奔驰的风格是什么?“开宝马、坐奔驰”讲得很清楚,正因为奔驰用来“坐”的,那种豪华端庄的范儿是必须的,所以前几年奔驰的产品失去这种风格之后,“初心”的淡忘带来了“芳心”的流失,从这一代S级开始,奔驰又开始找到了最初的感觉。在这个意义上,没有风格就没有品牌发展的未来,没有产品的外在呈现就没有风格。简单的道理,不要把品牌意愿和产品主张人为地割裂开来,明明很阳刚的品牌主体,却要弄出很阴柔的产品表现,如何让消费者接受?同时“说”得好不如“做”得好,风格永远不是品牌说出来的,一定是要有可识别、可感知、可记忆的产品呈现。在iPhone之前,苹果对于大多数人而言都是陌生的,看不见、摸不着、用不到,一切的美好都等于零。

  ——营销前置化。“前置化”的基本内涵,首先是要从产品的设计开始,就要努力吸引并影响到消费者的意志和心智。雷军讲小米提供给消费者的参与感和成就感,看似讲技术,实则说营销,技术是手段,营销是本质,用技术的诱惑力和欺骗性干了营销的活儿。当然,烟草制品的身份决定了很难讲、也不好讲这多么技术的门道,但有些营销的技巧还是可以“前置”进入,比如黄鹤楼在烟支上标注焦油含量,就颇具技术含量和操作技巧。同时,随着移动互联网时代在技术和应用上的成熟,烟草营销需要更丰富、多样和立体化的手段,微博、微信都是现时的平台和工具,关键是品牌怎么抢占入口、抢占心智,而不能只是简单地停留在有且只有的阶段,也不要套用既有的套路和思维。

  更关键的是,在烟草品牌的暗黑营销时代,要充分认识到布局、占位零售终端的必要性和紧迫性,要战略性的考虑和布局零售终端建设,提前量的布局既是抢位,同时也是卡位。我们认为,布局零售终端的意义,不仅仅是“打通最后一公里”,更重要的是“连接最后一公里”,既要解决好品牌同消费者见面的问题,同时又要不经意地嵌入到他们的日常生活中。当然,除了实体店之外,这个终端也包括移动互联下的虚拟陈列,布满消费者的精力空余和时间空暇。这一点,要向箭牌学习,一个小小的口香糖玩得风生水起,遍布大街小巷、城市农村,确实有过人之处。

  ——把结构作为更战略的目标。千亿品牌的率先实现,既实证了结构上移的可操作性,同时又再一次强化了结构于规模在战略规划上的的优先顺序。在2500亿支品牌仍有难度和阻力的时候,千亿品牌正在以集体性的朝气蓬勃出现,2000亿品牌也呈快马加鞭、呼之欲出之势,步伐和节奏都快于2500亿支品牌。在“需求拐点”逼近的现实背景下,结构提升早已成为重点品牌的战略优选,但知易行难,特别是严苛的价格管制导致难以通过价格调整来顺应消费升级、对冲通货膨胀,再加上价格固化带来的形象低矮化与价值边缘化,进一步放大了结构提升的复杂程度和难度系数。而现在,高端市场马太效应更趋明显,高举高打又难以为继,结构提升更是难上加难。

  对于市场的整体把握,结构提升肯定是主旋律,关键要有预见性和可持续性。一是积极卡位新兴价区,从最近两年的成长来看,300元、400元已经从过去的小众化、边缘化中走向主流化、规模化,提示了新兴价区的价值。二是保持结构的梯次上移,很多品牌把结构提升的重心固定在高结构产品的规模扩张上,往往是事倍功半、难见成效,反倒是因此丧失了结构梯次上移的精力和投入,失去了更多的机会。三是鉴于主品牌形象老化、加之固化的实际,以更合理、更积极的副品牌策略推进结构提升,不仅具有极强的现实可操作性,同时又落实了未来品牌置换升级的基础性条件,未来所具备的意义和价值完全取决于今天的决心和力度。

  ——把规格置于更重要的位置。这个“更重要的位置”,既需要战略性的顶层设计,把培育具有竞争力的强势产品和增强核心产品的竞争力作为品牌发展的战略核心,同时又要从品类、品牌、品系的不同维度设计好战术上的细节,切实做好两个“前提性”。一个是成熟产品的有效维护,经典规格如何翻新是个大课题,越是在市场上历久弥香,越是要居安思危地从战略层面开始进行系统维护,维护好成熟产品也是生产力。另一个是新产品的开发,“做精规格”的政策导向不是限制,而是控制新产品的开发,目的是更科学、更规范、更市场化地开发新产品,未来的增长离不开新产品的发力,但一定要选择好细分和特色的路子,否则只会造成资源浪费和信心透支。

  理想的状态是能够抢占某个品类、某种风格、某一价区的定义权、话语权和解释权,类似于加多宝之于凉茶、可口可乐之于可乐、箭牌之于口香糖、戴比尔斯之于钻石……这种“三权合一”是产品的最高境界,尤其需要品牌的洞察力和决断力。考虑到营销暗黑时代的到来,新的产品开发要力求“让产品自己说话”,最好是从产品设计一开始就具备足够的话题性。现在回过头来想一想,iPhone 6从设计之处,就不断挑逗整个业界的神经,各种各样关于产品的猜想、外泄充斥在互联网和果粉当中,苹果不花一分钱就做到了这些。当然,“自己说话”的前提是,产品必须具备极致的设计感和表现力,黄鹤楼1916的成功源自于独树一帜的“与众不同”。

  ——把状态守在更安全的底线。今年的情况普遍是,在增长的现实压力下,大家的“弦”都绷得有点紧,畅销品牌可能数据好看一些,但真实的状态也难言理想,同往年比也有不小的波动,至于二三线品牌则大多是“家家有本难念的经”,这也可以从三类以上产品省级交易比重的大幅后退得到印证。我们认为,基于整个产业的社会责任和经营伦理,保八争十会在相当长一段时间成为基本的产业意志,这就意味着,保增长不仅是实现自我发展的刚需,更是确保产业地位的本义,谁的增长快,谁的贡献大,谁就更有资格、更有机会获得更好的发展。对于大多数的品牌而言,保持良好的状态是最难的,往往被各种因素所裹挟而不能自已,但保增长是硬任务,稳状态更是真本事。

  这也决定了,在大多数时候,品牌必须在增长和状态之间做出更加趋优的选择,尽可能消弭保增长与增状态之间的矛盾。基于可持续的目标,即便暂时性地牺牲一些状态,也不能在“三个方面”做出妥协。第一,让零售户盈利是第一位的,任何时候都不能以牺牲零售户利益来换取所谓的品牌发展,让零售户有利可图是最起码,也是最基本的品牌准则。第二,不要成为零售户的负担,一定要让产品在零售环节动起来,正所谓“通则不痛”,“动”不了就会让各种危机在短时间积聚爆发,终端能动、心中不慌。第三,口碑比销量更重要,如果说在增长与状态之间还可以阶段性地做出权衡,但口碑绝对不能置于销量之下,三十年河东河西只适用“耐得住寂寞”、“留得下口碑”。

  到今天这样一个“三期”叠加的历史节点,“换挡提速”正在成为普遍性的共识,反映了大家对于“新常态”下从高速到中高速的理性认知,但断不能因此就放松对“换挡提速”复杂性、艰巨性、长期性的充分准备,不能因为“换挡”就对阶段性的“失速”掉以轻心,不能因为“失速”的欺骗性就对放缓的长期性听之任之,对于“新常态”下实现长期、可持续增长的难度和强度要有深刻的、严肃的认识。经过前一个阶段的努力,品牌发展已经具备很好的基础和很高的平台,现在的困难都是前进中的困难、发展中的矛盾,既要保持足够的发展定力,不能自毁长城,但更重要的是,要通过有价值的创新、全过程的创新、全方位的创新来适应“新常态”,实现品牌的新升级。

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