“95后”职场新人管理激励方法探析
2018年12月24日来源:烟草在线作者:李媛

  烟草在线专稿  1995年出生的年轻人已经大学毕业,随着他们逐渐走进职场,职场也进入95后时代。他们与60后70后80后同为职场人,但因各自成长社会环境的不同,在生活方式和价值观有着巨大的差异。

  90后,尤其是95后这一代具有三个特点:独生子女(第一批中产家庭崛起)的一代,表现出他们任性的一面;互联网崛起后的第一代,生活方式和传统社会有本质的差异;二次元的一代,他们觉得二次元的时代比现实更加美好,喜欢虚拟世界,对墨守陈规的工作的热情度不高。通过对分布在工厂各操作类和技术管理类岗位的青年员工的职业表现来看,管理者对95后比较认可的标签是:自信心强、思想独立、情绪不稳定、自律性差。而95后自我认知则是:责任心强、学习能力强、工作扎实和思想独立。正是两者之间在认知上形成的错位,导致如下的管理困难。

  自信心强、思想独立,但抗压力能力差。95后普遍对自己比较自信,他们对自己的能力有较高的预期,在工作中他们明显更急于得到认同和肯定,但在具体的繁琐的工作中,尤其是遇到困难的工作,钻研和吃苦耐劳的韧劲显得不足,造成他们不能完全胜任他们想得到的工作或任务。这种状况不仅在工作中给管理者带来顾虑,同时他们对工作的汇报和晋升速度的期望值过高,这样造成的心理落差,更使管理者对他们的管理感到无策和乏力。

  个人表现欲强,团队执行力弱,在个人发展规划与工厂发展目标的融合性上有欠缺。95后是独生子女的一代,他们从小养成的个人意识较强,独占家庭资源优势,为此在团队合作和配合方面有欠缺,一个团队若过分突出个人的能力势必降低团队的执行力。一是95后关注自我意味着更在意自己的感受,有自己的主见,不容易接受上级的安排;二是独立、固执,崇尚自我奋斗,在团队合作的工作中找不到状态;三是95后一代人,极其注重私人空间和个人边界,认为职场和个人生活之间应该留有安全距离,互不侵犯,造成团队和合作精神差,执行力就不强。四是95后新人对工厂发展历史不了解,融入感、参与度和文化认同度有待提高,直接表现在他们的团队意识和集体荣誉感不强,导致工厂的目标任务好似与他们不相干,个人成长和企业发展的关联契合度不高。尤其是贵烟二代、甚至贵烟三代的家庭,企业发展的好坏关系到整个家庭甚至家族的生活质量,强化与企业同呼吸共发展的意识更是迫在眉睫。

  做事有激情,但持久性差,缺少对职业生涯的规划。95后初入职场对工作还是有激情的,但是日常工作是不断重复,日复一日他们的耐心被消磨掉,工作表现出一定的疲态。95后在背负生存压力和自我意识的双重夹击下,若缺乏与之相适应的企业文化的引导,找不准自己职业生涯的定位和方向,会导致自己做了很多工作也难以得到成长;而缺乏对职业生涯的规划,更愿意追求内心的满足,而不是外在客观世界对成功的评价,这就导致他们的事业观显得比你70-80后职业人持久性差、更随性甚至有些放荡不羁。

  物质激励起不到相应作用,是现代社会心理诉求的多样化。一是工厂作为卷烟工业企业经过几十年的发展,积累了相应的品牌资本和财富,职工收入相比其他行业处中上水平,加之95后独生子女(尤其是父母也同时烟草人)的家庭生活条件相对优越,物质已不再是基本需求,他们更在意的是自由支配的时间和空间上等多样化的需求,因此,仅仅靠物质激励已不能体现他们的价值需求;二是在满足基本生活条件后,他们更在意的是工作是否能激发起自己的兴趣,能否满足生活多样化的心理诉求。三是生活作息习惯导致的健康问题也是造成物质激励乏力的原因。换句话就是年轻人不愿意用身体健康换取物质收益,这也是社会发展到一定阶段的必然结果。 

  针对95后职场新人仅从价值取向的差异这一角度来分析。60-70后的职场人追求成功,成功意味着财富、地位和权利,这些从工作中获得,被别人贴标签是外在的认可;随着经济的发展、时代的变化,95后追求的是幸福感,幸福是内心的感受,要从兴趣中获取。这就是价值取向最大的不同。为此,鉴于95后相比外在认可更注重内在认同的这一特点,对他们的激励和管理方式主要有以下几个方面。

  淡化物质奖励,增强精神激励。对于95后在物质激励作用不大的情况下,考虑更多的精神激励,比如特权(带薪调休、配置高速电脑、靠业绩排名争取外出学习培训的机会、独立的办公区域、专题小组负责人等),这些激励相对基层管理者都有权支配并付出的成本不高,也符合95后个性张扬,追求与众不同的心理诉求,这种激励能起到事半功倍的效果。

  建立更多的工作室(或兴趣小组)。利用95后生活工作环境中信息量大,脑子活,有创意的特点,建立管理工作机制(如创客工作室,大师工作室、劳模工作室等),让他们更多地参与到工作室(或兴趣小组)中去。让他们在挑战和项目的攻关中实现自身的价值,从而享受到由内在的认可带来的情怀、人品道德的同频共振。

  打通职业通道,酌情实施特殊提拔。超越论资排辈,年龄和经验的束缚,提拔年轻人在成长快速的某个领域,成为效仿的对象,从而带动95后群体的职业规划。管理者给予95后相对较宽松的发展空间,在细节方面不要僵化的用固定的规章条款管理他们,应针对具体情况酌情人性化处理。创造施展才华的舞台,实现自我价值。

  借助文化互动活动,提升他们对企业文化的认同。积极开展文化活动引入和培养认可本企业文化和忠诚于企业的员工,将95后员工的思想和行动统一到企业发展上来。通过先进典型、劳动模范在广大职工中的亲切感和示范作用,实现企业文化教育人、引导人、鼓舞人,尊重人、理解人、关心人,增强95后职工与对企业的认同感,增强荣誉感和归属感。

  从培养价值感入手,提升爱岗敬业的意愿。通过建立自己的价值感,提升对所在岗位的敬业意愿。95后作为独生子女的一代,从小的生长环境相对独立,他们的职业判断和选择,较少的受到外界的困扰,使他们认为什么才是工作事业中最重要的,明确自己要达成的价值更有利。因为有价值感的人,一定是一个专注于自己的事业爱岗敬业的人。

  以人为本,关注细节进行宽容式管理。鉴于95后情绪化明显,容易将生活中的情绪带到工作当中,因而管理者不仅仅要关注95后的工作,还要适当对其生活、心理或情绪中遇到的问题给与关怀、关心和关注,从而保证能全身心的投入到工作中去。

  推动员工职业化建设,助其实现自身价值。决定一个员工工作业绩的因素有两个:一是“愿意不愿意”的问题,另一个是“会不会”的问题。如果说解决“愿不愿意”是思想方面问题的话,那么解决“会不会”就要靠员工的职业化建设了。所谓职业化,就是一种工作状态的标准化、规范化和制度化。员工的职业化包括利益行为的职业化、工作方法的职业化和与员工价值观的职业化。具体来说就是根据员工的岗位职责,培养员工专业化的完成到最佳,准确扮演好自己的工作角色。在工作过程中激发员工自身责任意识和管理规范,促使员工在工作实践中养成良好的职业道德行为、敬职敬业,在时时处处珍惜和维护企业良好形象的同时,也提升和实现了自我价值。

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