夯实根基转变思维 打造以品牌为主导的营销模式升级
2018年02月13日来源:烟草在线作者:杨静

  烟草在线专稿  本人于2003年进入烟草公司以来,亲身经历了烟草行业商业公司从网络建设到市场化趋向改革等一系列重大举措,下面就本人在工作岗位上的一点体会,谈谈自己对商业公司关于品牌管理的一点浅显的看法。

  一、宏观环境分析及当前品牌管理面临的问题

  自2003年工商分开以来,商业公司与工业公司成为了两个独立的运作实体,这一经营模式为烟草行业的快速发展起到了至关重要的作用。但经历了十几年的高速发展后,这一体制的弊端也初现倪端。工业公司想做大做强自己的品牌,离不开商业公司的支持与配合。品牌在当地市场的推广、维护及管理必须得以商业公司的支持。而商业公司自身价值的体现,也不仅仅在渠道垄断的优势上,更应该体现在对当地卷烟市场的掌控和把握,对其经营的卷烟品牌管理和运营的能力上。面对当前国家经济的“新常态”,作为烟草商业企业,在销量和销售利润的双重压力下,我们不得不好好审视赖以生存的市场和消费者。市场到底有多大?哪些品牌是消费者需要的?结构提升的空间在哪里?这些问题都是我们商业营销人员需要潜下心来研究的问题。

  但就当前的营销工作来看,我认为在商业公司的营销运行模式中,仍然存在“四重四轻”的问题。

  1.重销量、轻品牌。一直以来,上级部门一直以销量和税利等量化指标考核各市公司,导致我们的思想也一直围绕销量转。哪个卷烟卖的快就销售哪包烟,哪个零售客户能卖烟,我们就供应给谁。卷烟是否真正的落地销售,是否真正的培育的我们自己的卷烟消费者考虑的较少。这样的销售导向思维模式必然出现的局面是:采购进来的卷烟想方设法的卖出去、“倒出去”为目的,出不去就搞搞促销,或者成为库存积压下来。

  2.重引入、轻培育。在品牌培育过程中地市级往往把希望寄托在新品引入上,新品本应该是为市场注入新鲜活动,促动卷烟品牌的更新换代和自然淘汰。但是太过频繁的引入和退出必将扰乱我们的卷烟市场。工业对我们的品牌培育能力产生质疑,更不利于卷烟市场主导品牌和忠实消费者的培养。

  3.重实施、轻规划。凡事预则立,不预则废。营销的起点应该是规划,从长远的说是五年规划,短期的说是年度的品牌规划。但是我们往往忽视了这个可以提纲挈领的灵魂,而是把规划当成是普通的“材料”,写的时候“高大尚”,实施起来不具有可行性,并不能起到统领全局的作用。

  4.重形式、轻内容。客户经理目前的工作只是做了很浅显的内容,并没有发挥其应有的作用。在销售任务的重压之下,客户经理成为了“卷烟政策”的传声筒,变向的“电访员”,而迷失了自己最根本的职责。市场调研、信息反馈、客户服务、品牌培育,这些重点工作并没有做好。

  二、打造营销运行模式升级的主要举措

  针对上述问题,本人认为我们应该及时转变营销理念,调整营销的运行模式,将销量导向思维转变成品牌导向型思维。以消费者需求为出发点,购进市场真正需求的品牌,从品类规划和管理为起点,与工业协同确定品牌定位和目标,开展动态的监测和维护,以品牌的市场状态评价其优劣,从而实现优胜劣汰的良性竞争局面。

  (一)注重品牌调研和规划,把握品牌培育的起点

  品牌管理和培育离不开市场,因此市场调研不应该作为补救的手段,而是一种常态化的模式。一是将品牌需求调研、客户服务调研、市场价格监测调研、消费者消费需求调研工作常态化。按月、季度、年度,常规化的定期的开展专项调研。二是开展调研培训工作,对调研问卷的设计、调研的技巧、调研数据的汇总分析进行系统的培训。三是注重对调研结果的应用,在工作中我们往往轰轰烈烈的开展调研工作,但是调研过程松懈,调研结果失真,并不能完全对我们的工作起到支撑作用。

  品牌规划尤其是年度的品牌规划是卷烟品牌培育和销售的统领,应该得到领导的高度重视。一是以省局年度工作会议的精神为核心,制定地级市公司品牌规划,明确品牌定位、划分品类宽度、制定品牌引入和退出目录,对全年的品牌培育工作有统一的认识。二是将规划作为营销全员的工作指南,明确工作目标和方向,尤其是客户经理,必须掌握规划的主要思想和内容。三是动态的调整规划。在年度中旬要对规划进行修订和调整,使其真正成为工作的统领。

  (二)注重品牌监测和状态,把握品牌培育的过程

  品牌市场表现和监测,体现了品牌的运行状态,也能够及时发现问题并解决。在协调货源采购、货源分配工作中,品牌部门起到承上启下的作用。一是建立主销品牌价格和库存监测查询,以周为单位,实现对市场数据的监测和掌控。二是建立品牌部与订单部的协同货源分配机制,改变以往订单部只凭经验分配货源,而不了解品牌培育的状态的弊端。三是完善新品销售跟踪系统,定期与工业反馈。四是建立拟退品牌跟踪机制,加快库存清理进度,确保卷烟规格达到省局的要求。

  (三)注重品牌目标导向,掌控品牌培育的结果

  目标考核应作为实现年度品牌规划的有力抓手,不同岗位制定不同侧重的考核目标,才能形成合力实现高质量的品牌运营。一是加强重点品牌尤其是会堂品牌目标考核。将销量、上柜率指标纳入营销人员的指标考核中,增加品牌培育的内生动力。二是利用现代终端建设工作,对客户经理加强终端陈列规范性的考核。对价签摆放、品牌陈列、宣传单页的张贴都要制定统一的服务标准,定期对其进行检查。

  (四)注重丰富品牌培育手段,实现品牌培育创新

  在品牌培育过程中,应在法律允许的范围内,不断推陈出新,丰富培育手段和方法,借鉴其他行业优秀的品牌培育案例,达到品牌培育的目标。一是以全国重点品牌培育为契机,研究培育方法,深入研究事件营销、环境营销、口碑营销等新的手段和方法,不断丰富培育手段。二是借鉴其他工业或商业公司的做法,完善自身的能力。三是加强协同营销主动性,转变思想,不等不靠。主动与工业协同,争取资源,在新品培育的宣传环节、清理滞销库存、成熟品牌的终端维护等都要得到工业的支持和配合。

  (五)注重人员素质提升,注入品牌培育新动力

  以人员素质提升为动力。新的业务模式要求营销人员有更高的素质,对于品牌培育能力、卷烟业务能力、人员沟通协调能力等提出了新的要求。因此要围绕这些能力的提升,加强人员培训和考核,定期进行业务素质测验,鼓励先进,鞭策后进,形成比学赶帮的良好风气。一是营造良好的学习氛围,以培养营销类“专家型”人才为目标。以品牌管理为核心,要求工作人员要熟悉公司的品牌战略、品牌定位、品牌特征以及重点规格的品牌内涵和理念。二是定期组织营销人员业务培训和考试。改变营销人员懒惰思想,建立年终末位淘汰制,激发人员活力。三是转变营销人员思想。摒弃短期的、急功近利的“卖大份”的思想,从品牌真正落地销售着手,培养稳定的卷烟消费群体入手;摒弃品牌管理只是“面子工程”,应付检查的思想,真正做到研究市场、培育品牌。四是转变客户经理工作职能。客户经理的工作应该是品牌培育的践行者,将市场情况监测、市场价格采集、品牌需求调研等应调整为其日常重点工作。

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