转型发展看精益(图)
——云南中烟红云红河集团精益管理工作综述
2015年02月02日来源:烟草在线摘自《东方烟草报》作者:黄德磊、武怡、谷宏、和国刚

  烟草在线摘自《东方烟草报》  编者按:精益管理是行业推进管理创新,向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的重要举措,是破解行业“三大课题”的有效抓手,对转变发展方式、提高发展质量和效益具有十分重要的意义。

  当前,行业精益管理工作正深入推进。刚刚经历“两统一、两整合”的云南中烟红云红河烟草(集团)有限责任公司,从2014年3月开始,围绕企业职能转型、发展挖潜、提质增效,将精益管理、精益制造放在了集团发展的突出位置,层层有序推进精益管理落地。一年来,成绩斐然。

  近日,刊发《探路精益——云南中烟红云红河集团精益管理特刊》,报道红云红河集团在推进精益管理方面的探索和做法。

  一年来,红云红河人积极置身“两统一、两整合”改革,以精益管理为抓手,有力助推企业转型发展。

红云红河集团供图

刘洪敏制图

  国家烟草专卖局局长凌成兴提出,推进精益管理,向管理要效益、要红利、要进步是当前烟草行业实现企业转型升级的必然选择,是破解“三大课题”的重要抓手。

  2014年以来,按照国家局和云南中烟工业有限责任公司推进精益管理的总体要求,云南中烟红云红河烟草(集团)有限责任公司以争创“精益十佳”为目标,把精益管理作为挖掘发展潜力、提升管理效能的关键手段,系统、有序、高效开展各项工作,有力助推了企业转型发展。

  转型之需 发展之要

  立足“精益”改善管理,运用“精益”提升效率,源于红云红河集团内外部环境的深刻变化。

  进入2014年,行业面临增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近“四大难题”。与之相对应,红云红河集团也面临严峻形势——高位运行压力增加、增量调节余地收窄、规模拓展和结构上移难度加大。

  面对一系列挑战,红云红河人深知,依靠增加投入、扩大规模来保持增长,已经难以为继,向管理要效益、要红利、要进步,势所必然。

  与此同时,内部形势也在发生变化。

  置身云南中烟“两统一、两整合”改革进程中,红云红河集团将工作重心更多地转向生产管理。在他们看来,全面推行精益管理,不仅是企业进一步降本增效的重要抓手,也是解决实际问题、改进薄弱环节的现实需要。

  为此,2014年伊始,在结合各生产厂实际和既有成果基础上,红云红河集团分三步逐次导入精益管理理念。

  ——年初,结合未来新形势、新任务及职能新定位,他们制定了实施方案,明确了争创“精益十佳”目标和“消除浪费,创造价值”方针,决定从基础管理、生产管理等多个方面深入推进精益管理.

  ——4月,他们在昆明卷烟厂召开启动大会,统一了精益思想,系统阐述生产经营过程中的浪费现象,部署精益管理推进事项,全面启动集团精益管理工作。

  ——经过前两步充分的准备,他们很快迈出了以培训、实战为主的第三步。通过走出去向先进企业学习、请进来听专家讲座,他们不断强化干部职工认识,推动了全员精益理念的形成。

  查摆浪费 明晰目标

  虽然国内外对精益管理有着各种理解和认识,但其核心无非是“消除浪费、创造价值”。那么,什么程度算是浪费?企业存在哪些浪费现象?如何有针对性地予以弱化甚至消除?

  对此,在全面导入精益理念的同时,红云红河集团结合实际做了深入思考和总结。

  通过系统学习精益理论和借鉴先进企业经验,红云红河集团总结出了“三类浪费现象”:“不增值就是浪费”,即缺少精益求精意识,没有把事情一次做对,导致提供的产品和服务达不到客户要求;“多投入就是浪费”,即把握不了生产过程中的不确定因素,管理存在空白和盲点;“停滞就是浪费”,即生产过程存在无效等待、设备空闲,从而造成多重浪费。

  明确了浪费的类别和原因,红云红河集团围绕精益思想,有针对性地提出消除办法。

  针对不增值行为,一是不做无用功,二是做到让顾客满意。具体来说,就是要站位商业企业、零售客户、消费者角度,识别生产过程中“顾客”关注的要素,并努力排查影响这些要素的隐患,进而让顾客感知产品品质、认同品牌价值。

  生产过程中的多投入现象也是造成浪费的重要原因。比如,烟叶、香精香料多投入些,辅料多准备10%~20%,以保证生产不脱节。这种“设计”看似合理,其实是精益思想所不允许的,只有努力消除这些浪费,做到精准控制,才能实现效益最大化。

  生产管理如同列车运行,要按照“时刻表”,以精准的速度、规定的动作,按时到达“站点”,才能保障整个系统顺畅高效运行。对卷烟工业企业而言,只有这样,才能实现“市场需什么产什么、需多少产多少、销多快产多快”,适应当前市场化取向改革趋势。

  但“停滞”现象的存在,极大影响了生产节奏、工作节奏以及人员状态,不仅造成多重浪费,还削弱了企业快速响应市场的能力。

  通过分析存在的浪费现象,红云红河集团深刻认识到,“精”是“益”的实现手段,“益”是“精”的产出效果,只有精细查找问题、精确分析问题、精准解决问题,才能以最小的投入创造最大的价值。

  有了理论认知,红云红河集团上下统一了思想,明确了精益管理初期目标,即在创造价值的前提下消除浪费,确保生产组织达到最佳保障、设备维护达到最佳水平、过程控制达到最佳状态,最终实现质量、消耗、效率三者的协调统一。

  树立“三防” 稳步推进

  为确保精益管理推进效果,红云红河集团要求有关部门、各生产厂务必做到“三防”——

  一是防止“戴帽子”。不能把原有的管理模式、方法戴个精益的“帽子”,就宣布实现了精益管理;只有深刻理解精益管理的精髓,掌握相应的方法,并实实在在运用到实际工作中,才能取得实效。

  二是防止“花架子”。严禁做面子工程、形象工程,切忌把焦点集中在精益管理的表象上。

  三是防止畏难情绪。要正确认识在寻求管理突破、实现转型发展、达到精益目标过程中的困难和压力,坚信凭借以往的坚实基础和自身优势,必能推动精益管理水平大幅提升。

  在增强“三防”意识的基础上,红云红河集团从体系建设、流程改造、对标管理、文化宣贯等层面,开启了精益实战的序幕。

  在体系建设上,红云红河集团以“运行规范、标准先进”为方向,将精益管理融入体系建设。一方面,他们结合绩效管理体系建设,提取影响组织目标的关键绩效指标,不断提升目标的先进性和科学性。2014年,共制定70项管理目标,其中新增12项指标。另一方面,结合“两统一、两整合”和企业部门职能调整等情况,全方位开展流程优化及体系文件动态修订,进一步完善内部管理机制。

  在流程改造上,红云红河集团立足“组织精简、效率提升”,以打造快捷高效、连续畅通的组织管理机制为目标,结合职能定位调整实际,从“改善”出发挖掘管理效率。他们将32个跨部门组织机构精简调整为22个,有效改善了跨部门机构设置的重复性、交叉性等不合理情况;建立专题会议推进制度,围绕设备、质量、对标创优等工作组织专项推进,提升了管理效率,强化了过程控制;系统梳理21项基本管理制度和114项管理规定,提出了制度修订、废止要求,保证了规章制度的规范性、适用性和时效性。

  在对标管理上,他们围绕“价值流”深入分析指标现状,剖析弱值指标背后隐藏的问题,进一步优化调整对标指标体系。一是以精益思想推进专项治理、课题攻关、全员改善,通过在生产厂实施14项对标课题研究,对标指标水平明显提升,为企业节约生产成本近5000万元;二是以精益管理紧扣品牌质量主线,实现质量管理体系、全面质量管理、统计过程控制、六西格玛等质量管理方法的融合。

  通过对标管理,红云红河集团对标指标进一步优化,产品质量持续提升。2013年至今,在国家局卷烟产品质量监督抽检中,已有11个牌次综合质量排名得分进入行业前十;2014年两次抽检中,“云烟”(大重九)的综合质量得分均排名第一。

  此外,他们还将精益文化视为企业管理文化的重要组成部分,不断提炼、细化、丰富企业文化中的精益元素,拓展企业特色精益理念,建立起了上下联动的精益宣贯格局。

  宏观引导 百花齐放

  在从集团层面稳步推进的同时,各生产厂围绕总体部署,深入挖掘适宜自身的管理模式和方法,在推进精益管理过程中,形成了各具特色的精益格局。

  昆明卷烟厂深刻剖析自身管理中存在的问题,成立专项推进小组,围绕价值流,编制《精益作业手册》、推行看板管理,从全员参与出发,开展AKT自主改善等管理活动,调动起了全员参与的热情。

  结合绩效管理与对标管理工作,红河卷烟厂设计了精益管理推进模式,以精益生产组织为突破口,开展了均衡化生产课题的研究,促进了精益管理效能的持续提升。

  曲靖卷烟厂重点推进3D可视化、MES项目等信息平台建设,将信息化技术应用到设备管理、质量管理、现场管理、物耗控制等工作中,实现了生产管理模式的创新和突破。其典型经验在2014年全国烟草行业企业管理现场会上进行了书面交流。

  围绕生产管理及技改“两线攻关”实际,会泽卷烟厂分阶段、分重点推进精益管理,建立了质量、物耗、安全、设备“四位一体”综合考核制度,进一步优化了工作流程、消除了不增值环节。

  新疆卷烟厂结合易地技改实际,将精益管理融入企业文化建设,培育了职工适应新地区、新环境、新设备的能力,并围绕管理体系和现场管理两个方面进行试点导入,稳步推进精益管理水平提升。

  乌兰浩特卷烟厂确定了精益生产组织、精益质量管理等十项课题,与行业精益现场管理、精益班组管理等八个专题成果有机结合,试点引导,分组推进,实现了精益管理的扎实落地。

  如今,结合企业精益管理推进需求,红云红河集团精心编制的《精益管理实施指南》已经出炉,一整套精益管理评价体系也初步到位。随着各项管理举措的落地和管理评价的细化,红云红河集团正朝着“精益十佳”目标大步迈进。

  观点

  2014年以来,增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近成为行业面临的“四大难题”,中国烟草大幅增长的时代已经过去,现在进入了平稳增长时期。向管理要效益,成为挖掘发展潜力、突破发展瓶颈的重要手段。精益管理的本质就是提升价值、消除浪费,实现资源共享效率及效益产出的最大化。全面推行精益管理,不仅是国家局和云南中烟的要求,也是集团降本增效的重要抓手,是解决实际问题、改进薄弱环节的现实要求。

  我认为精益管理有三个显著特点:第一,实用性最强,既是行业发展的迫切要求,又与生产实际紧密联系,上承战略、下接“地气”。第二,包容性最好,与我们使用过的其他管理理念方法互为支撑、互为补充、互为促进。第三,参与度最高,强调全员推动的作用,鼓励全体干部、职工积极融入精益管理推进实施的全过程。就目前来讲,精益管理对集团发展最实用也最适合。

——云南中烟红云红河集团总裁、党委书记 武怡

  在高位运行压力增加、增量调节余地收窄、规模拓展和结构上移难度加大的形势下,依靠增加要素投入、扩大规模来保持增长的发展方式已经难以为继,在这种形势下,我们必须要树立节约意识,精益管理这只脚站不稳,企业发展将会举步维艰。

  当前,国家局在行业内开展“精益十佳”创建活动,我们要以此为契机,朝着成为行业精益管理标杆的方向努力,通过目标引领、标杆示范、以点带面、课题研究、推广实施,进一步营造精益管理氛围,提升管理效益。

——云南中烟红云红河集团董事长 谷宏

  精益管理并不是另起炉灶、另搞一套,而是和对标、贯标等工作一脉相承、互为支撑,只是侧重点不同。“两统一、两整合”以来,红云红河集团工作重心发生变化,这进一步要求我们不能把精益管理作为一时、一阵的短期行为,而应作为提升企业管理水平的重要抓手,扎实推进下去。

  一方面,要把握好精益管理思想与原有管理理念的融合关系,在新的理念引领下,系统整合原有管理体系和手段;另一方面,要把握好管理创新与实践运用的关系,选择符合实际、切实有效的管理方法,通过“引入—实践—再创造”的持续循环,最终形成富有自身特色的管理模式。

——云南中烟红云红河集团副总裁 和国刚

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