红塔山下精益路
2015年07月09日来源:《东方烟草报》作者:张宁

  烟草在线据《东方烟草报》报道  日前,在红塔烟草(集团)有限责任公司玉溪卷烟厂采访期间,记者听说了一个关于“从1%的浪费到100%精益”的故事——

  由于不同品牌的商标纸厚度存在差异,某型号包装机在对两种商标纸进行搭接过程中,往往会造成上一卷商标纸有1%左右无法正常使用。对于有着10多套机组、每天3个班次连续生产,平均每50分钟更换一次商标纸的车间来说,这小小的1%累加起来,成本也是不容小觑的。

  针对这一情况,卷包车间的职工们自发成立了精益六西格玛项目小组,通过对原有设备加装编码盘、检测器和重新编写PLC(可编程逻辑控制器)程序等措施,最终圆满地消除了这1%的浪费,实现了商标纸100%的利用。

  这个故事只是红塔集团全员参与精益改善工作的一个缩影。

  “深入推进精益管理工作既是挖掘管理潜力的现实需要,也是新常态下企业实现可持续发展的必然抉择。”说起开展精益管理的意义,红塔集团负责人认为,一切管理工作主要围绕“人”来开展,找对了人、用对了法,企业就能做对事。

  为此,红塔集团始终将调动员工的积极性、主动性和创造性作为推动精益管理深入开展的关键因素,取得了可喜的成果。

  新形势下的新理念

  流水不腐,户枢不蠹。

  无论是做人还是做企业,只有主动顺应形势,不断调整发展思路,才能不断成长进步。

  随着云南中烟工业有限责任公司“两统一、两整合”改革的深入推进,红塔集团更加注重内部管理,提出了“打造一流卷烟制造基地”的任务目标。

  新形势下,红塔集团如何才能更好地适应这种角色转换,续写新的光荣与梦想?

  “集团要实现从数量规模型发展转向质量效益型和结构效益型发展,首先要解决好企业管理中存在的问题和不足,精益求精,全面提升管理水平和管理效率,这既是持续增强发展内生动力的必然之举,也是精益管理‘减少浪费、提高效益’的题中之意。”红塔集团分管精益管理的集团领导表示。

  作为一项系统性工程,精益管理要顺利落地,理念必须先行。

  在精益管理工作推进之初,红塔集团及所属云南省内玉溪、楚雄、大理、昭通四家卷烟工厂通过多次召开宣贯会议、开展广泛讨论、以考促学等手段,统一干部职工的思想认识,坚定改革发展的决心和信心。

  随着干部职工对精益管理重要性认识不断深入,身处“两统一、两整合”进程中的红塔集团对自身的发展定位也愈加清晰:聚焦于生产运营中心、质量控制中心、成本控制中心“三个中心”建设,重点强化快速响应市场能力、质量保证能力、成本控制能力、系统发展能力“四个能力”体系建设。

  新定位,必须要有新作为。

  红塔集团立足自身实际,谋划了“苦练内功、深挖潜力、提升实力”的精益管理总体布局,即进一步明确以提升对标创优指标水平为重点,以精益课题为主要载体,更加突出成本费用控制和产品质量安全控制,不断提升集团经济效益和管理效率。

  蓝图已就,红塔集团吹响了全面开展精益改善的号角。

  从细节改善到模式创新

  2014年以来,面对行业“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”四大难题,红塔集团意识到,只有不断加快推进能力体系建设,才能更好地适应新常态,才能在未来的竞争中开创一片“蓝海”。

  “这也从客观上要求,我们的精益改善不能再继续沿袭以往‘头痛医头,脚痛医脚’的老路,必须注重顶层设计,变对单个流程或者局部改善的关注为对全局和战略的管控。”红塔集团分管精益管理的集团领导说。

  积极构建责任与执行力管控模型,无疑是红塔集团对这一理念的有力践行。而全面推行“两书”管理,正是对充分发挥建模引领作用最生动、具体的运用。

  “所谓‘两书’,主要包括部门(干部)承诺书和岗位工作(绩效)计划书。”红塔集团经济运行部负责人解释说,前者主要是通过与各级干部签订承诺书,将兑现结果作为干部考核、问责的依据,强化领导干部的责任和执行力;后者则把岗位任务完成情况作为员工岗位绩效分配、岗位晋升、评先评优的依据,促进持续改进提升。

  推行“两书”,既充分调动了干部职工的积极性,又找准了各岗位存在的潜力,干部的管理能力和员工的岗位任职能力显著提升。

  与此同时,红塔集团还以每月月初定期召开总裁办公例会为突破口,不断完善问题管理机制;启动大监督体系建设,对各项重点工作实施情况进行全面、全过程监督,促进了各项业务规范高效开展。

  如果说建模引领为精益管理营造了良好的运行环境,那么,推进管理与信息化深度融合,则促进了精益管理有效落地。

  红塔集团通过建立业务流程管理主数据,根据组织、岗位、职责与流程的关系,将流程责任落实到具体的部门及岗位(员工),并配套制定相应的关键绩效评价指标,实现了从职能管理向流程管理的转变。

  通过启动BPM(业务流程管理)和GRC(企业治理、风险与合规管理)信息系统项目,支撑企业从分析建模、运行监控、绩效考核到优化改进的全过程信息化集成管理,规范管理的精细化水平显著提升。

  此外,为提升专业化管理水平,红塔集团还对重点工作开展专题攻关。

  比如,他们以精益制造、精益物流、精益烟叶生产、精益成本管理为重点,通过持续推进精益六西格玛项目,将精益改善理念和方法贯穿于整个运营链条。

  用最小的成本获取最大的收益

  所谓精益管理,简而言之,就是用最小的成本获取最大的收益。

  红塔集团认为,精益的核心是消除一切不增值的环节和减少浪费,其实质反映了精益并非追求大改大建,而是从关注点滴改善入手,注重全员自发自动的改善。

  自2013年全面启动精益管理工作以来,2014年红塔集团在减工降本增效方面取得了显著成效——

  市场响应能力进一步提高,销售订单准时交付率达到100%;

  库存管理持续优化,辅料库存平均资金占用率同比下降10%;

  产品质量安全管控能力和水平持续提升,产品抽检合格率为100%;

  34项对标指标中,有20项同比改善,占比58.82%;

  ……

  行走在玉溪卷烟厂各生产车间,抽象的精益理念在一个个具体而微小的改善案例中得到生动诠释:

  为避免监控疏漏可能导致的质量隐患,玉溪卷烟厂膨胀烟丝车间员工张芸根据多年的工作经验,总结出了一套“4421”中控操作法,即通过对四个储叶柜、四个信息框、两个电子秤和一个命令使能等关键环节的持续关注,规范了操作流程,降低了故障发生频次;

  卷包二车间操作工段丽华总结了小油封快速安装法,既减少了安装步骤,缩短了安装换料时间,又为工友们提供了规范操作模板;

  针对物料存储、分类、保管不清晰等状况,动力车间生活水电作业区电气修理工代继红,利用模版拼接、颜色识别、重力下滑等原理设计出了专用物料架,维修效率明显提高。

  “我们将以提升对标指标、工厂创优指标为引领,进一步完善全面预算定额标准体系,建立健全集团、工厂两级成本控制和考核机制,持续增强系统改进能力,不断提升企业管理水平。”谈起今后的工作思路,红塔集团分管精益管理的集团领导如是说。

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