敲开“信息化企业”的大门
——云南中烟红云红河集团信息化建设纪实之ERP篇
2016年02月24日来源:《东方烟草报》作者:鞠训科

  烟草在线据《东方烟草报》报道  在云南中烟红云红河烟草(集团)有限责任公司,有一张“无孔不入”的大网。从集团总部到各生产点,从物料领用到几十个亿的集团财务管理,都在这张网的控制范围内。

  这张网就是ERP,一个统一集成和规范运作的集团管理系统。

  “ERP能够舒筋活血、畅通经络,让集团更加耳聪目明,信息化工作也因而具有了旺盛的生命力。”红云红河集团信息管理部部长袁湘云说。

  最远的距离,最近的管理

  “红云红河集团的信息化水平与企业在行业中地位和影响力还不相符。”

  “信息化建设的速度快、质量高,是行业信息化建设的典范,值得其他单位学习借鉴。”

  上述两种截然不同的评价,都出自国家局信息中心主任胡新华之口,评价对象也是同一家单位——红云红河集团,不同的是两句评价在时间上相隔了5年。

  对于前后五年的差异,表示“震惊”的不仅仅是行业内人士。埃森哲是一家以管理咨询、信息技术和外包服务为主业的全球500强企业。埃森哲中国区的一位负责人就认为,红云红河集团信息化项目是他见到的最为成功的信息化项目,红云红河集团是信息化水平最高的中国企业之一。

  五年,究竟发生了什么,让他们的评价如此不同!

  了解变化的五年,要先从红云红河集团五年内经历的改革发展说起。

  近年来,尤其是“十二五”以来,云南中烟持续推动“两统一、两整合”改革。随着云南中烟市场营销和研发的统一、品牌和多元化企业的整合,红云红河集团所具有的职责、功能等均发生了较大的变化。如今的红云红河集团,是一家以卷烟生产制造为主,下辖6家卷烟工厂和2家控股公司,分布于3省(区)6地(州),产量规模超过500万箱的大型烟草集团。

  为了提升与企业实力不相符的信息化水平,解决远距离、多点生产的集团管理模式,在新一轮更高层次的竞争中确保领先地位,红云红河集团决定上马ERP。

  “远距离、多点生产模式对集团管理水平提出了更高要求,而解决这个问题是ERP的长项。”红云红河集团信息管理部工作人员葛文说。

  ERP,即企业资源计划系统,是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思想,全面集成企业所有资源和信息,为企业提供决策、计划、控制与评估的全方位系统化管理平台。

  红云红河集团ERP建设是目前行业内建设速度最快、效果最好的信息化项目之一。

  2009年5月6日,红云红河集团提出了ERP项目建设申请,2011年4月正式启动实施,2012年1月1日陆续上线运行。ERP项目正式实施时间仅为8个多月,被很多人称为“不可思议”。项目主要以构建“数字化企业、智能化管理”为主要任务,实施组织范围涉及集团总部各中心、部室和6个生产厂。项目建设内容包括业务流程梳理与优化、一期ERP核心功能实施、二期ERP功能实施、集团运营集成整合、行业协同集成整合。

  ERP的实施,将集团总部和生产厂的核心业务统一在一个平台上,打造了运营标准化平台、信息共享化平台和资源集中化平台,跨时空的业务协同实现了计划、生产与资源的统一调配,确保了集团运营管控模式的落实。

  虚拟“联合工房”,化“烟囱”为“桥梁”

  ERP给红云红河集团带来了什么?

  对于这个问题,袁湘云是这样看的:经过十几年的发展,红云红河集团在信息技术应用方面已经取得了长足的进步。初期的信息化建设趋于“工具化”,更像是“建烟囱”。所谓“建烟囱”,即某部门需要一个业务应用,就开发一套系统;某工厂需要一个操作模块,就建一个平台。各部门、工厂的项目系统就像一根根的大烟囱。

  关于信息“烟囱”,可以这样理解。一个“烟囱”系统本身的性能可能很高,但是互相之间却不联通,这就造成整个集团的信息数据无法实时共享和转换,达不到通过信息化建设指导企业发展的目的。

  “烟囱式”建设导致了集团管理上的两个最大的问题:一是集团总部职能管理形式化,二是目标、计划、预算、绩效间的脱节。

  信息不通,集团总部就无法确保信息获取的完整性、实时性和准确性,造成管理决策依据不足、审批形式化,无法有效实现集团总部对生产厂的指导、考核和服务价值。

  信息不畅,集团对经营目标、年度经营计划、预算执行等关键指标缺乏统筹的管理考核,绩效管理较为薄弱,缺少过程监控机制。

  ERP可以很好地解决这些问题。

  “联合工房”,这是很多人对ERP的一种形象化比喻。过去,一些工厂在发展壮大过程中,会遇到一些岗位、车间因为业务膨胀而无法有效衔接的问题。对此,一些企业通过技改的办法,以建设联合工房方式解决。“集中管控、多点生产”并不只是红云红河集团的需求,很多世界前五百强企业都有这样的需求,而绝大多数企业都是通过建设虚拟“联合工房”,即ERP予以解决。

  事实胜于雄辩。ERP有效减少了“独立烟囱”和“信息孤岛”,将信息有效串联在一起,极大促进了各部门、各企业和生产点的信息互通,也更加有利于集团集中管控。

  ——实现企业内部系统的横向集成与协同。以ERP为核心,集成主数据管理系统(MDM)、制造执行系统(MES)、协同办公系统(OA)等应用系统,有效推进了销售运营、技术研发、生产制造、物料采购与财务管理等方面的业务协同。

  ——实现与企业外部系统的纵向集成及贯通。红云红河集团与国家局推广实施的多个系统也实现了有效的无缝集成及上下贯通。

  ——基于ERP平台,实现了原料的全生命周期管理。作为烟草行业原料管理的典型案例,集团形成了一套标准化、精细化的原料管理解决方案。

  据悉,红云红河集团ERP相关功能陆续上线运行以来,已成为集团总部和生产厂不可或缺的统一核心业务运作平台,确保了核心业务信息的准确、完整和及时,有力夯实了红云红河集团的集团化管理,确保了业务管理的规范、高效和协作,提升了集团信息化治理与管控能力。

  变手工为自动,财务一体化实现“三流合一”

  “现在,各业务部门的报表自动生成,财务人员彻底从手工劳动中解放出来了!”红云红河集团财务部物流财务科科长于丰君说。

  财务被认为是企业的血液。血流通畅则管理畅通,血流迟滞则管理受阻。信息化建设,最关键的是实现财务一体化,让财务管理在企业管理中发挥基础性作用。

  早在上世纪90年代,企业管理财务化就风靡一时。红云红河集团很早就提出了财务管控的理念,以财务一体化的方式加强企业管理。但很长一段时间内,红云红河集团物资管理、市场营销等系统都是独立运行的,财务上形成了大量报表,并大多采用纸质形式上报汇总。这种“数字化报表——纸质报表——数字化汇总”的反复转换,不但耗费时间多,效率也低,还容易出现错误。

  直到搭载财务管理模块的ERP上线后,红云红河集团财务一体化才得以全面实现。据悉,红云红河集团的ERP功能十分强大,包括全面项目管理、财务会计、管理会计、预算管理等十几个模块,财务部门是受益较大的部门之一。

  “第一个感受是获取数据更及时、更准确了。”于丰君说。以前,如果要了解企业的运营情况,必须等到月末结账后十天左右,财务部门才能汇总出最终数据。如今,借助ERP,企业所有运行数据实时产生、汇总和分析,决策层随时能够得到一本“明白账”。

  ERP的财务模块,给财务部门带来高效便捷的同时,也带来了集团管理模式的根本改变。

  “总的来说,ERP让集团通过财务部门真正实现了从管资金、管资产到管资本、管成本的转变。”于丰君说。

  实现这个转变,财务部门主要通过ERP强大的数据系统收集、汇总和分析,实现了信息流、物流、资金流“三流合一”。这不仅夯实了红云红河集团的集团化管理,而且变结果导向、事后考核为目标导向、过程控制,亦有效提升了集团信息化治理与管控能力。

  以成本控制为例。在综合了一线市场反馈(信息流)、原料部门库存(物流)、技术中心预算(资金流)等情况后,财务部门可以根据技术研发部门的预案,在生产前根据产品结构和工艺路线,预先进行产品牌号标准成本估算,并在生产环节对成本费用执行情况进行实时的、全过程的精细化管理。

  “通过财务一体化,产品实际包括原料库存、物料消耗等数据。一支烟就不仅仅是装满烟丝的烟支,还是含有数据和信息的烟支。”于丰君说。

  实际上,“三流合一”让ERP大大提升了红云红河集团计划预算执行联动、产销衔接联动调度、物资采供协同管理和原料保障精细管理等能力,消除了部门间、地域间的信息壁垒和信息孤岛,支撑了跨部门流程的顺畅运作,促进了各职能模块之间的紧密协作,从而提升了全集团的运营效率和反应速度,有效应对了市场环境的变化。

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