烟草在线专稿
【摘要】企业管理就是人力资源管理，人力资源管理就是绩效管理。在本文中，笔者通过对烟叶产区公司员工的问卷调查、员工访谈、阅卷等途径进行分析得出结论，当前烟叶产区公司在绩效管理上普遍存在九个方面的问题，一是没有建立完整的绩效管理体系，二是缺乏工作分析使员工对自己工作任务、工作标准、职责等缺乏足够的认识，三是设定绩效目标设定不科学，四是缺少绩效检查、监控和辅导的机制，五是绩效考评对象的设计不完整，六是考评要素的提取没有针对性，七是考评不能客观反映绩效状况，八是没有绩效面谈的过程，九是没有建立绩效考评员工申诉和高层复审系统。笔者针对这些存在问题，提出了相应的解决方案：一是突破传统的人事管理观念，实现向现代企业人力资源管理的转变，二是全面开展岗位工作分析，切切实实抓好绩效管理基础性工作，三是运用科学方法设定绩效目标，四是绩效考评既要重结果，更要看过程，五是充分发挥绩效考评的效果――激励作用。
【关键词】烟叶产区 绩效管理 问题分析 解决方案
按照现代企业管理理论，企业管理就是人力资源管理，人力资源管理就是绩效管理。没有绩效管理，就没有企业的效益。在这方面，烟草商业企业在卷烟营销业务上，通过多年的网络建设，绩效管理颇为成功。大多数烟叶产区公司在烟叶种植、收购、销售环节虽然也已经在工作中导入了绩效考评系统，部分奖金的发放以绩效的优劣为依据，这在一定程度上调动了员工的积极性，起到了推动作用。但是，在构建与“保持烟叶平稳发展”的战略目标相配套的绩效管理方面，仍然存在诸多不完善之处，亟待继续规范和深化。
一、绩效管理存在的九个问题
1、没有建立完整的绩效管理体系
作为一个完整的绩效管理系统，包括工作说明、设定目标、绩效考评、绩效面谈、人事管理与决策五个环节（图1）：
绩效考评是整个绩效管理的重要一环，但却不是全部，只有将绩效考评放在绩效管理的整个体系中，才能真正发挥其激励的作用。
烟叶产区公司在绩效管理中的最大问题是没有完整的推行绩效管理系统，而只是单纯在考评上做文章，难以达到提高员工绩效的目标。
造成这种结果的原因很多，但关键在于企业对员工管理知识方面缺乏足够的系统培训，大部分员工对绩效管理的认识较模糊。笔者对某产区公司做了一项问卷调查，结果显示，真正知道绩效管理和绩效考评区别的员工仅有二成多一点，其余78%的员工或不甚清楚或根本不知道（图2）：
2、缺乏工作分析使员工对自己工作任务、工作标准、职责等缺乏足够的认识
岗位工作分析是绩效管理的基础性环节，是设定绩效目标的前期准备工作。通过岗位工作分析和描述，形成各个岗位的岗位说明书，使每个岗位人员知晓自己所在岗位的工作任务、内容、数量、质量、向谁汇报、管理谁、绩效奖惩、晋升通道等内容，才能激励员工为达到绩效目标而自觉地作出努力。但是，调查发现，由于烟草行业的特殊性造成员工的流失率过低（几乎没有人愿意主动离职），在管理方面走在前面的企业制定了各个岗位的岗位职责之外，并没有真正导入人力资源管理，根本就没有开展岗位工作分析。这样的结果必然导致员工对自己的工作岗位“要做些什么、做多少、达到什么标准、什么时候完成”等知之甚少（图3）。
3、设定绩效目标设定不科学
绩效管理的第一个步骤，是“绩效目标设定”。作为一门管理科学，“绩效目标设定”绝不是传统的“硬性指标摊派”，而是基于“平衡记分卡”（BSC）分析的“关键绩效指标”（KPI）提取，然后运用“目标管理”（MBO）的方法，通过上下级之间的双向充分沟通和协商，对各部门、各岗位绩效目标达成共识，就资源配置和实施措施进行深度沟通，相互做出完成绩效目标的承诺，并签订“目标责任卡”，双方形成合同关系。
通过对某烟叶产区公司300名员工问卷调查结果（图4）进行分析，该公司在绩效目标设定方面存在两个突出的问题：
一是目标设定缺乏沟通。虽然也设定了目标，明确了被考核单位的考核要项，但是，大部分的目标设定的方法只是任务的硬性分配。上级只管按照“下属一定能做到”这个假设将任务层层分解给下属，且不管这个任务是否合理，下属会有什么实际困难，下属只有被动接受的义务，而没有提出不同意见的权力。如此就形成了“两张皮”：你下你的任务，我该怎么做还是怎么做，至于任务能否完成，便只好听天由命了。从而降低了计划的权威性，也无法真正作为考核的标准。所以到绩效考评时只能凭定性比较，不能用量化指标来衡量，徒增考评的难度，也容易使绩效考评流产。
二是没有形成文件化的绩效目标合同。从图3也可以看出，有一半以上的员工在开始工作前不明确对自己工作的相关要求。
4、缺少绩效检查、监控和辅导的机制
按照绩效管理理论，绩效目标设定以后，领导的任务就是要对下属目标执行情况进行有效的监督、检查和控制。发现属下有什么困难，要帮助他解决；发现属下工作方法不对，要及时对其进行辅导；出现了问题，要帮助他们共同分析出现问题的原因，制定解决问题的措施，保证绩效目标的顺利达成。同时，还要对目标实施过程中的具体情况进行详细的记录，以方便以后的绩效考评。这个过程时间最长，对绩效结果影响也最大，须知绩效不是考出来的，而是做出来的。
但很多公司在这个环节做的还不到位（图5）。由于绩效考评方案设计只看重结果而不管过程，所以给下面造成了一个错误的思想导向，一些基层管理者疏于对属下在绩效目标执行过程中的检查、监控，或者只有监控（实际上是无效监控）没有辅导。
比如公司提倡全员抓生产，不管你是财务人员还是生产人员，大部分员工都分片包干到农户，员工一出去，便处于失控状态，究竟去了哪里？都做了什么？全凭员工自觉。有的员工借口下乡，实际上回家买菜做家务。有人的工作仅止于签订种烟合同和发放物资，因为这是显性指标。而对农民的技术指导等隐性工作，有些懂生产技术的员工不屑于去做，有些不懂生产技术的员工则大都不能胜任，或者交给农民技术辅导员去做，所以不得不长期雇用大量的农民技术辅导员。至于对这些农民技术辅导员，其管理就更加粗放，几乎没有什么有效的监控手段。
凡此种种，致使公司的绩效管理存在很大漏洞，部分员工出勤不出力，技能水平提升慢，工作效率低下，人事成本和管理成本增加，直接影响了企业健康、快速、稳定的发展。
5、绩效考评对象的设计不完整
绩效考评的主要对象应当是个人，而不应当单单是单位。因为只有员工个人才是产生绩效的基本单元。
我们公司的绩效考评恰恰是只考到部门，没有对员工个人的考评。公司强调对员工个人的考评由各个部门自己做，这本来并无不妥，但公司首先应当制定统一的员工个人的考核标准和操作方法。现在公司把对员工个人的考评这个球简单的踢给了部门和基层管理者，这样不但加重了下面的负担，而且也由于考评标准的不统一容易引起员工思想上的混乱。各部门和基层管理者为了避免矛盾，干脆将奖金或罚款按各人原有系数分摊，实际上将公司范围的大锅饭变成了部门范围的中锅饭，对员工起不到真正的激励作用。同时各单位自己掌握考评标准，造成单位与单位之间没有可比性，影响整体绩效的把握。
6、考评要素的提取没有针对性
考评要素的提取要区别不同职系、不同岗位的特殊情况，要有一定的针对性，除了设计“主要素”外，若有必要还要设计“次要素”，最主要的是一定要有“评定标准”。这样考评方案才有可操作性。
提取考评要素，关键的是把握好定性指标和定量指标。一般的原则是，工作结果能量化的尽量量化，不能量化的要行为化。特别是对机关科室人员的考评，如果没有行为化的指标，考评结果的真实性就大打折扣。
某产区公司对机关的考核大都是定性指标，有定量指标也无法操作，这样就导致了考核主体对被考核者评价的随意性、主观性。虽然对每项指标划分了“优秀”、“良好”、“一般”、“差”四个等级，但是并没有规定每个等级的具体评定标准，具有较强的主观性，凭印象打分。科学的绩效指标的设计不仅需要定性指标，而且需要定量指标，主要包括KPI的四大纬度，即“完成时间、完成数量、完成质量和成本控制”情况。
而具体到细项指标，以其中一项“工作任务完成情况”考评为例（图6），明显存在以下缺陷：
上图可以分析出存在明显缺陷：
以“工作任务完成情况”这个指标进行考核，考核人员并不知道被考核单位的工作任务完成情况，评级纯属凭着印象，跟着感觉走，扣分的定义不清。
工作任务没有完成，总是能找到原因，最后碍于人情关系采取人为平衡分数的办法，使绩效不能做到公正、客观。
绝大部分被考核单位都趋向优秀、良好，只有个别人对个别单位评定为“差”。
对“优秀”、“良好”、“一般”、“差”的等级分数界定不合理，不具有科学性，属于人为主管臆断。
7、考评不能客观反映绩效状况
由于绩效考评标准设计不科学，90分应当达到什么条件？80分应当达到什么条件？没有明确规定，所以员工在打分时便凭印象随心所欲，最后结果是分数大同小异，拉不开档次，实际上已经失去了考评的意义。
从该公司2004年对机关部（室）的考核得分情况（图7）来分析，各部门的评分均在90分以上,最高97.88分，最低是91.15分，分数相差仅仅6.73分，相差最小的只有0.04分。如果以90分计为“优秀”的话,优秀率占100%。既然是“你好我好大家都好”，我们南雄公司是不是每个部门都真的达到了这么好的绩效成绩？其可信度很值得怀疑，因此基本上可以判定这次考评是失败的。
8、没有绩效面谈的过程
为了保证绩效考评的效果，规范的做法是绩效考评打分结束后上级一定要安排一次和被考评者的正式面谈，其目的有以下几个方面：
一是对员工的工作绩效，面谈双方能够达成一致
二是能明确指出员工优点所在
三是能指出员工工作中尚需改进的缺点
四是双方通过交流就某项缺点制定出建设性的改进计划
五是在双方沟通基础上，议定下一个考评阶段员工所被要求达到的绩效标准
而目前大部分烟叶产区公司由于绩效考核仅仅针对单位和部门，并没有与员工签订“绩效目标责任书”，且员工工资奖金并未与个人业绩直接挂钩，所以产生了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良后果，更谈不上绩效面谈、反馈了。
从图8可以看出，有近六成员工认为绩效考评时上级从来没有和他们进行面谈，近三成员工评价是有时候谈，有时候没谈，只有15%的员工接受过上级和他们的面谈。这说明我们公司基本上没有制度化的绩效面谈过程。
9、没有建立绩效考评员工申诉和高层复审系统
为了保证绩效考评的准确性和积极效果，规范的绩效考评体系应当在公司层面建立员工异议申诉和高层复审系统，员工如果对考评结果有不同意见，可以很顺畅的上达有关方面，如果真的不合理，高层复审机构经过实地调查复审，做出客观判断，如果是考评本身的问题，及时纠正；属于员工个人认识的问题，则做好思想工作，将其不满引导到以后的积极努力中去，以争取下个绩效循环的好成绩。
在众多的烟叶产区公司的绩效考评中，实际上根本没有建立员工绩效申诉和高层审核系统，员工有了意见，也得不到重视和解决，久而久之，便会在员工中滋生逆反心理，影响绩效考评的信度和效度，从而使人事决策依据有失偏颇。
二、解决方案
1、突破传统的人事管理观念，实现向现代企业人力资源管理的转变
众所周知，当今世界是一个竞争的世界，企业的竞争就是人才的竞争。企业要保持可持续发展的核心竞争力，首要的问题就是解决好人力资源管理问题。比尔•盖兹说，让我带走微软的100个人，马上可以搞一个一模一样的微软。这说明一个问题：企业竞争的关键因素是人，而不是你的设备、厂方、机器，更不是几个领导。
“思想有多远，我们就能走多远”，观念决定行动。因此，对于我们烟草企业来说，从领导到员工都必须彻底地转变观念，增强危机感，实现管理理念向现代企业管理的根本性转变，而不满足于专卖政策所赋予的垄断优势，才能彻底地摆脱传统人事管理所带来的种种弊病困扰，以全新的精神面貌，构建烟草企业的人力资源管理体系。
2、全面开展岗位工作分析，切切实实抓好绩效管理基础性工作
工作分析是绩效管理的基础环节。而要克服那种传统国有企业“因人设事”、“以人定岗”弊端，唯有从工作分析入手，从而确定所需的岗位、岗位数量、岗位人员配备，使各岗位人员完全明白自己“应该做什么”、“为什么要这样做”、“做到什么程度”、“什么时间完成”、“完成了会得到什么奖励”、“没有完成会受到什么样的惩处”，继而让员工明白自己在公司中的价值如何，才能使他们变“被动工作”为“主动工作”，个人绩效才能有效提高，企业共同目标才能有效实现。
3、运用科学方法设定绩效目标
绩效目标设定具有科学性才有可行性。判断设定目标是否科学，决不能简单地看是否设置了绩效管理部门、是否导入了平衡计分卡软件，而是要看目标是否量化或细节化、是否为员工完成目标提供足够的资源支持、员工是否接受、目标是否可实现这四个维度。
设定目标还要遵循科学的程序，彻底转变那种“由领导定目标，一级压一级，级级加码”的陈旧思想，在设定目标的过程中，主管人员要与员工有充分的参与和沟通。设定的目标要遵循“自上而下――自下而上――自上而下”的沟通过程，既是说，先由企业高层根据企业的战略要求，在现有的资源状况下提出拟定的总目标，然后分解到各个部门，由各个部门召集员工进行沟通，分解到各个岗位、各个员工，部门主管则要帮助员工分析完成目标的可能性，达成共识之后，制定行动计划，然后逐级汇总上报，最后由高层发令实施。
4、绩效考评既要重结果，更要看过程
“成者为王败者为寇”是绩效考评的一个误区。我们务必跳过这一误区，重视目标完成过程的每一次行动、每一个细节，保持面谈、沟通渠道、申诉渠道的时刻畅通，才能更全面、客观地评价员工所付出的努力，为最终的人事管理决策提供更全面的依据。
5、充分发挥绩效考评的效果――激励作用
就企业而言，检验绩效管理成效的一个重要标准是企业共同目标是否如期。但这并不是唯一标准，还有一个非常重要的标准，是对员工是否起到激励作用。因此，绩效考评的激励作用应当引起高度的重视。怎样才能充分发挥其激励作用呢？笔者认为，员工按照设定的目标去努力，就应该有相应的回报，让员工有成就感。当然成就感应当体现在“奖罚兑现”、绩效与收入挂钩、绩效与荣誉挂钩等方面。如果缺乏奖惩机制，还是“大锅饭”的那一套体制，员工的工作积极性必将受到打击，绩效降逐步降低，最终还是回归到老路子上了，这是无论是企业还是员工都是最不愿意看到的结果。
参考文献：
MBA必修核心课程编译组编写的《人力资源：组织和人事》，1997年8月中国国际出版社出版。
黄瑛编著的《人力资源管理》，2002年1月中国财政经济出版社出版。
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