烟草在线建始消息　　发展是硬道理，改革是发展的动力。近几年来，烟草行业不断改革，基本走上了一条稳定、健康发展的道路。在烟叶生产和收购工作中，各地烟草转变观念，树立服务意识，改善服务态度，提高服务质量，取得了明显成效，过去一些历史遗留问题得到了基本解决。但是，现实也在提醒我们，影响烟叶发展的问题还没得到彻底解决，其中，基层队伍建设又是一个突出的问题，烟叶技术员队伍中思想涣散、工作作风漂浮、服务意识不强的现象依然存在。长此以往，必然会损害烟农利益，影响烟农队伍的稳定，损害企业形象，影响整个行业的可持续健康发展。

　　针对这些现象，湖北省建始县官店烟草站站长袁宏庆在长期的基层工作实践中，不断摸索，总结经验，创造性的提出了“五谁”管理模式，自2003年推行以来，效果显著，官店的烟叶产量、质量均得到大幅度提高，官店烟草站由原先全县倒数第一到如今跃居前列。这一管理模式得到湖北省局的认可，并在全省推广。笔者经过反复深入基层调研，现将这一管理模式总结出来，希望对烟草基层建设，对烟草行业的发展有所裨益。

　　一　“五谁”管理模式的主要内容和推行措施

　　㈠“五谁”管理模式的具体内容

　　“五谁”管理模式是将每个烟叶技术员作为一个“单元”，划定一定范围的区域为其发展服务区域，确定年种植面积、产量、质量、烟农收入等系列指标来考核每个技术员，考核成绩作为技术员工资、聘用的参照标准。具体说，“五谁”即“谁发展”、“谁管理”、“谁预检”、“谁收购”、“谁受益”。

　　“谁发展”即在烟叶生产发展时，技术员定点定村，划定在一个或几个村组开展工作，年初确定技术员的100、100、500、1500工作目标，即每人发展3亩以上的种烟户100户，办优质白肋烟（烤烟）示范点100亩，指导发展烟叶面积500亩，年终收购白肋烟（烤烟）1500担。目标确定以后，技术员到划定的村组去发展。当然，工作目标可以根据实际情况作出适当调整。

　　“谁管理”即定点定村的技术员，负责管理自己发展的烟叶。为烟农提供技术指导，按烟草站统一培训的技术和规定的时间，分生产环节组织烟农参加技术培训，指导烟农育苗、移栽、管理、采收、晾制烘烤、分级扎把等，并实行苗稼分类建档，填写对烟农各个环节的综合评定表，为收购打下基础，搞好田头估产和烟叶收购合同的发放。

　　“谁预检”即收购前，技术员必须对所辖服务区域的烟农进行分级扎把培训，分级扎把培训会开到组，分级扎把技术指导到户，使所辖烟区的烟农都有较高的扎把技术和分级水平。烟农分级扎把后，技术员到烟农家里预检、定级、过秤、封好预检单、约定交售时间。

　　“谁收购”即技术员负责收购自己所发展区域的烟叶。每个技术员排班轮流收购各自服务区域的烟叶，严禁收购其他区域的烟叶。收购时，将已经预检的烟叶验级过磅，按烟草公司规定的程序入库并督促打捆工人按标准及相关规定当日成件完毕，同时还要组织调运交公司仓库二次复检验收。

　　“谁受益”即烟草站按烟草公司二次接收合格的烟叶数量计发担平含量工资，实行多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配原则，工资上不封顶，下不保底，彻底砸破大锅饭。实际上是收购烟叶越多、合格率越高，收入也就越多。

　　㈡　推行“五谁”管理模式的措施

　　1　合理下达工作任务目标。烟草站对全镇烟叶生产行政区域进行合理分配，根据全镇收购组个数，所辖范围大小，及历史产量、均价、群众基础、地理情况、交通情况、烟农收入等，合理、公平、科学地确定每个收购组、技术员服务区域的计划面积、产量、质量等任务目标。

　　2　技术员实行竞争上岗。烟草站组成考核小组，根据任务，确定各收购组的人员数量，全体员工均参加竞争。竞争的规则是，根据年初每个技术员定下的目标任务，烟叶收购结束，考核工资兑现到位后，召开全体员工大会，宣布全员考核、任务完成的名次，以名次的前后竞争上岗，竞争到哪个收购组就到哪个收购组，如果名次在最后，各收购组编制已满，属于多余人员，自行淘汰。

　　竞争收购组组长办法：收购组的每个技术员都可参与组长职位。在员工大会上，竞争者作竞职演讲，内容包括个人简历、工作经历、工作业绩、烟农评价、目前存在的问题及如何处理、如何加强内部管理、竞争成功后的工作打算等，演讲后由考核小组和全体员工评分，分数最高者竞职成功，担任组长职务。竞职成功后，组长要迅速制定本收购组的工作方案，上报烟草站审批。

　　竞争其他岗位办法：根据每个收购组需要的人数，确定预检员、主检员、保管员等岗位人数，全体技术员进行竞争。每个技术员写出竞职书，提交考核小组和全体员工评议后，报烟草站审批，确定各岗位人员。每个技术员竞争到岗后，也需要制订个人工作计划。

　　3　层层签定工作责任状。烟草站根据行业特点，计划任务，经多方征求意见后确定考核指标，内容包括计划任务、质量要求、技术指导、科技兴烟、合格率、人员管理等方面。烟草站把考核指标制定成责任书，与各个收购组组长签定责任状，各收购组组长再与本组技术员签定责任状，这样，目标责任落实到具体的个人。

　　4　完善各项规章制度。推行“五谁”管理模式，还要有健全的规章制度来约束和考核技术员，加强控制。烟草站在认真执行国家局和上级部门的规章制度的同时，还制定了本站的管理办法，《白肋烟生产考核办法》、《烟叶管理工作细则》、《烟叶收购考核方案》、《技术员竞争上岗规则》、《安全管理办法》、《技术员工资考核方案》等各项规章制度对存在的管理漏洞进行补充，对不符合行业发展现实的进行调整。这些制度方案的出台，有力的保证了“五谁”管理模式的实施。

　　二　对技术员的管理和考核

　　“五谁”管理模式是针对过去部分职工思想涣散、作风漂浮、干多干少一个样、吃大锅饭的平均主义思想，管理不力等弊端提出来的，对技术员的管理和考核也形成了一套打破常规的方法。

　　㈠　实行绩效工资，上不封顶下不保底。工资公式为：工资=担平含量工资×收购数量（担），在一个收购组，如果有一个质检员，工资分50%给保管员；如果有两个质检员，工资各分33%给保管员；如果有三个质检员，工资各分25%给保管员。担平含量工资根据烟草公司规定确定。每个技术员收购的烟叶在公司仓库二次验收时如出现降级，水分、等级合格率不达标等情况，亏损额由技术员承担。收购量没达到目标任务的85%者，不再续签劳务合同，其所包干区域由别的技术员或聘请新的技术员来管理。

　　㈡　加强培训，工作人员多能化，提高综合素质。每年都对技术员进行集中培训，培养技术员多方面的才能，从生产到收购的各个环节，技术员都必须掌握，人人会指导生产，人人会质检，人人会微机操作。同时，常抓技术员的思想政治教育，促进其全面发展，从而提高技术员的综合素质，增强为烟农服务的能力和水平，打造一支思想、业务素质都过硬的技术员队伍。

　　㈢　实行量化考核管理。烟草站对收购组、技术员的烟叶生产、大田管理、收购等各个环节实行量化考核管理，制定详细的考核方案，实行百分制考核。

　　以烟叶收购为例：

　　烟叶收购时，收购组的考核指标定为收购任务（40分）、等级合格率（20分）、水分合格率（20分）、安全管理（20分）四项，收购任务完成90%以上记40分，每差1%扣1分；等级合格率、水分合格率达80%以上分别记20分，下降1%扣1分，上升1%加1分；安全管理制度完善，收购期间无事故记20分，发生一起扣2分，严重事故扣5分，并予以适当罚款。

　　对技术员的考核同样分为加分和扣分两项。加分项目如所收烟叶全部预检、IC卡按规定和要求发放、收购秩序良好、各种报表齐备、等级、水分合格率高、收购期间无安全事故发生等；扣分项目如当日收购的没当日成件、违反合同收购、收不合格烟、酒后收烟、混级堆放、收购期间打牌赌博、发放IC卡不按规定和要求、不预检、克斤少量、在收购场所吸烟等。

　　烟草站每旬汇总加分扣分的情况，制成情况通报表，向全站通报考核情况，以此树立员工的竞争意识，形成浓厚的竞争氛围。