烟草在线专稿　　企业文化建设事关企业发展的全局，涉及企业生产经营和管理的各个方面、各个环节，是一项只有起点、没有终点的长期任务。当前，各行各业的企业文化建设活动可谓风起云涌。受国外各种管理思潮的不断影响，国内企业该优先考虑“定位”，还是优先考虑“执行力”；是系统引进别人的文化，还是着眼于自己的创造……诸如此类问题，都是我们在企业文化建设中遇到的实际问题。根据目前的形势，我们可以建议企业文化建设着眼于塑造自己的“根源文化”。

　　 企业“根源文化”，主要包含以下几个层面的含义：“根源文化”必须是内生的，任何企业都不可能通过全盘照搬和引进来形成自己的企业文化，它必须是企业在从事生产经营活动过程中逐步生成、逐步积累起来的文明成果；任何企业文化的生成也都不是一蹴而就的，而是通过长期艰苦的探索和积累而逐步构建起来的。因此，我们不能希望自己的企业一天之内就会形成什么“文化”。

　　 “根源文化”必须着眼于培植企业的核心能力。“核心能力”是企业自己独有的、不能移植的、对企业的生存和发展起着至关重要作用的能力。大家都知道美国通用汽车公司著名的“六个西格玛”管理理念，国内很多企业都想照搬过来，然而成功的范例却极少。这样的管理模式就是通用公司的核心能力，并不能够直接地全盘照搬。这也是目前国内很多管理讲座中存在的盲区，大多数的专家并不能够将国外的先进管理经验真正引入国内企业，实施运作。国内企业盲目照搬国外的所谓管理体系，也从另一个侧面反映出目前国内企业还没有塑造出自己的核心能力。没有核心能力的企业，也不可能有自己的根源文化。

　　 “根源文化”必须具有系统性。企业的根源文化应当是企业根据自身的价值标准建立起来的完整体系，必须能够根据自己的价值需要吸收、借鉴先进的“外来文化”，从而不断地改善和升华自身。例如，德国企业的工业设计理念与美国的、甚至与自己情况十分相近的北欧国家的工业设计完全不同；日本企业的工业设计源于日本的独特国情，它更多地是从民族生存的角度考虑，形成了以少而精为特色的简约风格，偏好小型化、标准化和多功能化。可见，“根源文化”以自身的核心能力指导价值取向，吸收和引进有利于系统完善、提高和改进的因素。而国内一些企业不断变化自己的管理主题，不能始终以同一个价值观来坚持和规范自己的经营行为，带着很强的“躁动感”运作企业。因此，企业需要建设自己的“根源文化”，　具有深刻的现实意义和长远意义。

　　 建塑企业“根源文化”，可以从三个方面作为切入点：

　　一是以企业家的成长带动企业“根源文化”的塑造。企业家是在丰富的企业文化土壤上成长起来的，他们善于丰富的文化土壤中吸收和借鉴正确的、有价值的东西，不断完善与发展自己的管理思想和管理风格，并用自身卓越的领导能力，把自己的管理思想和管理风格传递给员工。可以说，　企业家源于企业文化，也反作用于企业文化。培育　“根源文化”是企业家的重要使命和责任。海尔集团的张瑞敏能够在瞬息万变的市场中坚持自己的价值观、执著地推行自身管理理念，这就是在构建地地道道的“根源文化”。

　　 二是处理好企业与部门间的文化统一。成熟的跨国公司，如麦当劳、沃尔玛，具有高度统一的企业文化。而目前，国内的很多企业文化并不是内生的根源文化，也没有充分培养企业的核心能力，在企业文化建设中都存在着大量的“专家设计”的痕迹和太多的变化因素，缺乏足够的时间在整个公司内部实现文化上的整合与融合。在国内现代企业制度建设方兴未艾的今天，我们应当慎重处理企业内部系统的文化关系，着力于培育核心能力，引导各下属部门积极主动地探索建立符合自己特点的根源文化，这也是最经济、最科学、最简便的途径。

　　 三是建塑企业“根源文化”一定要真正坚持以人为本的原则和脚踏实地的科学态度。坚持以人为本，要考虑员工是否愿意接受、是否愿意实践、是否在内心始终如一地坚持他们的企业文化理念，要从全体员工的自觉实践中，不断完善和丰富企业文化。而不是强制地、机械地、简单地进行企业文化的说教。事实上，真正的企业文化是企业员工创造出来的。如果我们的企业文化不能使广大员工受到教育、得到利益，不能转化为员工的自觉实践，那么这样的企业文化也只是完全失败的文化，是毫无价值的文化。