今年5月，南通醋酸纤维有限公司四期工程首次实现满负荷生产，企业单厂规模跃居同行业世界第三、亚洲第一，成为国内唯一的醋片供应商。20年岁月荏苒，南纤在与强者长期竞跑过程中，形成了独特的管理发展模式——

从1987年诞生至今，南纤风雨20年，带给我们的不仅仅是一个成功的管理模式，更多的是思维上的启迪和方法上的借鉴。市委副书记王德忠指出，南纤公司紧紧抓住“建立卓越绩效模式”“建设以人为本的企业文化”两大重点，不断健 全完善现代企业制度，努力提高企业综合管理水平，形成的“责权明晰、制度完善、管理卓越、发展和谐”独特管理模式，对我市其他企业加强管理、提高效益起到重要的示范和导向作用。

精细管理?追求卓越新绩效

南纤公司始终理念上追求卓越，管理上强调精细，以绩效为核心，建立了规范有序的运作流程。

组织架构扁平化，给企业带来效率。在南纤，总经理授权各分管副总经理进行区域块状管理，生产工段与部门中层管理岗位不仅设置少，而且只设正职不设副职，管理层次少、机构紧凑、人员精干。这种扁平化的组织架构，加速了知识信息的流转，降低了管理成本，提高了管理效率。

绩效管理目标化，给企业带来动力。企业确立了以顾客为中心的绩效、产品和服务绩效、财务和市场绩效、人力资源绩效、组织有效性绩效、组织自律和社会责任绩效六大关键绩效指标，采用关键绩效指标KPI和平衡计分卡的方法，对年度目标按总经理、副总经理、中层管理者三个层次进行逐级分解，逐层加压。总经理每月主持召开生产经营分析例会，每年至少进行一次管理评审，对绩效指标实施的数据和信息进行评价确认。每季度进行考核，并将考核结果与星级员工评定、奖金、岗位晋级挂钩，奖惩分明。

内部控制严格化，给企业带来规范。企业不仅建立全面预算制，还完成了以过程为核心的成本控制，不仅核算最终产品，还增加了中间产品和公用介质的成本核算，做到了成本核算计算机化、数据采集系统化、成本控制流程化，过程控制直接与部门、员工切身利益挂钩。

在南纤财务科电脑里，随意点击丝束、醋片等最终产品栏，成本一目了然，制浆、回收丙酮等4种中间产品和水、电、气等13种公用介质的成本，同样列出明细表，如股市K线图般精准，企业实时获取成本信息，有效地促进成本核算。基于这种规范科学的管理体系和管理成效，2004年，南纤成为江苏省首家荣获全国质量管理奖的企业。

自主创新?激活竞争原动力<

创新，缘于落后。总经理孙桂泉讲述了一件深深触动南纤人的故事。1997年，他们参观国内一家知名卷烟厂时，发现车间有两条生产线，标牌分别是“特”“普特”，前者用的是国外进口的丝束，专门用来生产每盒8元以上的卷烟，后者用的是南纤丝束，专门生产每盒8元以下的卷烟。“当时真是不服气啊！为什么烟厂用进口丝束来生产高档卷烟，而用我们的丝束来生产低档卷烟？尽管我们的产品比国外的便宜，但是大家还是愿意多花钱买国外的。”

这深深刺痛了南纤人，是继续走技术“引进——落后——再引进”之路，还是努力在核心技术上突破发达国家及跨国公司的技术垄断？经过权衡，1999年，南纤毅然向董事会报批了创新项目——烟用二醋酸纤维素浆液精细过滤及高密度生产技术研究，坚决走世界同行尚无人涉足的研发探索之路！然而，这是一个系统性的创新，必须在浆液过滤精度、喷丝技术、卷曲稳定性等方面取得创新与突破，并对设备可靠性、系统安全性等方面提出了更高的要求。?

南纤管理层将目光聚集到了职工群众之中。为了营造创新的文化氛围，激发员工创新的积极性，南纤在管理制度上狠下功夫。1998年以来，先后召开4次技术创新大会，拿出200多万元重奖创新成果有功人员；对承担主要技术管理职责、技术创新业绩显著的工程技术人员及员工骨干给予了加薪晋级，与具有突出贡献的工程技术人员和高级技术人才签订五年期劳动合同，并每月增发岗位津贴。

今年已70多岁的陈永和，被公司当成“宝贝”。缘于他自行设计罗拉，解决了丝束在卷曲机里经常断带的大难题，并相继被美国、墨西哥同行采用。为了表彰他的贡献，南纤特意把这款罗拉以他的名字命名为“永和罗拉”。

在陈永和等技术尖兵的带动下，企业群众性创新、专业创新、个人创新、团队创新日趋活跃，形成了强大创新合力。2003年，他们又成功自主研发出高温闪蒸高密度纺丝工艺技术、断丝报警自动补偿系统、卷曲机等，达到国际先进水平。该项目的成功使得醋纤丝束规格品种由建厂初期从塞纤引进的3个发展到目前的42个、产量提高27%、效益提高10%以上，中方俨然成为外方技术上的“师傅”。2006年，由原总经理陈旭东、副总经理杨占平主持的“二醋酸纤维素浆液精细过滤及高密度生产技术研究”项目获得“国家科学技术进步奖二等奖”，为中国醋纤工业由消化吸收国外技术向创新提高发展自主核心技术转变作出重大贡献。目前，企业拥有自主知识产权专利8项，取得创新成果150多项，创造直接经济效益1.9亿元。????

以人为本?建设和谐企业文化

南纤作为中美合资企业，在长期的管理实践中，由于合资双方在社会背景、信仰、价值观、思维方式等方面存在着较大差异，大到企业发展战略，小到生产经营，中美文化的碰撞从未间断。

美方认为企业以利润最大化为目的，中方则要维护行业平稳发展和国家利益；美方管理注重结果和成本，中方讲求过程和亲情——不同的理念，决定了具体工作的分歧，如修建员工食堂、游泳馆、保龄球馆等，美方认为能用就行，节约为主，中方则最大限度的考虑员工福利，尤其是合资企业中建立党组织和工会，美方存有戒心：“会不会站在资方对立面？”

1999年，为实现从引进技术到自主创新的转变，中方提出：实施内涵式纺丝技术改造项目，在美方举行的董事会上，美方全体董事认为，南纤实施该项目，质量、安全不能过关，一致反对。对此，董事长边有伦提出，此次董事会不作结论，由美方专家对南纤进行技术考察、验证方案后定。最终，美方专家认为项目可行，得到董事会所有董事同意。项目完成后，产生显著效益，中美双方均获得丰厚回报。

一次次碰撞，就是一次次学习，一次次碰撞，也是一次次融合。在长期的跨文化交流中，南纤形成了兼容并包、和谐统一的新文化，实现了个性与团队的和谐、制度管理与柔性管理的和谐。同时，美方通过多年的合作，也充分意识到跨文化融合的重要性，更多地派遣田志刚等美籍华人或具有跨文化管理经验的管理人员到南纤任职。由于中外双方正确的态度和处理方法，使得两种文化虽然碰撞但不冲突，虽然不同但不隔阂，各自文化的优秀部分不断地充实到对方的“血脉”中。???

如今的南纤，通过一、二、三、四期工程建设，投资总额已由建厂初期的3517万美元上升到现在的4.92亿美元，综合实力跃居世界同行前列。企业利润从建厂初期的7300万跃升到目前的7.6亿元，投资回报率高达40％以上。????

塞拉尼斯公司全球执行总裁大卫·魏德曼先生在视察南纤后高兴地说：“在我到过的世界几百家同类企业中，南纤是环境最优美、工艺最先进、现场最整洁的企业，特别是长期持续稳定发展，没有起伏波动，我们为有这样的优秀企业而自豪。”