企业要发展，成为时代的“弄潮儿”，首先必须解放思想，破除因循守旧、墨守成规、固步自封、小富即安、不思进取的观念和做法，以新思路、新举措、新办法解决新问题。

——突破观念桎梏，谋求新的发展。曾经有一些干部职工认为，武烟集团作为行业36家重点企业之一，受国家烟草专卖制度的保护，可以躺在襁褓里面等奶吃，不必为未来发愁。但是，随着中国零售市场的逐步开放，“狼来了”的喊声将逐步变成现实；行业内随着工商分开工作的不断推进，全国建立统一、开放、有序市场的步伐进一步加快，市场竞争将日益激烈。面对这种形势，武烟集团的决策层意识到，企业要发展，首先必须突破旧观念！

现代化的车间

2003年3月，集团在内部开展了为期两个月的“统一思想、深化改革、奋力创建全国行业一流企业”的学习讨论活动。通过深入开展大讨论，对照先进找差距，干部职工统一了思想，提高了认识，增强了紧迫感、责任感和危机感。市场观、竞争观、效益观和发展观在企业内部得到牢固树立，思改革、谋发展的氛围悄然形成。

兼并三峡烟草公司

——实施战略重组，壮大企业规模。2003年初，武烟集团抓住行业战略调整的机遇，制定了跻身行业一流企业的计划：通过兼并重组，壮大企业规模。如果计划成功，集团的年税利可达50亿元以上，将超过2002年湖北省烟草行业工商税利的总和。蓝图在胸，贵在实施。2003年8月，武烟集团正式兼并三峡公司；9月，正式兼并红安卷烟厂。兼并重组为企业发展提供了一个更为广阔的拓展空间。

——整合内部资源，增强企业实力。兼并重组绝不只是在表面上对企业进行“归堆”，关键是要进行内部整合，在产品、技术、管理和市场等方面进行资源的优化配置，真正实现1＋1＞2的重组效果。武烟集团在与三峡公司商量重组事宜时，本着坦诚相待、互利合作的原则，双方最终达成了共识，实现了思想认识、战略目标、业务流程的统一。合作协议签署后，武烟集团按照大企业、大品牌、大市场的指导思想，实现了三步走战略：整合市场，扩大市场份额；整合品牌，突出重点品牌；整合队伍，建立一流队伍。由于思路清晰、工作细致，三峡卷烟厂近2年每年亏损近亿元的状况一举扭转。集团还利用双方的优势，仅用了一个多月的时间，就启动了早在1999年同英美烟草公司签署的合作项目，高档“茂大”、“顺百利”雪茄顺利下线。武烟集团不仅“底盘”大了，发展的动能也更大了。

实事求是 真抓实干

在认清形势、解放思想、统一认识之后，接下来便是行动的统一。如何使企业在快速发展中健康前行，关键是要从企业的实际出发，针对重点环节，真抓实干。

集团领导到生产一线检查产品质量

——抓产品质量，打造一流品牌。为了确保产品质量，打造一流品牌，武烟集团在质量管理中确立了“三不放过”原则，即“不合格的原辅料不进入生产线，不合格的产品不流入下道工序，不合格的成品不出厂”。在实际工作中，集团把市场机制引入企业内部，实行质量“三确认”，并以此为基础推行“内部质量市场链”。质量“三确认”就是“本工序对上道工序产品的确认，本工序对本工序生产过程的确认，本工序对本工序产品的确认”：“内部质量市场链”就是在质量“三确认”的基础上，使质量工作流程市场化，每道工序都把下道工序视作自己的市场，工作质量和价值直接由市场检验，每个人都要对他的市场负责，所有人的关系都是一种市场关系。目前，集团精心培植的“红金龙”、“黄鹤楼”系列品牌茁壮成长。

——抓内部改革，建立一流机制。如何建立与社会主义市场经济相适应的企业运行机制，是行业内每一个企业亟待解决的重大问题。事实上，武烟集团的内部改革一直没有停止过。1999年底，公司根据咨询专家的建议，在全国行业内率先对原辅料采购推行招标，当年就节省资金5000万元；2000年，公司借鉴日本的营销模式，独创了红金龙销售网络，在行业内被誉为“红金龙模式”；2003年以来，公司内部改革更是步伐加快：精简管理机构，主辅分离。为了精简管理机构，实现主业与辅业的分离，武烟集团一次精简内设管理机构27个，裁减60％管理人员；辅业由工序变为产业，成为市场主体，实行有偿服务。机构精简带来了高效的管理，主辅分离促使全员劳动生产率直线上升。

全员竞争上岗，末位淘汰。在完善岗位评价体系的基础上，坚持“能者上，庸者下，平者让”的用人标准，全员竞争上岗，末位实行淘汰。

实施项目责任制，统一责权利。在企业里，由项目经理全权负责产品开发项目，从每个产品的开发、上市营销、每个项目所需人员的调配、资金的使用、技术的配合，都由项目经理说了算。项目责任制在技术部门衍化为技术项目招标制和技术经理负责制，在营销总部则产生了市场营销负责制。这种项目负责制，使责权利充分结合，奖惩指数清晰明确。

武烟集团通过一次次内部改革，理顺了运行机制，夯实了发展基础。

——抓员工队伍，培育一流团队。人是生产力中最活跃的因素，“上下同欲者胜”，只要用企业精神和企业理念凝聚员工，“心往一处想，劲往一处使”，形成团队精神，充分激发广大员工的工作热情，企业就一定能克难制胜、勇往直前。

职工文艺汇演展现武烟风采

为了不断提高领导干部、广大员工的思想政治素质，建设学习型企业，武烟集团党委确定了四个目标：一是自我超越。无论是企业还是员工，都要不断提高自身素质，永远追求超越。二是改变思维方式。在改造客观世界的过程中，主动改造自己的思维方式。三是确立远景规划。以主导品牌“红金龙”的快速发展带动企业的发展。四是团队精神。形成公司是大课堂、车间部室是班级、小组的学习格局。通过倡导“终身学习”、“建设学习型企业”，企业面貌发生了明显变化。为提高自身的综合素质，集团上下勤奋学习、自觉“充电”的人比比皆是，员工的责任意识、市场意识、竞争意识、团队意识明显增强。

与时俱进 开拓创新

创新是一个民族进步的灵魂。只有与时俱进，开拓创新，追赶先进，超越自我，企业才有永动力，才能长久发展。

——市场营销创新。市场营销是武烟集团的强项，然而，武烟人清醒地认识到，与国内外先进同行相比，还有差距。在市场经济条件下，营销理念和模式必须不断创新，才能在市场竞争中立于不败之地。

从产品营销到品牌营销。品牌营销是企业更深层次上的产品营销，是企业在更高层次上竞争的利器。在品牌战略上，武烟集团确立了“红金龙”系列品牌规模化的发展思路。在品牌管理上，把原来粗放型的零乱管理转变为集约型的精细管理，把对知名度的追求和拥有转变为对美誉度的牢固树立。在品牌传播上，把品牌的传播形式和产品的销售渠道紧密结合起来，让品牌落地，最大限度地促进市场销售。

从区域市场到大市场。“红金龙”系列产品虽然销量势头不错，但在地区分布上主要以武汉市为主，湖北省内销量不多，省外销量更是偏少。“大企业，大品牌”必须与“大市场”相吻合。为了改变这种市场集中度过高、市场风险过大的现状，公司决定力拓省内市场，进军全国市场。为了打开湖北荆州市场，企业主要领导在2003年先后40多次到荆州调研，了解市场需求。正是由于这种与市场的零距离接触，公司在荆州市场的销量节节上升，整体销售势头良好。

从生产轴心到市场轴心。产品只有销售出去才能最终实现其价值，因而市场是第一信号和第一指令。武烟集团围绕市场提出了“机关为一线服务，上道工序为下道工序服务，工业为商业服务，全员为消费者服务”的服务理念，建立以市场为轴心的服务链条。在产品研发中，加强对消费者需求的调研，突出市场需求在产品开发中的作用；在产品生产中，根据市场调研、客户意见，准确定位、严格把关；在产品销售中，建立完整的客户服务体系，开通服务热线，增强企业与各级经销商及消费者的交流沟通；在售后服务中，设立产品的顾客关系小组，及时发现问题、弥补问题、预防问题，避免问题的重复发生。

——科学技术创新。科学技术是第一生产力。当前，烟草行业正在积极推进“科教兴烟”战略，努力开发新产品，推广新技术和新工艺，以生物技术、纳米技术、信息技术、基因技术为代表的新技术将广泛运用于原材料的生产种植和产品的生产工艺等各个方面。武烟集团紧跟科技进步潮流，不断加大科研开发力度，提高产品科技含量，在技术创新方面力求走在行业前列。在设备上，武烟集团拥有从国外进口的制丝生产线和80余台套价值3000多万元的检测分析仪器，还有国际一流的红外光谱仪、原子光谱分析仪、氨基酸分析仪等进口设备。2003年，集团共投入3.05亿元，引进国际先进的生产装备，加快技术改造，为企业加强技术进步，提高装备水平创造了条件。

解决设备问题的目的是提高研发能力。目前，武烟集团完成了判断原料醇化程度方法、生产用香精香料入库质量控制管理体系、优质产品开发配方设计技术、利用近红外光谱进行化学成分快速定量分析等研究项目，并通过国家鉴定，达到了国内领先水平。同时，集团还建立了高档原料化学成分数据库和卷烟配方管理系统，申请了21项专利。科技人员在原料使用、精选、醇化，香精香料，微生物技术，降焦工程，梅拉德反应，防伪技术等多个课题的研究都取得突破。

科学技术要创新，人才是关键。在人才战略上，公司一方面采取“引进来”的办法，引进技术、营销、策划等方面的专业人才；另一方面采取“送出去”的办法，将一批素质高的管理、技术人员派送到有关高校进行培训。如与美国阿姆斯壮大学联合创办了MBA班，合作培养对国际企业管理经验和WTO规则熟悉的高级管理人才。成立于1998年的红金龙技术中心，是湖北省博士后产业基地，是全国行业内5个国家级技术中心之一，目前与美国、巴西、日本等国的同行建立了技术合作交流关系。

——企业文化创新。企业文化是企业发展的精神动力。武烟集团的前身是解放前创建的南洋兄弟烟草公司汉口制造厂，有着优良的文化传统，其“自强不息，民族脊梁”的精神被后来的武烟人一代代继承和发扬。

进入新世纪，公司确立了“名牌兴企，回报社会”的企业宗旨，“务实求精，争创一流”的企业精神，“真情奉献，真诚服务，真心回报”的经营理念，“以人为本，依法治企，以德兴企”的治企思路。

2003年10月，中国“神州”五号载人航天飞行成功，中国人实现了科技上的历史性飞跃。武烟集团及时发布“红金龙”品牌新形象，用“思想有多远，我们就能走多远”取代以前的“日出东方红金龙”，给公司企业文化注入新的内容，体现武烟人与时俱进、不断开拓的时代精神。

有好的传统、好的思想，还需要有好的制度、好的手段去推广和保障。武烟集团以报纸、电视台等内部传媒为阵地，坚持不懈地向干部职工灌输“红金龙文化”，企业的各项教育活动也紧紧围绕企业文化来开展。集团组织开展了主题鲜明、富有特色的职工文艺演出、职工运动会、职工文化艺术节等文体活动。近年来，集团紧密结合《公民道德建设实施纲要》，着眼于提高干部职工的思想道德素质和科学文化素养，提高企业的文明程度，积极开展了形势任务、职业道德、政策法规和各方面专业技能知识的培训，仅2002—2003年，就有4500多人次参加了各类培训。广大干部职工参与学习的积极性日益高涨，形成了浓厚的学习氛围，文明素质在潜移默化中得到了很大程度的提高。

为了增强职工对企业的归属感和向心力，武烟集团领导层始终把关爱职工当成一项重要工作常抓不懈。对于职工，集团领导坚持做到“六必访”，即职工生病住院必访、家中有矛盾必访、有困难必访、待岗必访、出现思想情绪波动必访、工作出色必访。集团每年还定期召开离退休职工恳谈会、技术人员座谈会、单身职工联谊会等，对困难职工进行慰问，落实有关政策，真正做到“知情、知底、知心”。细致实在的企业文化创新，受到了广大干部职工的衷心拥护。

武烟大事记

滚滚长江，横穿武汉三镇、龟蛇两山；蜿蜒东去，恰似一条巨大的金龙。以红、白金龙为主导品牌的卷烟，作为颇具名气的“汉烟”，早就广为人们熟知。具有80年历史，前身为“南洋兄弟烟草公司汉口制造厂”的武汉卷烟厂历经沧桑，走过了一条艰苦创业、不断发展的道路，在我国烟草工业发展史上写了亦苦亦荣的一页。目前，武烟集团主要出产“黄鹤楼”、“红金龙”、“白金龙”、“永光”、“红双喜”等品牌。这些品牌行销全国29个省份，“长城”、“红双喜”还批量出口国外。

● 1921年 汉口“南洋大楼”建成，南洋华侨简氏兄弟在此设立“南洋兄弟烟草公司汉口分公司”。

● 1926年 在汉口仁寿路建立“南洋兄弟烟草公司汉口制造厂”，1934年8月正式开工生产，史称“南洋烟厂”。

● 1949年5月 武汉解放，市军管会接管分公司和制造厂。

● 1953年12月 取消分公司，设立“公私合营南洋兄弟烟草公司汉口制造厂”。

● 1960年4月 宇宙烟厂合并到南洋烟厂，南洋烟厂成为武汉市唯一一家卷烟厂。

● 1965年10月 成立产、供结合的托拉斯企业——“汉口卷烟总厂”，统辖汉口南洋、湖北襄樊、湖南长沙、郴州、常德五家烟厂。

● 1968年11月 托拉斯解体，汉口卷烟总厂更名为“武汉卷烟厂”。

● 1986年4月 武汉市烟草专卖局、武汉市烟草公司成立，下辖十三个区县局（公司）。

● 1995年10月 以武汉卷烟厂和原武汉市烟草公司为核心组建武汉烟草（集团）有限公司。

● 2003年4月 武汉烟草（集团）有限公司进行工商管理体制改革，顺利地进行了工商分开。这一年，武烟集团先后兼并联合重组三峡烟草有限公司、红安烟厂，购买了已关闭的大悟烟厂的生产指标，生产规模近百万大箱。