烟草在线专稿　　在半年经营数据面前，重庆永川分公司经理肖中华告诉我们，他并不过于看重销量的增长和结构的提高，最关键是订单预测准确率指标得到大幅提高，客户满意度稳中有升，“这说明公司推进订单供货工作，思路正确，措施也很得力，订单供货取得了阶段性成果，为下一步工作奠定了比较坚实的基础。”

订单供货是行业继工商分离之后牵动行业上下、涉及工商企业的又一重大战略举措，永川公司结合辖区实际，分四个步骤，用四种方法巧解这一难题。

解答一：先洗脑，在统一思想中端正工作态度

对于习惯了“公司购进什么品牌，我们就培育什么品牌”的客户经理，订单供货不仅改变了是自上而下的营销模式，对他们的营销理念无疑带来了根本性的冲击。因为对订单供货理解不到位，对操作方法也不得要领，客户经理队伍中开始出现畏难、厌战情绪，大家认为推行订单供货费时费力，对做好订单供货缺乏信心。

针对客户经理队伍中出现的这种苗头，公司多次召开专题会议，从管理层、执行层、作业层入手，大到讲解行业改革发展形势，订单供货政策出台背景，订单供货着力解决的突出矛盾和主要问题；小到回顾企业几年来的改革历程，指出当前工作中存在的问题和不足，订单供货对促进企业发展的推动作用。多层次、多形式的反复洗脑之后，客户经理的关注焦点从“做不做”逐渐调整到“怎么做”、“怎么做好”，既做到思想统一、态度端正，大家也都铆足劲，充满信心将订单供货扎实有效地开展起来。

与此同时，公司适时提出订单供货的三结合要求，即订单供货与推进企业可持续发展相结合，将订单供货置于企业管理的核心战略高度来抓紧抓好，促进企业经济运行质量稳步提升；订单供货与品牌培育相结合，按照一类烟有提升、二类烟有突破、三类烟有增量的工作思路，以订单供货强化重点品牌培育，力争使品牌在销量、规模、集中度上有所突破；订单供货与建立新型工商关系结合，坚持“互动、互信、效率、责任”新型工商关系指导原则，通过共育强势品牌、深挖市场潜力、信息互动共享等措施，以市场为平台、以品牌为纽带，与重点工业企业建立稳定的合作关系。

解答二：重学习，在不断砺练中提升业务能力

有这样一组数据，永川烟草客户经理中年龄在45周岁以上的有7名，比重达到30.14%，而且都是从其它岗位转岗而来，业务能力本就不强，订单供货对于他们而言着实困难。洗脑之后，思想认识是统一了，工作态度也端正了，可如果业务能力跟不上，各种工作要求就成为一纸空文，难以落到实处。怎么办？公司给出的答案是，加强学习、严格考核，搭建对子、互动提高，在实践中砺练，在砺练中提高。

早抓培训、严格考核。推进订单供货以来，公司共组织4次以上专题培训。公司领导亲自为客户经理授课，并邀请销售公司相关部门负责人为一线员工培训工作流程、考核办法等业务知识。培训安排注重集中培训同业余自学相结合，增强员工学习的紧迫感和自觉性，营造比学赶超的学习氛围；学习方式注重基础课与专业课相结合，订单供货的培训中融入营销理论、营销实务等基础知识，重点调整员工知识结构，提高岗位履责能力；培训内容注重实际运用与系统支撑相结合，重点突出V3系统和oc系统的运用培训，要求客户经理人人会用，个个熟练；培训考核注重测试合格与上岗从业相结合，客户经理理论测试合格后，要进行单人单机的实际操作，理论测试和实践操作合格后，才能上岗操作。

搭建对子、互动提高。为提高客户经理整体履责能力，提高团队执行力，公司按照强弱搭配、协同合作原则，每两名客户经理结成一个对子，合理分配工作任务，形成较好地互补和协作，做到互助和发展，也能够相互监督、相互促进、相互提高；要求能力较强的客户经理协助相对较弱的开展工作，在业务上进行“传帮带”，协助开展工作，共同完成工作目标。

在销售公司组织的推进订单供货工作检查中，年龄最大的客户经理徐华碧主动接受检查，娴熟的业务操作让检查组成员吃惊不已，而这正是永川公司坚持业务培训的最好结果。

解答三：抓重点，在流程规范中确保执行到位

健全管理制度、规范流程设计。永川公司从健全管理制度、规范流程设计入手。先后制定《订单供货管理办法》、《订单供货宣传资料》、《关于加快推进订单供货的实施意见》等文件制度，将订单供货作为考核重点纳入方针目标考核，为订单供货提供了制度保障；另一方面，细化订单供货流程，规范流程设计，制定《订单供货操作规程》，将订单供货全过程流程化、标准化、规范化，明确每个步骤的操作要领，操作要求和操作标准，既便于客户经理开展工作，又利于对客户经理加强考核，提高各个环节工作质量。

突出两个环节、落实工作责任。突出客户经理需求采集和零售客户计划执行。客户经理层面，要求客户经理能够通过历史数据分析、客户销售状况分析、品牌走势分析、市场动态分析、节假日波动趋势分析等，科学确定客户预测基准值。零售客户层面，实行动态库存管理，指导客户合理提交需求预测，印制一式两联的《订单供货需求采集表》，由客户经理在需求预测过程中与零售客户一道填写次月订单供货可供品牌信息、数量等，双方签字确认后留底使用，既方便零售客户订货，提高订单采集效率，又便于督促零售客户执行到位。

抓好三个节点、提高工作质量。抓好需求预测、计划分解和计划执行三个环节。在需求预测中，客户经理收集掌握零售客户实际需求时，对零售客户无法满足的需求要即时作出合理解释，赢得零售客户理解支持和配合；在计划分解中，动态掌握零售客户销售信息基础，做到受控品牌计划分解公正、公开、公平、合理，保证受控品牌物尽其用；在计划执行上，考核零售客户计划执行情况，将订单执行到位情况同受控品牌供应计划结合起来，提高执行到位率和准确率。

解答四：讲“四勤”，在深入沟通中争取客户配合

在永川烟草，有“四勤”一说，肖中华经理在不同场合反复强调，“我们的员工，特别是市场经理、客户经理，一定要做到脑勤、嘴勤、腿勤、沟通勤，要多深入市场，多和客户交流。”

勤动脑。订单供货是新生事物，没有现成可以借鉴的做法，只能摸着石头过河。公司在基本要求、关键流程点、考核指标等环节严格要求，在具体的细节做法上鼓励员工结合实际大胆探索，摸索出切合实际的工作方法。例如，为解决受控品牌分解这一难题，客户经理马建平就结合自己辖区客户集中的特点，把客户召集起来参与受控品牌分解，既解决不公平、不透明的问题，又有效地缓解客我之间的货源分配矛盾。

勤动嘴。“宁肯说破嘴，也要客户理解支持订单供货”，有一线工作经历的同志们都有这样的经验，由于客户素质的参差不齐，很多工作很难推进并不是客户不理解不支持，而是不清楚该怎样去做。勤于动嘴，就是要求客户经理要敢说、要会说、要能说，用最生活化、最朴素的语言让我们的客户理解、明白订单供货的做法和要求。

勤动腿。在永川区的大街小巷，凡是有卷烟零售点的地方，月初月末都能够看到客户经理忙碌的身影，这是他们在进行需求采集和定量投放。推行订单供货以前，客户拜访似乎游离于卷烟营销之外，客户对这种日常性的拜访也不感冒，推行订单供货以后，客户经理不仅拜访更加频繁，而且在拜访中加入了需求采集、库存管理、品牌维护等内容，拜访也就更加具体化。

勤沟通。永川公司长期重视针对客户环节的宣传沟通工作，推进订单供货以来，通过印制宣传资料、召开客户座谈会、重点客户单独谈话等形式进行广泛而深入的宣传头痛。订单供货推行之初，公司印制《订单供货宣传资料》，详细介绍政策背景、操作流程、操作要点等，逐一发放到客户；以片区为单位召开客户座谈会，反复讲解操作要领和注意事项，收集掌握客户需求；对个别接受度不高的客户，采取开小灶的方式，市场经理、客户经理上门面对面沟通，争取客户理解支持。

2007年上半年刚结束，永川分公司经济运行报表显示，半年实现卷烟销售16669.34箱，完成市局全年考核计划55.75%，超进度1719.4箱；同比增长7.27%，增加1129.98箱。订单预测准确率在6月份达到94.53%，1-6月整体测算也达到89.83%，高于市局考核标准近5个百分点；客户满意程度度稳中有升，满意度达到97.6%，对货源的满意度达到92.93%.数据是枯燥的，也是最具说服力的，数据背后是永川烟草破解订单供货这一行业战略命题所付出的心血、汗水和智慧。