烟草在线专稿　　近日，山东淄博市局（公司）办公室有关人员组成调研组，对金建物流有限公司（以下简称金建公司）进行了全面调研，现将调研情况报告如下：

一、基本情况淄博金建物流有限公司的最早前身为始建于1957年的张店烟叶复烤厂，由于国家政策的变化和产业结构的调整，经历几次转产、几次改制，隶属关系多次变更，面对激烈的市场竞争，企业逐渐陷入了困境。2006年8月，通过整合改制，更名为淄博金建物流有限公司。

公司现有六个部室，即综合办公室、财务资产管理部、安全保卫部、仓储管理部、物流配送部、纸箱经营部。有员工355人，其中市公司委派5人，在岗正式员工29人，外聘工23人、内退67人、离休21人、退休及退职175人，职工遗属35人。

二、主要做法2006年8月，市局（公司）党委调整了金建公司领导班子，党委书记、局长、总经理付体兴同志对金建公司提出了“一流的环境，一流的服务，一流的管理”的要求。新班子上任后，为开拓新的局面，实现企业的突破性发展，他们采取了一系列有力措施，在干部队伍建设、生产经营等方面都发生了可喜变化，收到了明显成效。主要体现在以下几方面：

（一）统一思想，转变观念，更新理念，与企业共生存的意识明显增强。

由于受传统观念的束缚，计划经济的思想根深蒂固，发展靠政策，吃饭找上级的观念意识，在金建公司表现得非常突出，也是造成人员思想不稳定，主人翁意识不强的主要症结所在，这在很大程度上制约了金建公司的发展。对此，新班子首先统一了思想，分析形势，研究制定企业发展目标规划及对策。针对企业现状，领导班子把解决干部职工的思想认识问题作为企业发展的首要任务。一是组织开展了思想认识大讨论，制定学习计划，结合参加市局（公司）执行力讲座、演讲比赛等活动，每人写出了1-2篇学习心得，并张贴到学习园地进行交流。二是积极开展合理化建议月活动，增强了员工的主人翁意识。共提出合理化建议45条，被采纳35条，实施后年增收7万元，节支20万元。三是打破陈旧观念，实行社区服务的市场化改革。宿舍区取暖费统一按房产证使用面积实行市场价格，较去年同期多收10万元。通过统一思想，澄清模糊认识，破除陈旧观念，广大干部职工牢固树立起了生存靠市场、收入靠业绩的思想，思想观念逐步走出误区，自觉把个人与企业命运紧紧连在一起，为企业发展扫清了思想认识障碍。

（二）按照市场经济规律进行规范，理顺了体制，加强了资产管理，提升了管理水平。

实现了“四合一”整合，退出了物流和青州的两个股东，完成了对金喜、金鼎、金建工贸的注销合并，对金恒公司进行了清算，注册成立了淄博金建物流有限公司，理顺了管理体制，增强了企业整体竞争实力。

加强资产管理，清理不良资产。以同级审计、多元化企业清产核资为契机，清理核销不良资产3934万元，为今后企业轻装上阵创造了条件。

制定完善了《比价采购管理办法》、《预算管理办法》等各项制度21项，在比价采购、工程招投标等环节上，严格按程序进行，其中废烟箱竞标拍卖一项，年可增收12万元。

（三）积极推进人事用工制度改革，优化干部职工队伍。

9月份，首先出台了纸箱经营部经理及工人计件工资考核奖惩办法，同时在纸箱经营部组织了全员竞争上岗。实行定岗定员，部门负责人、班组长和管理岗位公开竞争上岗，员工双向选择。岗位由26个减为16个，精简人员10人，每月仅人员费用就减少5000多元。

12月份，公司进行了全员人事用工制度改革。坚持公开、公平、公正、择优的原则，科学定编定岗，实行中层干部竞岗和一般岗位双向选择，由原来的7个科室（部）合并为6个部室，在岗人员由63人减为57人。同时，打破用工身份界限，将买断返聘、内退返聘、社会招聘、季节性临时工全部统一管理标准，执行新的《外聘人员工资待遇标准》，激发了外聘人员的工作热情。

通过人事制度改革，优化了人力资源配置，增强了干部员工的压力感、责任感，强化了市场意识、竞争意识，为企业发展注入了活力。

（四）建立科学的考核分配机制，实现了“要我干”向“我要干”的转变。

出台了仓储管理部（原市场开发部）全员考核办法。取消了所有人员工资及奖金，每月只发300元基本生活费，新增仓储业务收入与公司分成，连续三个月完不成的，正式工待岗，聘用工辞退。试行当月就签订合同11个，合同面积2056㎡，平均日租赁价格在0.2元/㎡以上，新增仓库租赁收入1.3万元，打破了市场开拓乏力的局面。

制定了纸箱部经理考核奖惩办法。将全年指标分解到月，突出考核经营利润、质量合格率和货款回收3个指标，达到指标发全额工资，超出部分与企业分成，连续3个月完不成的，自动离职。通过大胆加压，部门负责人抓生产经营、抓市场开拓、抓企业管理的主动性明显增强。

实行了纸箱生产工人计件办法。取消了所有的工资及奖金，以产出量为基础，辅以电、汽消耗、损耗率、废品率等指标，综合考核每个岗位的工资及奖金，实行定额消耗，计件取酬。新办法实施以来，每月节省蒸汽费就达5000元。

（五）严格责任追究制度，提高企业执行力。

层层签订承诺书。部门向总经理承诺，个人向部门承诺，工作如何干，怎么干，如何奖罚都一一明确，承诺的目标和任务，必须一丝不苟的完成和实现，有效扭转了工作得过且过、拖泥带水的不良风气。

建立了责任追究制度。明确责任领导、责任部门、工作效果、完成时限，办公室定期督查，对完不成或质量不高的，追究责任人及相关领导责任。10月份，由于值班员对到达货物清点不及时，途中货物短少没有及时向铁路部门申报，公司对直接责任人、部门负责人、分管领导等7人进行了处罚。在一次安全检查中，发现铁路专用线有烟头，立即下发了通报，并对物流配送部负责人进行通报批评并罚款250元，给全员敲响了警钟。8-12月份，先后下发通报15个，表扬奖励17人次，批评处罚20人次。

（六）发挥优势，努力创建“三个一流”。

金建公司具有占地面积广、配套设施齐全等发展仓储物流的良好条件。金建公司领导班子紧紧围绕“三个一流”的目标要求，发挥资源优势，硬件实现了升级，市场开拓呈现出新局面。

加强环境整治。在市局（公司）的支持下，对物流环境进行统一规划，开展了5期维修工程，进行了路面硬化、厂区绿化，修缮了办公楼、停车场、电气线路等配套设施，企业面貌焕然一新。

狠抓市场开拓，重点开发大客户。结合库房特点，在引进电器、酒水、五金、原材料等客户的同时，重点开发大客户。12月份，与美国路易达芙公司签定了合作协议，月底为其储运棉花2848吨，增加收入9822.86元。8-12月份，共引进客户23家，库房利用率由90％提高到98.7％；旧仓库月均租赁价格由0.16元/㎡提高到0.20元/㎡；月均仓储收入21.42万元，同比增长67.1％。

盘活了铁路专用线资源。积极开展棉花储运业务，引进了博源棉业、天韵棉业等12家棉花客户，仅12月份就收发车皮200个，创2006年最好水平。8-12月份铁路专用线收发车皮859个，月均较以往增长45.6％。

拓展物流业务。坚持以专用线推动仓储，以仓储带动物流。在为卷烟配送中心做好装卸、分拣业务的同时，积极拓展物流配送，为鲁泰纺织、鲁花公司在淄博市内开展配送服务。

纸箱经营稳定运行。面对卷烟工业重组给纸箱生产带来的不利局面，及时加强协调沟通，争取到了软、硬哈德门的纸箱生产计划。在此基础上，不断加大了社会市场开拓力度，8-12月份，生产纸箱48.85万平方米，实现毛利33.2万元。

三、几点启示金建物流有限公司按照市场规则进行了一系列的大胆改革和创新，迈出了可喜的一步，成效初步显现，为金建公司在市场大潮中发展壮大奠定了坚实的基础。由于金建公司自身的特殊性，市场条件、管理体制与区县局（部）有着质的区别，它完全面对的是市场竞争，没有政策保护可言，通过市场中的博弈求生存、求发展。作为各区县局（部）而言，则是在国家政策保护下的垄断经营。金建公司的做法，无疑会给其他单位诸多有益的启示。

（一）思想观念转变是基础。每一次思想的大解放，都会带来一次大发展。金建公司的工作重点首先是从转变思想观念开始的，金建公司和国内其他国有大中型企业一样，计划经济色彩浓厚，体制僵化，机制不活，市场观念淡薄，等靠要思想严重，这些都打上了深深的烙印。虽然几经改制，但思想观念转变没有同步，改制不能改变思想，只有真正建立起市场运行机制，才能将人的思想行动统一到市场竞争中来，企业才能得到根本性的发展。如果思想观念不突破，企业发展突破就无从谈起，只有思想观念与市场接轨，企业才能与市场接轨，金建公司在这方面提供了很好的例证。金建公司的实践，充分证明了市局（公司）党委提出转变观念、更新理念的前瞻性、重要性和必要性，在这方面很值得各区县局（部）进行深入思考和认真借鉴。

（二）体制机制转变是关键。企业发展的核心竞争力取决于体制，而企业发展的速度取决于机制。金建公司正是遵循了企业发展的这一规律，首先从体制变革入手，完成了对金喜、金鼎、金建工贸的注销合并，注册成立了淄博金建物流有限公司，不仅整合了资源，更重要的是理顺了体制，从根本上完善了企业法人治理结构，大大提高了企业的市场竞争力。在此基础上，建立了内部奖惩激励机制，把机制作为加强干部职工队伍建设的重要手段，从上到下实行三级考核，量化指标，考核到人，还鼓励干部职工为企业发展献计献策，凡是被采纳的都给予相应的奖励。机制的转变，增强了干部职工的主人翁意识，极大的调动了干部职工的积极性，使企业焕发出了新的生机。2006年，尽管市局（公司）在优化队伍方面取得了很大进展，干部队伍建设方面得到明显加强，但我们也应看到，在政策保护的摇篮里，活力不足、浑浑噩噩的弊病更容易出现，深化人事制度改革，优化职工队伍还面临着艰巨的任务，需要各单位做好优化队伍的文章，适应淄博烟草既快又好发展的要求。

（三）经营理念转变是根本。不同的经营理念就会产生不同的经营结果。金建公司具有依托铁路专用线开展物流的优势，但原来这种优势并没有取得最大的效益，年收入仅有10万元。领导班子通过认真调查分析，果断决策，提出了建设以铁路专用线为龙头的大物流举措，8-12月份就收发车皮859个，月均同比增长45.6％。

针对物流客户小、散、不稳定的状况，及时调整思路，重点开拓稳定的大客户，降低管理成本，业务量、业务收入大幅度上升。由此可以看出，每个单位都有其不同的后发优势，但有的单位恰恰看不到自身的优势和潜力，片面强调客观原因，怨天尤人，坐等观望，发展徘徊不前。新形势、新阶段、新任务，对每个单位都提出了新要求，如何扬长避短，发挥优势，加快发展，是摆在我们面前的重要课题。

（四）提高执行力是保证。企业的执行力就是竞争力，没有执行力的企业就谈不上竞争力。金建公司的变化在很大程度上就是执行力的变化。通过理顺体制，完善机制，领导班子以身作则，率先垂范，同奖同罚，严格考核奖惩兑现，确保了各项制度都在企业管理的各个层面得到有效执行，解决了责任不清、责任心不强、奖罚不严的问题。