创新是企业发展的核心动力。合并重组后的发展之路，没有现成的经验可以借鉴，只有在管理和科技上创新，企业才能飞得更高、更远。

搭建框架 再造流程

“平稳过渡、逐步推进”，湖南中烟工业公司总经理周昌贡用这八个字来概括重组整合以来的发展状态：“我们总的想法是，坚持统一，分步实施，能统则统，条件成熟的尽快统一，条件不成熟的分步统一。”2006年11月，公司对各工厂的领导班子按照新老结合的方法进行了调整，长沙卷烟厂6位、常德卷烟厂7位领导调入公司任职。2006年12月，原料采购、市场营销、科技等业务完成整合，人员全部成建制收编，同时从各厂选调了部分骨干充实到公司机关。目前，公司已经基本实现了产、供、销、科研、人事的统一管理，实现了资金集中管理、统一调度、集中纳税。从2007年1月起，公司实行了新的收入分配办法，实现了“同工同酬”。

在设备改造和保养方面，湖南中烟拥有丰富的经验和强大的技术力量。

建立各项制度、再造业务流程是整合以后企业管理所要解决的首要问题。湖南中烟工业公司综合计划部和企业管理部部长杨智敏说：“两个厂不是简单地叠加，原来的工厂也不完全等同于现在的生产点。企业要实体化运作，就要建立和完善横向、纵向的制度。横向制度要做到事事有人管；纵向制度要实现公司对生产点管理的有效对接。此外，业务流程再造也是一个全新课题。”湖南中烟工业公司以过去长沙、常德两厂行之有效的业务和管理流程为基础，结合公司实际，按照系统思考、整体设计、分步实施的思路，按照工作流程制定管理标准、技术标准、部门工作标准，明确了各单位、部门的职责，形成了支撑公司实体化运作的基本框架体系。目前，第一批47个标准化文件已经印发上网，配套的12个制度正在评审中，也已经发布了26个其他辅助业务流程的制度。

在工业公司由管理主体向经营主体转变的过程中，难免会产生一些摩擦。所以公司建立了内部沟通的机制，比如每星期召开各部门负责人办公会，以及本着“服务再服务”的理念，各职能部门不定期地到生产点开展调研等。

“四个中心”建设稳扎稳打

做实“四个中心”对于当前卷烟工业企业由大变强具有重要的意义。湖南中烟工业公司在进行流程设计的过程中，把重点放在了理顺“四个中心”的核心业务流程上，明确边界职能，做实“四个中心”。

合并重组后，工厂取消了法人资格，责任和职能发生了很大的变化。如何在加强管理的同时又体现灵活性，持续发挥工厂的积极性，是摆在湖南中烟工业公司面前的一个重要课题。为此，湖南中烟工业公司推行了分级管理、授权管理、属地管理的方式，最大限度地增强企业的活力。

“湖南中烟强调，卷烟厂不是生产车间，应当拥有与其承担的职能相适应的自主权。”湖南中烟工业公司办公室主任刘兴说，“作为生产制造中心，工厂也是产品生产质量保障中心和生产成本控制中心，虽然不是一级法人，但它是相对独立的生产单位和核算单位，不同于车间的管理。”于是，湖南中烟工业公司坚持“重心下移”的原则，突出各厂作为相对独立的经济单元在公司的重要地位和基础性作用，并制定了《卷烟厂管理办法》，赋予工厂一定的人事安排和内部分配权力。例如，工厂在公司划拨的工资总额和工资发放计划内，可以自主进行工资分配；技术改造仍以工厂为实施主体等。

技术中心整合后，重复研究大大减少，技术资源配置得到优化。

整合之后，各厂开始探索自己的发展思路。其中，长沙卷烟厂把自己的目标定位为“成为国际一流的样板生产车间，努力提高质量保障能力”。“质量是生产出来的，不是检验出来的，生产人员是生产的实施者，也是质量保障的主体，要对产品负责。”长沙卷烟厂厂长范康君这样说。因为以前就有好的基础，长沙卷烟厂在整合之后继续采用厂内一级质量检验模式，在进出两头即原料进口和产品出口环节进行严格的检验，在车间内实行自检，不设专门的质检员。长沙卷烟厂用质量文化加强责任意识，以严格的流程和奖罚机制作保障，落实了质量责任。

公司总经理周昌贡亲自担任技术中心主任，足以表明湖南中烟工业公司对技术研发工作的重视。他反复强调，新的技术中心不是长沙和常德两个技术中心的简单叠加，而是要提高技术资源配置的效率。新的技术中心于2006年12月18日成立，由原长沙卷烟厂、常德卷烟厂的两个国家级技术中心整合而成，现有技术人员200人，其中博士10人，硕士54人，已具有高级职称的14人，在站博士后5人，成为目前烟草行业人数较多、学历较高、研发能力较强、获得成果最多的国家级技术中心。整合后，为了保持品牌质量的稳定，技术中心分设了“芙蓉王”、“白沙”两个品牌维护组，分别对两个品牌负责，并向工厂派驻工作组。

重组后的湖南中烟卷烟产量于去年攀升至300万箱，产量规模和品牌竞争力都得到了提升。为实现可持续发展，在未来的竞争格局中继续保持领先地位，就必须保持“白沙”、“芙蓉王”、“芙蓉”三大品牌的竞争优势。这给技术中心的工作带来了新的课题。“下一步，如何进一步提高均质化加工水平，持续保证多点生产的产品风格和质量的稳定？持续做大后，如何实现产品风格突出，口味又能兼容南北各地消费者的需求？如何进一步降低设计成本的过程消耗？更关键的是，在生产计划和高等级烟叶原料紧张的情况下，如何利用有限的资源，通过技术创新来满足产品结构不断变化的需要？”湖南中烟工业公司技术中心副主任刘建福给自己抛出了一连串问题，他和他的团队也正在为解决这些问题而不懈努力。

营销部成立于2006年10月8日，是湖南中烟工业公司组建过程中最早整合的部门，现有人员516人。“我们已经做到了品牌规划、市场整合、产销衔接、计划安排、营销团队的五统一，并形成了良好的内部交流机制。”湖南中烟工业公司市场营销部部长李立指着电脑屏幕上的营销部信息平台说。整合后，营销人员迅速增加，而且很多都在异地办公，所以营销部特意开发了这个信息平台，用来交流工作和党团活动信息。

物资采购中心在湖南中烟工业公司被分为原料供应部和物资供应部，工作重点是搞好供应、保障物资质量、保障供应效率和进行成本控制。为增强原料质量保障，公司制定了烟叶质量管理体系，由技术中心、原料供应部和工厂对烟叶质量共同把关。此外，在物资采购上，为了既把握原则又提高效率，湖南中烟工业公司实行三类、两级的办法，即实行集中采购、授权采购、自行采购三类办法，公司一级赋予工厂一级一定程度的采购权。

管理创新是一个永不停歇的过程，总经理周昌贡说：“下一步，我们将探索如何进一步建立开放的业务流程，提高运行效率……”