敢为人先成就卷烟工业改革的“广东模式”

早在2003年，广东中烟就启动省内工业企业的联合重组，不仅保持了生产经营的稳定，增强了市场竞争实力，更为行业卷烟工业改革探索出一条成功之路。广东中烟也因此成为了中国烟草总公司与省级工业公司实行两级母子公司体制的试点。有媒体称：“在不足3年的时间里，广东中烟工业公司顺利完成了省内联合重组，成功地探索出独具特色的“一个法人多点生产”的管理模式……可以成为中国卷烟工业改革的‘广东模式’。”

广东卷烟工业改革进程表

2003年5月，刚成立的广东中烟工业公司根据全省实际，大胆地提出了广东卷烟工业战略重组“三步走”的发展战略：一是强企兼并，二是全省合一，三是跨省联合。这一方案获得了广东省政府和国家烟草专卖局的首肯。

强企兼并。从当年11月18日广州卷烟二厂、广州卷烟一厂联合兼并南海卷烟厂正式签约，到次年1月1日实现三厂财务并账，在没有可资借鉴的模式和成功经验情况下，仅用短短的一个多月的时间，三家烟厂边摸索边果断而又稳步地走出了一条品牌扩张的重组之路，而按照常规这一过程至少需要半年时间才能完成。

全省合一。为推进全省卷烟工业重组，广东中烟在2005年1月又成功实现“第二步”战略：将省内的广州卷烟二厂、梅州卷烟厂、湛江卷烟厂、韶关卷烟厂等4家卷烟企业联合重组为一家法人企业广东卷烟总厂，重组后的广东卷烟总厂与广东中烟工业公司实行“一套机构，两块牌子”的管理体制，为广东卷烟总厂成为具有人才优势、品牌优势、管理优势、技术优势、资金优势、市场优势的现代大型企业，打下了坚实的基础。

仅仅一年多的时间，广东卷烟工业便顺利走完了省内联合大重组的步伐。将全省卷烟工业合并成一个法人企业，不仅是广东卷烟工业史上最大的一次跨越，也是中国烟草工业史上规模最大的一次改革。

加强省外合作。7月12日，广东中烟公司总经理李根基对广西中烟工业公司进行业务访问，双方达成了多项共识，表示要在顺应国家局企业结构调整及行业生产力布局战略调整，在符合两地共同发展目标的前提下，对实现两地公司合作事宜进行深入探索。双方一致认为，为加快两广公司合作进程，要尽快成立联合工作机构，在企业发展战略、品牌发展方向，烟叶采购和基地建设，两地联合生产质量保证体系和多形式、多层次人员交流等方面展开基础性研究和合作，为实现两广共同发展，提升烟草行业的整体竞争力作出努力。这将意味着，继两省（区）烟草业的内部资源整合之后，两广跨省（区）重组已迈出重要的一大步。

产权变革

在“战略重组三步走”战略的前两步顺利完成，第三步未雨绸缪的阶段，广东中烟迎来了一番新的大变革——产权变革。2005年，广东中烟在率先理顺了产权关系，成为中国烟草总公司的全资子公司，广东卷烟工业体制改革又一次先行一步。

从2005年下半年开始，广东中烟就严格按照国务院与国家局的政策要求开展了这项工作。理顺产权关系首先要做好的就是清产核资工作。国家局财务司要求，清产核资工作应认真执行《国有企业清产核资办法》等制度规定，做到全面彻底、不重不漏，账实相符，切实摸清“家底”，保证清产核资工作结果真实、可靠。广东中烟在2004年成立广东卷烟总厂的时候，就取消了其他生产点的法人资格，资产全部上划到总厂。因此，在2005年理顺产权关系时，广东中烟的清产核资、产权划转工作开展十分顺利。在认真做好2005年度的会计决算工作，全面清理资产，积极处理清查出的资产损失和不良资产的基础上，广东中烟与其他两家试点单位一起，率先完成行业内理顺产权关系的工作。

广东中烟总经理李根基表示，2006年上半年广东中烟将抓住同级审计的机会，在做实企业资产的基础上确保划转国有产权的真实性，并着手按照现代产权制度和现代企业制度的要求，建立现代法人治理结构，增强企业发展后劲，为今后发展打下良好的基础。

完善制度　追求更高水平

广东中烟在2006年年初的工作会议上提出，要根据《卷烟工业企业管理体制改革的指导意见》，按照“理顺产权、调整职能、规范运作、高效运行”的总体要求，通过理顺产权关系，构建中国烟草总公司与广东中烟工业公司二级管理的母子公司体制，进一步规范公司的生产经营活动。

理顺产权工作只是开始，2006年上半年广东中烟要完成公司与总厂机构职能合并的准备工作，尤其是财务并账和信息系统的并轨工作，确保生产经营活动不断不乱；还要尽快把企业培育成为充满生机和活力的生产经营主体，确保国有资产的保值和增值，提高企业的核心竞争力，实现广东卷烟工业企业的全面、协调、可持续发展。

在理顺产权关系之后，广东中烟将紧密结合企业实际，研究制定公司的发展战略和“十一五”规划。下一步，广东中烟将积极探索建立董事会、监事会、总经理相互制衡的法人治理结构，健全和完善公司预算委员会和投资委员会的运作，以做强做大企业为目标，紧紧抓住发展机遇，发挥联合重组后的整体优势，增强自我发展的能力，以资产为纽带，以优势品牌为支撑，以优势品牌的扩张来带动广东中烟的联合重组向更高层次、更高水平推进。　

技术资源整合作为龙头，推进其他资源的整合

无论是开始的三厂联姻还是后来的全省联合重组，广东中烟都将技术资源整合作为龙头，推进其他资源的整合。通过设置合理的组织架构，集中技术力量重点解决资源分散的难题。在整合过程中，他们注重强调全省卷烟工业“一盘棋”的观念，坚持技术资源调配、生产标准、产品研发和技术标准的“四统一”，通过品牌转移生产逐步改变各生产厂的品牌情结，实现了资源的共享，促进了品牌的扩张，从根本上扭转了技术资源管理“各自为政”的局面，为企业发展和产品质量的提升提供了有力的支撑。

为加快创新步伐，广东中烟去年投入5000万元用于科技基础建设，包括科研项目投入、配套仪器设备引进和场地建设等，相当于公司成立前5年全省卷烟工业企业科技投入资金的总和，有效地改变了广东卷烟工业科研工作相对落后的局面。目前，广州卷烟二厂易地改造项目已完成征地工作，正进入具体设计阶段。3年后，该厂将建设成为达到世界先进技术水平的卷烟生产、研发和物流中心。随着粤烟规模和品牌的日益壮大，广东卷烟工业“走出去”这一步已呼之欲出。