编者按 安徽省烟草专卖局（公司）是行业用工分配制度改革试点单位之一，蚌埠、安庆、马鞍山、六安、芜湖5个市局（公司）是安徽省局（公司）用工分配制度改革的5块“试验田”。3月26日，本报三版“烟草视点”刊登了《“四定”改革：改出企业新气象》一文，报道了安徽省局（公司）近年来用工分配制度改革的总体情况。今天我们刊发本报记者赴安徽五地采写的这组稿件，希望能为大家展现更多翔实的改革试点细节。

蚌埠市局（公司）：搬走“铁交椅”打破“铁饭碗”

　　“没想到连门卫岗位也要参加竞聘，看来这次是动‘真格儿’的了。”2006年12月，蚌埠市烟草专卖局（公司）一名员工面对一份《蚌埠市局（公司）人事用工分配制度改革实施方案》发出这样的感慨。蚌埠市局（公司）是安徽省局（公司）用工分配制度改革的试点单位。改革过程中，企业131个岗位分三个阶段、采取不同形式开展了公开竞聘上岗。

　　在岗位公开竞聘中，蚌埠市局（公司）在岗人员由原来的539人减至506人，减员33人。一部分文化基础较好、做事踏实、能力突出、好学上进的员工脱颖而出，走上新岗位；一些业务能力差、不思进取的人员，则在竞争中落聘。

　　这次全员参与的竞聘，让广大干部员工的危机意识和竞争意识大大增强。“从感情上讲，确实不好受。但竞争上岗对大家都是公平的。这次竞聘让我看到了自己的不足，我要好好在一线学习充电，争取来年再战。”采访中，刚刚在竞聘中落聘被降岗的一位基层负责人说，“过去我们总感觉位子是‘铁交椅’，不太注重知识和技能的提高。可现在变了，如果自己干得不好，不仅岗位保不住，而且可能要随时走人。我们不仅要好好工作，还要努力学习，这样才能在竞争中有立足之地。”

　　用工分配制度改革不但搬走了员工的“铁交椅”，而且打破了原来的“铁饭碗”。如今，在蚌埠市局（公司），“定薪”是建立在科学的岗位评价基础上的，岗位的价值体现在薪酬的分配上，岗位发生变化，薪酬随即跟着变化。

　　“在‘四定’改革前，我们历时一个多月，对所有岗位开展岗位评价，合理确定了每一个岗位在企业中的地位和相对价值，让抽象的‘公平分配’有了科学的依据。”一位人力资源部门的员工这样评价“四定”改革中的岗位设置。

　　一位在公开竞聘中走上县局副局长岗位的员工说：“以前，我是机关一名普通办事员，这次竞聘到新的岗位上，才到第二个月，我的工资就和其他县局副局长一个样了。这次改革真正实现了易岗易薪。”

　　在这次改革中，蚌埠全市局（公司）有98人易岗，占在岗总人数的19.6%。岗位有所升降的员工，全部实行了易岗易薪。

　　“过去，我们有许多员工工作兢兢业业、吃苦耐劳，但就因为是聘用员工，总感觉抬不起头来，对企业缺乏归属感。”一位聘用员工坦言。

　　尽管蚌埠市局（公司）从2001年岗位竞聘时就对聘用员工放宽了界限，先后有6名聘用员工成为基层负责人，但不少聘用员工对自己的身份仍然有所顾虑。此次改革，从方案制订到岗位公布竞聘条件，再到宣传发动，蚌埠市局（公司）都积极鼓励聘用员工站出来，参与中层管理岗位的竞聘。

　　改革实现了由身份管理向岗位管理转变，在岗员工无论过去什么身份，一律统称烟草员工。组织、福利、薪酬有了保障，聘用员工的向心力和归属感明显增强。

　　正如一位聘用员工所说：“以前我们很难有升迁的机会。现在不同了，只要铆足了劲儿好好干，就一定能在岗位上实现自己的人生价值。”

　　不仅如此，蚌埠市局（公司）还研究制定了“岗位工资一次性套入标准”，将所有员工的收入分配纳入统一体系。采取一次性套入的办法，既体现了政策的连续性，又将聘用员工纳入岗位工资管理序列，有效淡化了员工身份管理痕迹。

编辑点评

　　流水不腐，户枢不蠹。要适应不断变动的市场、不断变化的社会环境、不断变革的生产组织模式，要保持活力、提升市场竞争力，积极推进用工分配制度改革是行业企业的必然选择。而用工分配制度改革，说到底就是要让企业的人力资源和薪酬分配“动”起来。无论是“有上有下、有进有出”的竞聘上岗，还是“以岗定薪、易岗易薪”的薪酬调整，蚌埠市局（公司）的改革实践告诉我们，一方面，改革必须动“真格儿”；另一方面，“动”，才是真“革”。

芜湖市局（公司）:“三接轨”增强员工归属感

　　多年来，用工的多样性所带来的种种问题，成为芜湖市烟草专卖局（公司）进一步发展的阻碍。芜湖市局（公司）在“四定”改革中，从岗位评价入手，以分配机制为重点，以取消身份界限为实质性内容，实现了政治、福利、经济待遇“三接轨”。

　　政治待遇接轨

　　2006年10月，芜湖市局（公司）电访员方园园终于圆了自己多年来的梦想，被党组织定为培养对象。“因为自己是聘用员工，以前这事儿想都不敢想。”方园园认为，“四定”改革为她提供了圆梦的机会。

　　“四定”改革前，聘用员工因劳务派遣关系的原因一直没有相应的工会组织，因其流动性较大，党组织生活也难以保证，导致企业培养与发展新党员的工作相对滞后。

　　“四定”改革取消了员工身份界限，所有员工都统称为“企业员工”。按照自愿申请原则，经芜湖市局（公司）工会委员会审核，批准了249名原聘用员工加入市局（公司）工会和三个县级局工会，其中50人经选举成为职工代表，占职工代表总数的42%。2006年下半年，芜湖市局（公司）各党支部共发展培养对象7名，其中有6名为聘用员工。

　　福利待遇接轨

　　“四定”改革前，聘用员工如果休病假、婚丧假、产假，只能享受一定比例的基本工资。改革后，原来不同身份员工的福利待遇全线接轨。

　　“以一个一岗一级一档的女聘用员工为例，若符合条件，她可以休3个月生育假、1个月晚育假、1个月独生子女假，合计有5个月的假期。此外，改革后，她的收入也比以前有了一定幅度的合理增长。”芜湖市局（公司）人力资源科科长熊瑞荣对记者说。

　　芜湖市局（公司）规定，无论员工原来是什么身份，在国家规定的晚婚假、晚育假、独生子女假和工伤期间，全额享受岗位工资、绩效工资和月度考核工资；在国家规定的探亲假、婚丧假、生育假期间，享受全额岗位工资和60％绩效工资；在病假期间，按60％的岗位工资再依据不同工龄比例计发，最高可达100%，绩效工资按50％享受。

　　经济待遇接轨

　　芜湖市局（公司）认为，薪酬无论从内涵还是到外延，都远远大于传统的工资分配，而要使薪酬真正成为企业发展的“助推器”，必须把“薪酬分配”变为“薪酬管理”。如何使薪酬充分发挥管理“杠杆”和企业发展“助推器”的作用呢？

　　芜湖市局（公司）积极引入先进的绩效管理理论和方法，并结合企业实际，修改完善了《绩效考核管理》方案，从绩效考核走向绩效管理，针对每个岗位的工作职责制定相应的绩效考核指标，构建系统、完善的员工业绩考评体系；通过加强对绩效目标设置、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的过程管理，使原来单一、结果认定式的绩效考核方式，转变为科学系统、兼顾结果导向和行为导向的绩效管理模式，以更好地促进员工业绩的实现和员工个人价值的展示。

　　为了在分配机制上取消身份界限，芜湖市局（公司）将在册职工的各类津贴、补贴、年功工资全部纳入新的岗位绩效工资中。根据岗位评价结果，把原有各类身份人员一次性分别套入相应岗位绩效工资。岗位工资设13个等级，每个等级设4个级别；绩效工资设13个等级，每个等级设5个档次。在一次性套入岗位绩效工资后，根据专业技术职务聘任和业务技能岗位聘任规定，经聘用后分别进入管理类、专业技术类和业务技能类岗位。不论身份，只比贡献，是芜湖市局（公司）用工分配制度改革取得的成果。

　　根据测算，改革后，在高管理、高技能、高技术岗位，芜湖市局（公司）不同身份员工之间的收入差距逐步缩小。据悉，在管理序列中的科级岗位、业务技能序列中的国家二级岗位、专业技术序列中的中级职称岗位，聘用员工的工资收入与在册职工完全接轨，已被列为芜湖市局（公司）的阶段改革目标。

　　“以一个聘用工身份的送货员为例，在业务技能序列中，当他获得中级营销员资格并得到聘任时，年工资可增长2.4%；当他获得高级营销员资格并得到聘任时，年工资可增长13.8%；当他获得营销师资格并得到聘任时，即可享受与在册职工同等的待遇。”熊瑞荣说。

编辑点评

　　建立符合法律法规和适合行业特点的用工分配制度，是近年来行业深化改革的一个努力方向。应该看到，随着行业改革不断深入，现行用工分配制度与行业改革发展形势要求已明显不适应。改革不可能一蹴而就，用工分配制度改革尤需稳妥推进。尽管芜湖市局（公司）的“三接轨”能否最终完全实现，尚需实践进一步检验，但他们改革的坚定信心，以及他们在改革道路上已然迈出的可喜步伐，让人眼前一亮。

安庆市局（公司）:一场“自我革命”

　　“一是观念的革命，二是业务流程的革命，三是人力资源配置方式的革命。”安庆市烟草专卖局（公司）局长、经理江太平认为，对安庆市局（公司）来讲，用工分配制度改革是一场包含了以上三层意思的“自我革命”。

　　长期以来，安庆市局（公司）用工形式的多样性导致员工思想观念复杂。在改革中，安庆市局（公司）积极转变观念，提出了“三个破除、两个统一”的改革目标，即破除干部“终身制”，实行能上能下；破除身份管理，实行岗位管理；破除通道壁垒，人员能进能出；全员工资收入统一与绩效挂钩；全员统一享受“五险一金”。

　　改革后，安庆市局（公司）对品德好、绩效合格、群众公认、领导认可的员工，保证入档管理，保证待遇相等，保证发展阶梯。与此同时，他们按照责任、能力、贡献来确定待遇，做到了不保证“铁交椅”、不保证“铁收入”、不保证“铁档案”。

　　此外，安庆市局（公司）还把用工分配制度改革的扎实推进与业务流程的整合优化紧密结合。

　　----按照“合理布局，精干队伍”的原则与“统一领导、分散驻点、集中打击、区域管理”的运作模式，对专卖队伍进行整合，基层专卖管理中队由47个调整为35个。

　　----以地理区域与运行环境相近、经济基础与发展水平相似、品牌培育与市场消费相同为原则，打破行政区划壁垒，在全市设置了3个区域营销部，进一步优化整合送货线路，配送线路由528条调整为345条，每年减少送货总里程6900公里。

　　随着业务流程的整合，安庆市局（公司）减少送货车辆28台。人员、车辆的减少，有效地节减了人工成本费用。2007年，该市局（公司）减少工资性支出338万元，预计今年将减少677万元；卷烟单箱费用同比下降11元；物流单箱送货成本同比减少14.3元，下降26.7%。

　　业务流程的深度整合，服务效率的提升，为“四定”工作的扎实推进奠定了良好的工作基础。

　　通过改革，安庆市局（公司）原科级岗位有41人进入一般管理岗位，原股级岗位80人中有34人走上一般管理岗位，37人充实到专卖管理中队、8人从事营销服务、1人从事一线送货服务。普通聘用员工有4人走上了科级管理岗位，7人走上了股级管理岗位。

　　“四定”改革后，安庆市局（公司）在岗员工由2006年的1126人，减少至2007年的748人。对在“四定”工作中解聘的人员，在认真做好劳动补偿与工资结算的同时，安庆市局（公司）党组还要求各单位对待解聘人员要做到“四个一”，即谈一次心、吃一顿饭、买一份礼品、征求一次意见，收到了良好效果，体现了对解聘人员的关怀。

　　整合人力资源，提升员工队伍素质，是用工分配制度改革的重要内容。据统计，改革后，安庆市局（公司）大专学历以上员工所占比例由28.3％上升到65.22%；中专学历员工所占比例由15.4％下降到8.36%；高中及以下学历员工所占比例由56.3％下降到26.42％。

　　淡化身份界限，构建升降通道，实行岗位管理，在册职工的优越感被危机意识所取代，聘用员工的工作热情得到提高。竞聘上岗、提升岗位“含金量”，极大地调动了全体员工的工作积极性。安庆市局（公司）全员人均实物劳动生产率由2006年的134.27箱/年，提高到2007年的216.58箱/年。

编辑点评

　　以“自我革命”来评说用工分配制度改革，足见安庆市局（公司）上下对用工分配制度改革重要性的认识非浅，亦足见其改革精神和气魄。改革，牵一发而动全身。观念、业务流程、人力资源配置，三而一，人事用工分配制度不可能单骑突进。人事用工分配制度改革需要整体推进，这或许是安庆市烟草专卖局（公司）改革实践带给我们的启示。

马鞍山市局（公司）:由“相马”到“赛马”

　　企业用工人数过多、员工身份多种多样、素质参差不齐等问题一直是制约马鞍山烟草发展的瓶颈。

　　用工分配制度改革前，马鞍山烟草企业全员人均实物劳动生产率仅122箱/年，大专以上、高中中专、初中以下文化程度各占39%、41%、20%，员工队伍结构亟待优化。如今，马鞍山烟草用工人数由“四定”前的345人降至259人，全员人均实物劳动生产率由122箱/年提高到168箱/年。

　　之所以发生这一变化，是因为用工分配制度改革使企业的人力资源管理由原来的“相马”变为现在的“赛马”，能上能下、能进能出的用人机制让企业更加充满生机与活力。

　　从2006年11月开始，马鞍山烟草以优化业务流程为切入口，本着“绩效评估淘汰一些、岗位考核裁减一些、轮岗交流整合一些、竞争上岗调整一些”的原则，明确岗位要求、细化岗位职责、严格岗位考核、优化队伍结构，稳步推进定员定额工作，减少用工62人，为岗位竞聘和双向选择创造了有利条件。

　　2007年6月18日，马鞍山市局（公司）以“四定”为重点的用工分配制度改革工作全面启动。经过民主普选，12名聘用员工当选为员工代表，占员工代表总数的1/3。为保证改革的顺利进行，马鞍山市局（公司）先后3次召开员工代表大会，就改革方案进行讨论和表决。

　　在整个改革过程中，马鞍山烟草突出了公开、公平、公正、择优和透明的原则，全过程公示参加竞聘人员竞聘各阶段各项目的成绩及排名，根据竞聘得分、名次按比例确定入围人数，进行严格考察后由党组正式选聘，对选聘的管理干部实行试用期制，实行个人自主与组织任命相结合的双向选择。此外，马鞍山市局（公司）积极贯彻以人为本的理念，主动取消硬性内退制度，不搞“一刀切”，为新老人员创造统一竞争平台。

　　通过科学设置岗位，明确划分职责，马鞍山市局（公司）在管理人员选拔任用中打破身份界限，注重优秀聘用人员的选拔培养工作，逐步建立了以岗位为基础、绩效为依据、能力为导向的选人用人机制，为优秀人才脱颖而出创造了条件。

　　在“逆水行舟，不进则退”的改革形势下，马鞍山市局（公司）全体干部员工进入了一种与时俱进、奋发有为、努力进取的精神状态，为企业发展提供了强大精神动力，员工对知识、技能的学习热情空前高涨。

　　随着改革的不断推进，马鞍山烟草的机制进一步完善，流程进一步优化，讲质量、求效率、重创新在企业内蔚然成风，为企业由增长型组织向成长型组织转变奠定了坚实基础。选好人，用好人，变“相马”为“赛马”，马鞍山烟草逐步驶入健康发展的快车道。

编辑点评

　　老百姓言，是骡子是马拉出来遛遛。谁是“千里马”？谁是“驽马”？在马鞍山市局（公司），你说了不算，我说了不算，他说了也不算，“以立足岗位为基础、绩效为依据、能力为导向”的选人用人机制，说了算。值得一提的是，马鞍山市局（公司）取消硬性内退制度，不搞“一刀切”，给了“老马”公平的参赛资格。希望此次赛马场上选良驹后，马鞍山市局（公司）的发展能够快马加鞭。

六安市局（公司）:构建多通道晋升管理机制

　　六安市烟草专卖局（公司）在分类设岗的基础上，着眼于企业内部实际，制定了《专业技术职务评聘管理办法》、《业务(技能)岗位鉴聘管理办法》，为管理、技术、技能等不同岗位的员工设定了不同的跑道，构建了多跑道激励、多通道晋升的动态机制，促进了企业内部人力资源合理配置。

　　----针对中、基层管理类岗位和岗位评价中确定的关键岗位，他们积极推行公开选拔、竞聘上岗，形成了富有生机和活力的选人用人机制。

　　----针对专业技术类岗位，结合安徽省局（公司）意见，他们在会计、农业、（信息）工程三个序列按员级、助理级、中级、副高级四个档次分别制定了专业技术类岗位管理、聘任管理、考核管理制度，通过职务任职资格评审和公开竞聘，打通员工晋升渠道。

　　----针对技能类岗位制定分级分档制度，明确任职条件、工作流程、岗位说明、绩效考评与薪酬设计，通过职业技能资格认证和岗位竞争实行鉴聘分离、择优聘任。

　　多通道的晋升激励机制，使员工职业生涯发展不必只通过职务晋升这一条“独木桥”，而是可以根据自己的特长和兴趣，在适合自己的跑道上发展。

　　让我们来听一听该市局（公司）几位干部职工对用工分配制度改革的切身感受——

　　六安市局（公司）财务科主办会计高必松：在原来的管理模式下，财务人员要想实现个人发展，很多时候要放弃自己的专业特长，转到管理岗位上去。这次“四定”改革方案规划了专业技术人员的晋升通道，让我们既可以保持自己的专业优势，保持自己的特长和爱好，又能实现个人价值的最大提升。我觉得，这种多渠道、多跑道的晋升方式，比过去的方式优越得多，非常好。

　　六安营销部王莉：2003年进入公司后，我做电访员，现在是一名客户经理。以前，作为一名聘用员工，我工作勤勤恳恳，却看不到前途在哪里。“四定”改革为我们技能类岗位规划了明确的职业发展方向，让我看到了希望。

　　六安市局（公司）政工科左敦杰：在这次“四定”工作中，通过笔试、演讲、答辩和群众评议，我从原来的财务科会计岗位，竞聘成为政工科副科长，得以从事自己喜欢的政工工作。这次改革为我提供了更好的发展平台。

　　六安市局（公司）办公室殷晓珏：以前我是一名普通电访员，这次改革打破了员工身份界限，为我们提供了很好的机遇，使我有机会根据自己的特长和爱好参加竞聘，走上了办公室机要管理员的岗位。我觉得机要管理员的工作，更适合自己。我对公司的未来和自己的以后充满了信心。

　　六安市局叶集分局汪振伟：我是一名中共党员，原来在一家外贸公司工作，已经有七八年没有过组织生活了。现在，公司把我们的组织关系转了过来。更让我高兴的是，我被选为公司第二届职代会代表，参与了“四定”方案的设计和表决。不仅如此，在福利待遇上，大家都一样，工资表再也不是正式工聘用工两张表了。作为聘用员工，我们都感觉到“四定”改革为我们提供了新的机遇与平台。

　　六安市局（公司）党组书记、局长、经理谢建生：纵观烟草行业20多年的发展历程，改革和创新一直贯穿其中。“四定”改革的关键就是要打破员工身份界限，建立科学合理的岗位管理、绩效管理、薪酬管理体系和员工职业生涯发展体系。人的问题是核心的问题，触及人的问题的改革才是真正意义上的改革。从这个意义上讲，人事用工分配制度改革，是烟草商业企业的深度变革。只有解决好人的问题，企业才能保持生机与活力。

编辑点评

　　晋升，是员工自我价值得到企业肯定的表现，是企业对员工的一种重要激励方式。打通员工晋升通道，是人事用工分配制度改革的一项重要内容。传统观念认为，晋升就是进入管理层。然而，对任何企业来说，管理岗位总是有限的。要真正打通员工晋升通道，必须开辟新跑道----为员工提供更多的非职务晋升途径。六安市局（公司）为管理、技术、技能等不同岗位的员工规划了不同的跑道，无疑缓解职务晋升通道的“交通压力”。