烟草在线专稿　　首先谈谈个人对绩效管理的认识，翻阅书本上所谓的绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。在工作中个人的理解就是通过有效的沟通将企业目标层层分解，层层落实，最终达到企业效益最大化，企业和员工实现双赢的一个过程。

　　企业绩效管理中遇到的困惑：

　　一、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。

　　在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但到各部门负责人和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门负责人认为只要我部门的工作安全完成了，绩效考核那点事就是例行公事般的填填绩效考核表，是虚的东西，因此绩效管理得不到业务部门的支持，然而正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。在绩效管理工作中如果没有业务部门的支持，那又如何开展绩效管理工作呢？

　　二、绩效考核流于形式，“平均主义”、“大锅饭”现象普遍存在。

　　在每月的绩效考核中有大部分的考核者更愿意充当“老好人”，不愿得罪人，更担心认真的开展考核工作会影响到员工的工资收入，大多时候凭主观意识，完成员工绩效考核表的填表游戏，员工个人回报根本不能与绩效挂钩，长久下去会严重挫伤员工工作热情和积极性。

　　三、绩效考核只关注个人绩效，忽略了组织绩效、团队绩效的存在。

　　从目前企业对绩效考核的实施情况来看，多数部门强调对员工个人的绩效完成情况进行考核，忽略了对组织绩效、团队绩效的考核，如果我们考核上只是强调个人的考核情况，大多数员工会对绩效考核比较抵触，认为绩效考核就是员工“扣工资”最真实的体现，容易引起职工情绪的焦虑，严重时会影响职工的工作积极性，另一个原因，如果某个员工连续被评为部门先进，那他一定会被嫉妒所包围，身边的员工会产生“他优秀，就让他一个人做”的抱怨，他将会找不到太多的合作伙伴，这样就会淡化员工的合作意识和团队精神，反而损害了团队协作氛围。“大河没水，小河干”，部门绩效都没有了，个人绩效会有吗？

　　四、只注重绩效考核，缺乏考核者与被考核者之间的沟通。

　　目前，企业内有的部门绩效考核中存在只注重考核，缺乏沟通的现象，如果在整个绩效考核过程中失去了沟通，绩效考核就失去了它本来的意义。绩效沟通，不仅仅是指绩效考核完成之后的绩效反馈，重要的是在绩效考核的整个过程中，考核者能和被考核者共同探讨工作开展的过程中影响完成目标指标的障碍和问题，并使存在的问题能够及时整改，清除影响工作开展的一切“障碍物”。没有沟通，目标的完成、员工的成长、组织的绩效等等一切问题都是空谈。

　　五、“执行力”的问题。

　　大家对考核的执行力度执“观望”态度，多数部门普遍认为年度的绩效考核工作只是形式上的，不会去严格考核，只要企业的“大目标”完成了，分解给部门的小目标就可以忽略不计，然而没有考虑到企业分解给部门的小目标都没有完成，那又用什么去支撑企业战略目标的实现呢？

　　通过几年的实际工作以及一些学习，在老师与同事的点拨下，摸索出了一些方法和路子，也找出了几条解决困惑的办法，与大家一起共享。

　　一、取得高层领导的支持，从上至下改变对绩效管理的认识。

　　绩效考核是企业管理的一个重要内容，单凭一个部门不足以推动整个企业绩效管理的实施，因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要，要在高层管理者的支持下，与之一起实践推动。首先要进行思想灌输，使全体员工改变固有的思维定势，认识到绩效管理的重要性；第二要对管理者进行绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强企业的执行力，只要企业决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

　　二、建立科学合理的考核指标。

　　考核者与被考核者共同制定科学合理的绩效考核指标，考核指标的制定应遵循：一是做好岗位分析评价工作；二是生产、经营等部门及基层一线员工的考核指标应具体明确，尽量以可量化的、可测量的指标为主，定性指标为辅，量化指标以3-7个为好；三是一般管理部门及岗位的考核指标不宜完全使用定量指标考核，因为量化指标并不能解决绩效管理中存在的所有问题。

　　三、建立绩效管理沟通协商机制。

　　绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。

　　（一）绩效计划沟通（目标制定）

　　绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。

　　（二）绩效实施沟通（目标考核）

　　绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。在实施考核的过程中，管理者要充分发挥指导、纠偏的功能，在工作中及时发现问题、解决问题，才是管理最好的绩效辅导，而并不是一味的以处罚来作为考核的手段，这样不仅可以帮助员工成长，还可以促进目标的完成。

　　（三）绩效结果沟通（绩效面谈）

　　绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。

　　四、加大对绩效管理的宣传、培训、落实。

　　执行力的落实在绩效管理工作中也是重要的一个环节，俗话常说“没有规则，不成方圆”，但是有了好的绩效管理制度没有得到有效的落地也是“一纸空文”。在落实执行力方面首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。绩效考核是一个非常有效的部门负责人与员工交流沟通的媒介，在绩效管理过程中员工会得到上级领导的辅导和支持，绩效考核结果反馈使员工知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

　　在以后的绩效管理工作中，我们需要加强对各级管理者绩效管理工具、方法和技巧方面的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处，绩效管理工作是一个不断创新、不断改进的过程，通过管理者与被管理者的共同努力，相信企业绩效管理中出现的一些问题一定会迎刃而解，不再停留在“摸着石头过河”的阶段。