烟草在线专稿　　引：习近平总书记提出的　“新常态”已成当前最热的经济关键词。“新常态”有四个特点：中高速、优结构、新动力、多挑战。面对“新常态”，烟草行业认真理解新常态，积极适应新常态，勇敢面对新常态，智慧引领新常态，表现出了敢于担当、主动作为的魄力和姿态，在2015年的1月召开的全国烟草工作会议上提出了“经济发展做加法，改革创新做乘法，控制烟草做减法，精益管理做除法”的指导思想。那么，作为体现企业核心竞争力的“基础工程”——企业管理工作，如何适应“新常态”，发挥新作用，展现新作为，本文对此进行了思考和探索。

　　近年来，烟草行业面临复杂多变的内外环境。从外部环境来看，国内外经济下行压力持续加大，控烟形势日趋严峻，中央颁布“八项规定”以及“厉行勤俭节约、反对铺张浪费”等一系列规定要求，市场消费环境发生了深刻变化，消费者消费观念逐渐回归理性。从内部环境来看，烟草行业经过十年高速发展已经到达了发展的瓶颈期，呈现出“供大于求”、“增长乏力”、“成本费用高”、“效率低下”等困境局面，面临“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”四大难题。烟草行业必须依靠提质转型升级才能保持持续健康稳定发展。

　　“新常态”下企业管理“新特征”

　　作为国民经济的重要组成部分的烟草行业，“新常态”为烟草行业的发展带来了一系列的影响，发展方式的转型升级为企业管理工作带来了前所未有的挑战的同时也带来了前所未有的机遇。总结一下大致有以下两个特点：一是从重视程度提高。过去行业处于高速发展的黄金期，其关注焦点一直在如何占领市场，如何培育品牌，如何扩大销量，花大力气开展技术创新、营销创新、文化创新，始终围绕做大做强、扩量增效开展各项工作，企业管理工作没有作为一项战略性工作来推进，企业管理工作开展还不够深入，仍存在“走过场”、“重形式”的现象，现在行业推行精益管理的氛围日益浓厚，各项业务领域都要按照精益管理的要求开展工作，重视程度进一步提升。二是工作职能角色变化。过去企业管理工作是打基础，是提供支撑，是为各项业务工作保驾护航的角色，行业的税利增长的拉动引擎主要靠销量增长和结构提升，现在企业管理的角色逐渐由后台走向前台，行业税利增长的影响因素主要靠结构提升和成本减低，即是要挖掘内部管理潜力，依靠加强管理来提质增效、增收节支，不断提升管理效益占企业新增效益比重。

　　近年来行业内企业管理工作的氛围日益浓厚，过去重增长、重营销、重效益，现在重管理、重规范、重法治，行业从过去依靠要素驱动、投资驱动转向依靠创新驱动，从过去数量规模型转向质量效益型，从“扩容式竞争”到“挤压式竞争”，这些转变的过程中企业管理都将发挥其无可替代的作用。因此，“新常态”下企业管理工作要从战略、策略、方法、措施四个层次加以整体规划，形成从上至下逐层分解、从下至上逐级支撑的成体系的系统架构，有效支撑企业管理工作有方向、有层次、有目标、有依据、有方法的扎实推进，为企业走提质转型升级之路夯实管理基础。

　　构建“新常态”下企业管理工作架构体系

　　从贯标到对标、创优，从夯实基础管理“五项工作”到体系建设“五化”目标，从“体系建设创一流”、“管理创一流”到“精益管理”，行业企业管理工作步步为营，逐层递进，扎实推进，在管理思想、管理理论上不断丰富，在管理方法和管理手段上不断提升。“新常态”下，企业面临着来自不同方面的风险，在增速放缓的情形下管理的漏洞更容易暴露出来。要充分发挥各种管理思想、管理理念、管理方法和管理工具的不同作用，构建企业管理工作架构体系，即以精益管理为主线，以目标管理为引领，以制度建设为保障，以信息化和管理创新为驱动，以对标管理、创优管理、体系内审、管理评审、绩效考核为手段，以体系建设为基础平台。这些工作职能不是独立分割的，而是彼此相互关联、相互促进、相互支撑，只有找到各项管理工作的共通点，理清各项管理工作的脉络，理顺各项管理工作间的逻辑关系，加强彼此间的深度融合，更加系统地推进，更加有针对性地运用，才能充分发挥企业管理工作的最大效应，才是精益化的企业管理，才能为企业的健康持续平安发展提供坚强有力的支撑和保障。

图：企业管理工作架构体系

　　精益管理贯穿主线

　　中国经济发展的“新常态”客观上要求行业必须转变经济发展方式，走提质增效升级发展道路，才能保持行业持续健康稳定发展。在这样的大环境、大背景下，行业连续在2013年和2014年企业管理现场会上将推行精益管理作为会议主题，明确了推行精益管理将是行业近期以及未来一段时期企业管理工作的重心，为行业企业管理工作指明了方向，奠定了基调。在内忧外患的复杂环境下，国家局党组把在行业内推行精益管理提上了重要的日程，体现了高瞻远瞩的眼光和科学严谨的决策。

　　精益管理是一种管理思想、管理理念、管理哲学，核心是以最少的投入创造最大的价值，消除一切浪费了资源但不创造价值的活动，分子要尽量增大，分母要尽量减少。精益管理只有融入企业经营运作的方方面面，与各项业务领域紧密结合，与各项管理工作深度融合，才能落地深根、开花结果，取得实实在在的成效。因此形成一种“分管领导亲自抓、主管部门牵头抓、实施部门专项抓”的工作长效机制显得尤为重要。企管部门作为精益管理的牵头部门，要协同企业各单位、各部门做好精益管理的除法，在推进精益管理工作中发挥策划、统筹、推进、协调、监督的作用，要加强精益管理工作的顶层设计，制定方案计划，加强氛围营造，强化检查监督，注重案例推广，推进“精益十佳”创建，将精益思想贯彻落实到企业生产、经营、管理、服务的各项工作当中，引导各单位、各部门将精益思想融入到目标、流程、制度当中，落实到思考问题、执行操作、改善改进的具体行动中，通过树立“处处精益，时时精益，人人精益”的观念，开展“精益管理在身边”、“精益管理从我做起”等主题活动，将精益思想内化于心，外化与行，固化于制，形成习惯。要以精益管理“更科学、更精准、上水平”为目标，深挖管理潜力，释放管理红利，提高管理效益贡献度。

　　精益目标引领导航

　　目标管理是落实公司战略的有效管理方法，管理学大师彼得德鲁克说过“管理如果无法量化也就无法管理”，目标管理就是将企业的各项工作所要达到的效果和程度量化成可监测可考核的目标指标加以控制和管理的过程。公司的各项工作都要围绕达到目标开展，如果把企业的经营运作比作一艘大船，目标就是导航灯，起到引导和导向作用，保证企业的经营运作不偏离航道，朝着正确的方向前行。企管部门的各项工作也要以目标为导向，围绕完成目标优化流程、完善制度、调配资源、开展课题研究，体系内审和管理评审要围绕目标是否完成进行检查和评价。目标的监测可以结合对标、创优、内审和管理评审来进行，按照目标指标的不同考核周期进行。目标指标的完成值可以从信息系统里取数的尽量从信息系统里取，保证目标指标值的准确性和完整性。

　　精益制度保驾护航

　　制度建设是基础管理的“基础”，制度是企业的“法律法规”，是企业全体员工必须遵守的行为准则和规范，对业务的运行及员工的行为起着“硬约束”作用。制度建设是体系建设的首要环节，体系构建初期要将企业的各项业务和管理流程识别和理顺，将职能职责划清，运用“5W2H”方法将这些流程和职责编写成制度发布运行，这时才算是迈出了体系建设的关键一步。制度的编写与流程的梳理是分不开的，而流程的梳理是建设信息系统的关键环节，因此在编写一项业务的制度的时候，可以借鉴信息系统建设需求分析的方法，理清楚这项业务的关键流程、关键过程、关键环节，每个过程的输入输出是什么，资源保障是什么，目标是什么，标准是什么等要素，这样编写出来的制度才能保证其逻辑清晰、层次分明、没有遗漏、没有矛盾。制度在运行的过程中，要通过内审、专项审核、目标检查等手段检验其符合性、适宜性和有效性，要围绕目标的实现不断完善修订制度文件，使制度文件真正指导业务运行和员工操作。同时，管理创新课题和QC成果经过推广应用后，也要及时将其中好的经验和做法固化到制度里，转化为企业的非结构化知识库，成为企业可以世代相传的宝贵经验。

　　精益创新驱动助力

　　创新是企业由弱变强的根本途径，是时代不断进步的源泉，企业要想保持核心竞争力，实现基业长青，必须依靠创新驱动。过去十年间，信息化技术已从幕后推动者步入前台，引发竞争格局变化、管理模式变革、商业模式创新与战略布局制定，企业对信息化的关注正在从传统的IT（信息技术，Information　Technology）向新的IT（创新和改变，Innovation　&　Transformation）转移。前瞻型企业都将信息技术视为战略资产而非支撑职能，信息化技术不仅仅是优化运营的工具，更是企业创新的生产力，通过引领创新，推动业务模式转变和管理升级。企业所建立的一些信息化系统如ERP系统、供应链管理系统、CRM系统、PDM系统等等，都绝不仅仅是利用信息技术开发的一个单纯的信息系统而已，其背后都蕴含着深刻的管理思想、管理理念作为支撑，都是管理理念和信息技术的结合体。如ERP（企业资源计划）就是一种供应链的管理思想，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业信息化首先不是解决技术问题，而是先要解决与企业管理协同的问题，信息化建设是改造传统