烟草在线专稿　　前言：2015年已到，从国家统计局发布的数据显示，全国规模以上工业企业利润增速呈回落态势，统计局工业司将原因归结为三个方面：一是产品销售增长缓慢，二是成本上升快于销售增长，三是价格走低挤压盈利空间。有观察家表示情况确实令人担忧，并且未来持续疲弱走势的可能性还很大。

　　在此宏观经济背景下，笔者所在的烟草行业亦是负压前行，面临着增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近等问题。不过得益于国家局出台的一系列积极有效的调控措施，通过谋划“三大课题”、全面提升“五个形象”，行业正在适应中国经济新常态并朝着好的方向变化。在这些调控措施中，推行精益管理无疑是极具重要意义的。当前，业内对精益管理的认识和解读可以说不少，能直抵问题核心，以广视角、深层次进行综合系统思考的，却还不多，笔者囿于知识所限，仅从以下几方面谈谈精益管理，望能与广大同行共同探讨。

　　一、为什么要推行精益管理

　　其实这个问题本身就是个问题，或者我们应该换个角度来提问题，那就是为什么不推行精益管理？百度百科将精益管理定义为衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，既然是管理哲学，那么我们就要清醒地认识到这是一种思想，而不能将其当成一门具体学科或具体标准来对待。它更多的是起到引领与指导的作用，如果寄希望于靠概念式的推用于行业，那就面临着结果适得其反的风险，甚至出现一面推行精益管理，却因方法方式的失准，事实上却没有丝毫精益，反而其过程本身就是反精益的。

　　在中国传统管理思想及海尔等中国名企的现实案例中，对精益管理都是推崇备至的，而注重统计数据说话的西方管理哲学更是形成了诸多定律，以苛希纳定律为例：即在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍（笔者认为这里的管理人员应该也包括生产人员在内的企业的每一个员工，不能理解成狭义上的行政管理人员）。既然中国式管理以充分考虑到中国人的文化传统及心理行为特征为基础，而西方管理定律又点出了人贵在精的道理，那么从理论上不难看出，中国式的精益管理万不能生搬硬套，徒学其表。中国企业特别是烟草行业有自身的特点，也有自身的问题，当然也有自身的优势，推行精益管理为的是扬长避短，将优势发挥到极致，将利润追求到极限，绝非只是追求一个时髦的管理概念的短视行为。

　　当前中国又迎来了一个前所未有的大变局时代，习近平总书记去年12月30日在主持中央全面深化改革领导小组第八次会议时强调，2014年是全面深化改革的开局之年，改革在一些重要领域和关键环节取得重大进展和积极成效，2015年是全面深化改革的关键之年，气可鼓而不可泄，要巩固改革良好势头，再接再厉、趁热打铁、乘势而上，推动全面深化改革不断取得新成效。作为烟草行业来讲，在税利成功超越万亿目标之后，更要戒骄戒躁，不要在成绩面前被浮躁左右，在各项成本费用上大手大脚。笔者近日从“长江商学院中国企业经营状况指数”（下称长江商学院BCI）12月发布的数据看到，50.5的数值依然维持在创业以来的低估位置，这反映出长江商学院样本企业对未来经营环境态度相当谨慎，我国宏观经济下行的风险依旧严峻。因此在展望2015年的运营态势时，行业已经意识到潜在的压制趋势，而精益管理无疑正是一剂预防针。

　　二、怎样推行精益管理

　　从大野研一的《丰田生产方式》中我们可以看到，在上世纪70年代的石油危机中，丰田生产方式成功帮助丰田公司鹤立全球。然而实际上这位从车间走出来的管理大师早在60年代就已经开始推行该方式了，只不过在后来的经济衰退中，这种方式的优势才被凸显放大而已。行业各公司在推行精益管理时，有可能存在这样一种情况，那就是将公司以前的各专项活动，比如精细化生产、对标创优、样板车间、攻坚年等等将之打碎后再行拼凑，最终将其纳入到精益管理的大旗之下，表面上看来洋洋洒洒，实际上却行之甚少。那么我们到底该怎样推行精益管理呢？

　　笔者是这样理解精益管理的。精，精简，益，效益，即通过精简产生效益。也许有人会说如此简单的理解精益，是不是过于简单。笔者跟国内几家精益管理咨询企业的专家沟通时，特意问过如果按照精简的理解，那么其精简的范围都包括哪些，得到的回答是所有。几番详谈之下，结合自身对精益管理的认识理解，建议可从如下几方面着手进行：

　　首先就是要精简流程。在这里大家可以将流程理解为“事”，以笔者调查过的一家中烟公司为例，其涉及到流程的标准，关联到程序的文件，之多之杂，已经深刻影响到了员工在实际操作中的工作效率，因为要遵守的流程，其各项文件之间勾稽关系并不足够严谨，逻辑条理也不够清晰，势必对员工造成影响，加之每年的内外部审计又主要是以企业自身文件为参照，所以很多不合格项和观察项都被罗列出来，这种情况一方面确因未按照要求执行而导致，但是也有很大的原因是由于文件本身就亟待改进。实际上按常理讲，行业在精简流程时，相比而言实在是有莫大的优势，因为烟草对从原料到市场的调拨都拥有绝对的主动性，再到物资采购、生产环节、研发环节和工商间的销售环节，都是完全可以主动调整的。各中烟公司在推行精益管理时，切不可简单的处理，因为实际上这是一项需要耗时耗力颇久的一项系统工程，特别是对一家公司的全盘程序性文件进行厘清，切除那些流程上多余的根须，并将各流程间进行无缝的组合衔接，对具体的操作人员提出了很高的要求，可以说非经验丰富、能力卓越者不能为之。

　　其次就是要精简人员。既然精简了流程，那么自然就会涉及到精简人员的后续问题。当然，这里的精简绝对不是裁员，而是对员工进行合适的调配。许多公司都常常会感叹，事多的部门人少，事少的部门人多。精简人员就是要解决好这个人员调配的问题。从2014年国家局对各中烟公司（专卖局）的反馈情况来看，其对各公司的机构设置合理性、人员分工等问题都做出了具体的指示，指出了一些需要改进的方面。遵循以人为本的原则，对人员的调配或许就如同棋盘上的棋子，同样一颗棋子，转移到不同的点，所产生的影响和效应或不可同日而语。

　　再次就是要精简思想。为何会说精简思想？在当前的社会转型期之下，不管是企业，还是员工，无不受到社会各种思潮的影响，各种讯息每日纷至沓来，挑动着烟草人的每一根神经。在外潮汹涌的大背景下，烟草人更要沉下心来做好自己的本分，不宜分心太多其他。企业对多元化投资的缩减，员工对自身业务的专注等，都是行业迈向精益和卓越的前提。

　　结尾：小米公司的最新估值已经达450亿美元，成为目前全球价值最高的未上市科技公司，将奇虎360和联想等一众大佬甩出了两条大街，是什么让其成功？那就是“小米模式”，而细心推敲就会发现这种模式实际上正是”精益模式“的中国式胜利（有兴趣的读者可阅读《小米未必赢，“小米模式”一定赢》一文）。

　　成功者无不是精益管理的弘扬者！