烟草在线摘自《东方烟草报》

　　管好“无形的手”，用活“有形的手”。

　　落子京津冀，国家局党组将释放改革红利的切入点和突破口放在市场化取向改革上，应对经济发展“新常态”，实现转型升级“新作为”，开拓出一条专卖体制和市场机制有机结合的新路。

　　顺“市”而为，应“市”而变。

　　基于对市场的敬畏和尊重，浙江中烟工业有限责任公司始终坚信市场对资源配置起决定性作用，牢牢把握“从市场中来，到市场中去”的基本立场，不断完善市场驱动型供应链管理模式，努力提高快速响应市场、跟进市场、服务市场的能力和水平。

　　跟着市场走，盯着市场干。对于这场正由一域推向全局的改革，浙江中烟主动对接，积极作为。

　　承诺践诺，一切围着市场转

　　“按订单组织货源、按需求衔接计划、按价格调整策略”，这是市场化取向改革的题中要义。那么，如何针对这三个核心议题进行有效对接？

　　浙江中烟确定了一条基本服务理念——需什么供什么，需多少供多少，销多快跟多快，可以调整和退货。这既是他们保障货源的承诺，也是紧贴市场的实践。

　　从承诺到实践，体现了浙江中烟跟进与服务市场的基本定位：对于浙产卷烟的所有品牌及规格，市场需要什么就供应什么；对于各个品牌及规格的数量，市场需要多少就供应多少；对于商业企业的销售速度，市场投放有多快货源响应就多快。不仅如此，与商业企业签完的协议可以根据商业企业的需求调整，发出的产品可以退货。

　　协议可调，是尊重市场选择、尊重消费需求的表现。浙江中烟认为，工商之间签订的产销协议虽然基于市场需求预测，但预测不可能百分之百准确。推行市场化取向改革，签订协议注重预测，更应注重过程中基于市场需求的调整。通过调整，不仅可以克服市场不确定因素的影响，还能限制非市场因素的干扰，使协议更真实地反映市场实际。

　　“利群”品牌的市场表现与浙江中烟“需什么供什么，需多少供多少，销多快跟多快，可以调整和退货”的基本服务理念密切相关。正是基于按市场规则和市场需求办事的出发点，2014年，浙江中烟和京津冀13个协议单位之间的协议调整次数达到了174次，其中过程增补调整115次，合计调增“利群”品牌协议达到5万箱。超过四分之一的“利群”品牌协议，是在动态调整中实现的。

　　对接京津冀，态势向好，其关键取决于以“存销比”为核心的供应链系统管理模式。

　　浙江中烟认为，市场化取向改革的一项重大调整变化是货源从基于协议按比例执行投放变为基于市场销售进程按存销比跟进投放。如此一来，扭转了以前僵化执行协议的做法，使货源投放节奏与市场实际需求更加匹配。

　　浙江中烟依据产品销售时段、数量大小、季节性变化、距离远近、日总销量规模、发货周期等因素，与商业企业协同确定了个性化的最高、最低存销比天数。依据商业存销比状态，浙江中烟主动维护商业库存，力求品牌销售“不积压、不断档”。

　　“当日库存量除以移动7天均销量就是存销比天数。”浙江中烟市场营销部一名负责人告诉记者，“根据各商业企业每天的存销比天数，我们及时跟进与服务，做到货源有效衔接。”

　　以某商业企业“利群”（新版）1月7日的库存情况为例，移动7天的均销量为15.672箱，商业库存为107.82箱，则存销比天数为6.88天。当该天数处于设定的存销比天数下限，则需要启动应急补货，防止脱销；当该天数处于设定的存销比天数上限，则需要停止本周期的发货，防止积压。

　　当然，基于“存销比”概念的库存维护和货源供应，有赖于以市场为起点和终点的“五大滚动”（滚动预测、滚动生产、滚动供应、滚动维护、滚动服务）产销运行机制的支撑。

　　顺势谋事，滚动中衔接产销

　　在“按订单组织货源”模式下，市场在变，订单在变，产销运行就需要在变化中贴近市场、满足订单。“滚动”是浙江中烟基于充分尊重市场的前提下对产销运行模式提出的要求。

　　那么，如何让产销衔接真正“动起来”？滚动预测是基本前提。犹如驾车行驶，道路在变化，需要目视前方，在动态中调整方向。市场在变化，需求预测自然也需要滚动调整。

　　“现在，对‘利群’所有规格产品，我们每10天一次滚动提交需求预测；预测须具体到后60天每天的需求订单。”浙江中烟市场营销部的一位负责人告诉记者，“预测不是静止不动的，如果其间跟踪检查发现异常情况，我们将立即启动重新预测。”

　　滚动预测提交后，生产制造中心积极组织滚动生产，向物资采购中心下达滚动备料订单，并按照生产调度管理程序和联营加工管理程序，组织内部生产安排和合作生产调度，动态控制产销存。

　　物资采购中心以滚动供应为目标，根据生产制造中心下达的备料计划以及技术研发中心下达的用料标准，按照备货周期，依据供方管理、采购管理等程序组织滚动备料和供料。

　　技术研发中心依照质量检验和控制程序对品牌进行滚动维护，为生产提供品质保障，为原辅料优化使用提供技术支撑，为市场提供适应性新产品。

　　此外，浙江中烟进一步优化实时货源响应服务，由原来的一周一发货转为采用定时不定量发货为主、应急补货为辅的模式。RFID整托盘联运、GIS平台服务功能，则在提高物流效率的同时，全面提升对商业企业的服务质量。

　　对接京津冀，响应速度越来越快。2013年，浙江中烟在北京市场实现了每日到货；2014年，浙产卷烟在北京市场的月均库存周转达到4次。同样的优化工作，在河北和天津市场也全面展开。其中，保定市场继北京市场之后也实现了每日到货，月均库存周转次数从2次左右提高到4次左右。

　　这样一来，营销跟着市场走，形成愿跟、会跟、善跟的营销工作格局；生产跟着市场走，从“生产什么卖什么”转向“卖什么生产什么”；采购跟着市场走，做到原辅料对当前市场需求的快速响应和对长期需求的有效保障；研发跟着市场走，以市场需求决定研发工作的重点和方向，实现研发前移。

　　跟着市场走，后一环节保障前一环节，环环相扣、一路跟进。这种市场驱动的流程化运作模式，具有鲜明的浙江中烟特色。事实证明，这种模式较好地适应了行业市场化取向改革的要求，也为品牌的稳步成长提供了保障。

　　协同协作，用指数研判品牌

　　“按价格调整策略”，对于商业企业而言，是以价格为依据，调整投放策略，维护好零售客户的利益；对于工业企业来说，就是在商业企业投放原则的指导下，维护好品牌的状态。

　　浙江中烟认为，价格、社会存销比和要货积极性是衡量品牌状态的“三大营销指数”。价格指数是第一信号，直接反映浙产卷烟在市场上的供求关系；社会存销比指数是调控杠杆，直接反映浙产卷烟的可销天数和断货率；要货积极性指数则直接反映商业企业的投放策略和零售客户的需求潜力。

　　为了更好地维护品牌状态，浙江中烟着力通过以价格为核心的“三大营销指数”信息采集来加强工商协同，形成面向零售客户的供货策略，力求稳定市场、满足消费。

　　“如果脱离了消费需求，产品虽然可以暂时进入零售客户柜台里，但是到不了消费者那里。”浙江中烟市场营销部省外业务负责人认为，“时刻关注消费需求是品牌保持良好状态的根本保证。”

　　在业务实践中，浙江中烟逐步建立完善了价格采集体系，定时采价分析，作为“销量服从价格”货源跟进的基本依据；通过社会存销比，基于品牌每周社会库存与可销天数，协同商业企业评估品牌市场状态；解析要货积极性，以零售客户订足面和订足率为衡量指标，研判品牌的市场满足度和增长空间。

　　截至目前，在京津冀地区，五家单位的市场建立了要货积极性指数分析，北京市场建立了要货积极性每周数据监测。与此同时，浙江中烟营销团队也形成了向省级公司月报、向地市级公司周报市场状态的定期沟通机制。

　　通过三大指数形成全局视角，浙江中烟综合分析市场状态，及时调整品牌状态。“利群”品牌能够在销量增长的同时，结构顺向调整，单箱结构持续上移，价格保持合理梯次，社会库存一直处在偏低的水平，也得益于此。

　　不仅如此，为了更好地响应市场、跟进市场、服务市场，浙江中烟有序扩展合作生产，努力从货源组织、管理模式、品牌发展上与市场化取向改革做好对接。

　　过去两年间，浙产卷烟合作生产规模从87万箱增加到145万箱。在这一过程中，浙江中烟力求货源组织能够基本满足改革试点的要求，品牌发展能够基本实现行业做大做强品牌的目标，合作生产能够基本实现双方互利共赢，产品质量基本保证同质化水平。

　　为此，以“统一质量标准、规范过程管控、追求计划可调、坚持问题导向、突出人才保障”为指导，浙江中烟初步建立了一套合作生产管理体系。同时，他们重点开展“复合调度”专题研讨，着力解决计划资源和市场需求、可供货源和调拨需求、生产组织和货源保障等重点难点问题。

　　改革的力量来自市场，改革的举措释放潜能。对接京津冀，浙江中烟的探索朴实而又生动。从需求到供给，从体制到机制，浙江中烟顺“市”而为，应“市”而变，全力以赴跟进行业市场化取向改革。